【正文】 應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團 市場應(yīng)變力 、 靈活性 差等而貽誤市場機會 。 而這一體制的不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風險。在這一體制下，集團 重大財務(wù)決策權(quán)集中 于總部。一般認為，企業(yè)集團 財務(wù)管理體制按其集權(quán)化 的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)制式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制。 企業(yè)集團財務(wù)管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織結(jié)構(gòu)及其責任定位等，對集團內(nèi)部各級財務(wù)組織就權(quán)利、責任等進行劃分的一種制度安排。當然，上述所有管理都應(yīng)基于集團公司治理的框架之下。人力資源是企業(yè)集團的重要資源，加強人力資源管理已成出資人、企業(yè)家的管理共 識。財務(wù)控制與管理功能是企業(yè)集團管理的核心。（ 3）財務(wù)控制和管理功能。母公司通過投資、融資和產(chǎn)權(quán)運作，實現(xiàn)資本的保值增值，包括通過投資、兼并等方式 經(jīng)營子公司，調(diào)整重組集團的存量資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，也包括在國內(nèi)外資本市場融資，通過上市、配股、出售股權(quán)、發(fā)行債券等形式，取得發(fā)展資本，推動集團的持續(xù)發(fā)展。母公司負責組織制定和監(jiān)督實施集團的發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃，同時對戰(zhàn)略實現(xiàn)中的重大事項進行協(xié)調(diào)和管理。 集團總部功能定位的主要表現(xiàn)在哪些方面？ 企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源整合與管理協(xié)同，要達成資源整合與管理 28 協(xié)同效應(yīng)，母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間應(yīng)當遵循集團一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”以實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運行。其二，N 型組織 (網(wǎng)絡(luò)型組織 )， N 型組織也稱 網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼 U 型、 H 型、M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式 。 U 型、 M 型及 H 型組織的優(yōu)劣比較 組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)劣分析 U型 M型 H型 優(yōu)點 確 效 戰(zhàn)略 失 司 不足 困難 沖突 、協(xié)調(diào)成本高 而不利于控制 資源和技能幫助各成員企業(yè) （ 2） 企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展：其一，混合組織結(jié)構(gòu)，不同組織結(jié)構(gòu)各具優(yōu)缺點，并適應(yīng)不同情況。在 M 型結(jié)構(gòu)中，總部按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶（市場）等將集團所屬業(yè)務(wù)及下屬各經(jīng)營單位進行歸類，從而形成總部直接控制 的 若干事業(yè)部 ，然后由事業(yè)部行使對其所轄各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位（即子公司或?qū)O公司等）的“歸口”管理?？偛咳绾伟l(fā)揮其戰(zhàn)略管理功能，強化母子公司的“目標一致”及應(yīng)有的管理互動，妥善平衡集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，發(fā)揮集團業(yè)務(wù)經(jīng)營、管理的協(xié)同效應(yīng)等，是這類集團組織面臨的主要問題。集團總部下設(shè)若干子公司，每家子公司擁有獨立的法人地位和比較完整的職能部門。從企業(yè)集團發(fā)展歷程看， U 型組織主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團。 （ 1）企業(yè)集團的基本結(jié)構(gòu)：現(xiàn)代企業(yè)組織，尤其是大型企業(yè)集團，其基本組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即 U 型結(jié)構(gòu)、 H 型結(jié)構(gòu)和 M 型結(jié)構(gòu)。這種“超越”法律關(guān)系的集團內(nèi)部管理體制有助于提升集團內(nèi)部資源整合力度、集團總部對下屬成員單位的財務(wù)控制力度，從而保障集團戰(zhàn)略的有效實施，但也有可能“引發(fā)”集團內(nèi)部“治理”與內(nèi)部“管理”間 的矛盾，增加集團財務(wù)管理的復雜性。（ 5） 集團財務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系：為更好地發(fā)揮集團財務(wù)資源優(yōu)勢，企業(yè)集團財務(wù)管理并不完全以法律關(guān)系為基礎(chǔ)。在這里，財務(wù)管理“集中化”并不等于財務(wù)管理“集權(quán)制”，財務(wù)管理集中化意味著企業(yè)集團財務(wù)制度、管理體系的統(tǒng)一。（ 4）總部管理模式的集中化傾向：企業(yè)集團健康發(fā)展離不開有效的財務(wù)管控。 （ 3）財務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化，與單一企業(yè)組織相比，集團財務(wù)管理的戰(zhàn)略導向更為明顯。 25 （ 2）多級理財主體及財務(wù)職能的分化與拓展，針對企業(yè)集團大多采用“母公司 — 子公 司 — 孫公司”等這樣一種組織架構(gòu)，集團財務(wù)管理主體也呈現(xiàn)“集團總部 — 下屬成員企業(yè)”等多級化特征。 財務(wù)管理是一項綜合性的價值管理活動。其中，資本優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提；資源優(yōu)勢則企業(yè)集團發(fā)展的根本；管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。母公司只有自身練就了很強的管理能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系（管理優(yōu)勢），才有可能開展對并購并“輸出管理”。 3．管理能力與管理優(yōu)勢。母公司只有具備上述各項中的獨特優(yōu)勢，方可與被并入企 業(yè)形成互補，從而形成真正意義的企業(yè)集團。因此， 24 判斷母公司資本優(yōu)勢主要考慮母公司自身的存量資本實力和未來融資能力兩點。一般認為，母公司所需的組建有： 1．資本及融資優(yōu)勢，如果母公司沒有資本優(yōu)勢，組建集團也就成為一句空話。 ，母公司所需的組建優(yōu)勢有哪些？ 單一企業(yè)組織要集成、演化為企業(yè)集團，必須有優(yōu)勢。 將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起， 從而 降低成本； （ 3）共享品牌。“相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營管理優(yōu)勢，主要表現(xiàn)為：（ 1）優(yōu)勢轉(zhuǎn)換。 。壟斷 理論 —— 壟斷理論源于企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟原理及企業(yè)對壟斷利潤的追求。如規(guī)模經(jīng)濟理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟理論、角色缺失理 論等。這一理論有助于解釋“多元化”戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織戰(zhàn)略。 （ 2）資產(chǎn)組合與風險分散理論 ：單一企業(yè)因受規(guī)?；蛐袠I(yè)等多種因素限制而難以避免風險，而為抵御市場風險，企業(yè)不僅需要在某一行業(yè)內(nèi)做大做強，而且還需要涉足其他行業(yè)并力圖做 大做強，因為只有這樣才能在一定程度上保證某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險。企業(yè)集團產(chǎn)生與發(fā)展正是基于這一理論邏輯。會使在市場上無法交易或交易成本很高的交易行為在其內(nèi) 部得以實現(xiàn)、且交易成本相對較低。但也有不足，主要體現(xiàn)在：交易成本較高和可能缺乏中間產(chǎn)品交易市場。 當人們需要某種產(chǎn)品時，人們可以直接通過市場買賣來取得，因此，市場交易是一種最直接的交易形式。此外，還有規(guī)模經(jīng)濟理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟理論和角色缺失理論。 。在這里，“級”是指企業(yè)集團內(nèi)部控股級次或控股鏈條，它包括：第一級：集團總部（母公司）、第二級：子公司、第三級：孫公司、等等。 （ 2）多級法人：企業(yè)集團是一個多級法人聯(lián)合體。產(chǎn)權(quán)具有排它性，它衍生或直接體現(xiàn)為對被投資企業(yè)重大決策的表決權(quán)、收益分配權(quán)等等一系列權(quán)力。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團具有如下基本特征： 21 （ 1）產(chǎn)權(quán)紐帶：企業(yè)集團作為一個企業(yè)族群，產(chǎn)權(quán)是維系其生成與發(fā)展的紐帶。 、分部業(yè)績與評價指標 、分部業(yè)績與評價指標 五、理論問題：（答案要點僅供參考） 。 產(chǎn)出效率 59．企業(yè)集團業(yè)績評價工具主要有（ ABE ）等。 D.凈資產(chǎn)收益率 57．償債能力可以分為（ AC）等大類。下列指標屬于財務(wù)業(yè)績的有（ ABCE）。 A.多層級 性 D. 戰(zhàn)略導向性 20 54．一般認為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括（ BCE）等方面。 動 52．從價值驅(qū)動因素角度，通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標分析，主要關(guān)注的問題有（ AC ）。下列信息屬于內(nèi)部信息的有（ ABDE ）。 利潤的關(guān)系 50．任何財務(wù)管理分析都是對信息的剖析與再利用。 48．反映資產(chǎn)使用效率的財務(wù)指標（ BCD）。 A. 股東大會 B. 董事會 C. 預算委員會 D. 預算 工作組 E. 各責任中心 46．企業(yè)集團財務(wù)管理分析至少包括 ( BD )等大類。 B. 現(xiàn)金流預算 C. 資產(chǎn)負債表預算 E. 利潤表預算 44．集團下屬成員單位預算的內(nèi)容包括 算 45． 集團多級法人制要求建立多級預算管理組織。 A. 收入 C. 產(chǎn)品單位成本 D. 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 42．預算監(jiān)控指標中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標有（ BCD）。 A. 戰(zhàn)略性 C. 機制性 D. 全程性 E. 全員性 40．企業(yè)集團預算中的經(jīng)營預算包括（ CDE ）等內(nèi)容。 A. 戰(zhàn)略風險 B. 信用風險 D. 市場風險 E. 操作風險 38．預算管理的環(huán)節(jié)一般包括（ BCDE）。 A. 集團所屬的行業(yè)特征 B. 集團成長速度 C. 集團盈利水平 D. 資產(chǎn)負債間的結(jié)構(gòu)匹配程度 E. 集團經(jīng)營風險 36． 短期融資券籌資的 缺 點 是（ CD ）。其中的“三權(quán)”指的是（ BDE ） 33．企業(yè)集團 資金集中管理模式 有多種，主要包括（ ABCDE ）。 模相近 31．關(guān)系到企業(yè)集團融資這樣重大決策事項時， 應(yīng)遵循 （ ADE ）等 基本原則 。 30．并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司。財務(wù)風險所涉及的 17 核心問題包括（ ABCDE ）。 險 ，提高效率 ，提高資本配置效率 27．審慎性調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風險，如（ ABCDE ）等。 E.企業(yè)集團增長速度 25. 專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（ ACD ）。 產(chǎn)剝離 24．集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解? 戰(zhàn)略 ，企業(yè)集團管控主要有（ ABD）基本模式 A 戰(zhàn)略規(guī)劃型 （ BD ）等方面。 單位級戰(zhàn)略 ，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)整合管理，它具有（ ACD）特征。 B. 財務(wù)管理與監(jiān)督C. 財會內(nèi)控機制建設(shè) D. 企業(yè)會計基礎(chǔ)管理 E. 重大財務(wù)事項監(jiān)管 17. 企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為 一個動態(tài)過程，主要包括（ BDE ）等階段。 B、存在決策風險 D、降低應(yīng)變能力 理的積極性 優(yōu)點 主要有（ CDE ）。 低 15 ( CD )。 A. 集團整體價值最大化的目標導向 B. 多級理財主體及財務(wù)職能的分化與拓展 C. 財務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化 D. 總部管理模式的集中化傾向 E. 集團財務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系 ，企業(yè)集團 財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度 包括有（ ABD ）等類型。 A. 企業(yè)集團整體戰(zhàn)略 C. 產(chǎn)業(yè)布局及整合 D. 內(nèi)部運營與管理協(xié)調(diào) 8. 相關(guān)多元化企業(yè)集團的“相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（ BCD）等方面。 C． C35% D． 51% E． 100% 5. 從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在 源能力的放大 C. 收益相對較高 E 風險分散 6. 金融控股型企業(yè)集團的劣勢主要表現(xiàn)在（ ABD ）。 部 4. 下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例。 C. 重組 2. 在企業(yè)集團的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有（ AE ）。 75．外部評價標準是指從企業(yè)外部取得的標準，包括（ B ）、同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或排名前 5 家企業(yè)的平均標準、資本市場標準（如資本市場期望收益率）等。 D.集團整體業(yè)績評價 73．企業(yè)集團整體財務(wù)業(yè)績，主要以財務(wù)指標方式來反映企業(yè)集團盈利能力、資產(chǎn)運營與周轉(zhuǎn)、（ A ）和經(jīng)營增長等方面業(yè)績。 13 71．盈利能力，它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動取得（ D ）的能力。 69．從業(yè)績可控性程度可分為（ D ）與管理業(yè)績。 67．基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應(yīng)在報告內(nèi)容體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預算目標；（ A ）；差異分析；未來管理舉措等四項內(nèi)容。 65．資產(chǎn)負債率，也稱負債比率，它是企業(yè)（ A ）與資產(chǎn)總額的比率。利潤表的編制邏輯是 =營業(yè)收入 — 費用 63．凈利潤是利潤總額扣減按所得稅法計算的（ D ）后的利潤凈額。 12 率 59．利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)（ A ）基本報表 60．現(xiàn)金流量表是反映企業(yè)在一定時期內(nèi)（ C ）流入與流出的報表?！白龃蟆睂蛳?，預算指標會側(cè)重（ B ）。 則 56．通過預算指標，明確集團內(nèi)部各責任主體的財務(wù)責任；通過有效 激勵，促使各責任主體努力履行其責任，這些均表明預算管理具有（ C ）特征。 54．（ D ）屬于預算監(jiān)控指標中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標指標。 52． 如果集團下屬公司屬 于集團總部的（ D ），則總部有權(quán)直接下達預算目標?！白鰪姟睂蛳拢A算指標會側(cè)重（ D）。 49．預算管理強調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預算管理的（ A ）。 47．在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中，（ D ）負責審批股利政策 。 D. 365 45． 企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當具備條件 之一， 母公司成立 （ B ） 年以上并且具有企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理和資金管理經(jīng)驗 。 44．短期 融資券的期限最長不超過 （ D ） 天。B. 30% 之一， 申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總 額不低于人民幣 （ D ） 億元 。 D. 計提折舊 40．