【文章內(nèi)容簡介】 面預算落到實處，行到實處。集團公司應設置預算管理委員會，負責集團公司全面預算的編制 、 匯總 、 平衡 、審定及組織實施與調(diào)整。在編制預算時，一般采用上下結(jié)合的方式，即首先由集團公司根據(jù)整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略，提出預算目標，并將其分解下發(fā)到各子公司，各子公司結(jié)合自身情況，編制各自的預算草案上報，最后由預算委員會對各子公司 的預算草案進行匯總和審核，經(jīng)綜合平衡后下發(fā)到各子公司予以執(zhí)行，當然在預算執(zhí)行過程中，必須采取有效的激勵和約束機制，方能保證預算目標的徹底完 7 成。企業(yè)集團要實現(xiàn)制定的整體戰(zhàn)略目標，就必須嚴格按照總預算來發(fā)展和運行，同時總預算的正常運行也需要相關制度體系來保證，例如資金集中管理體系 、 人力資源管理體系 、 產(chǎn)品開發(fā)體系 、 市場營銷體系等，其中資金集中管理體系的作用主要體現(xiàn)在以下幾點： 通過對集團資金的集中管理，可以在最短的時間了解集團資金狀況，根據(jù)總預算對資金需要，合理安排如何提供資金幫助。 通過集團資金管理部門統(tǒng)一 到銀行授信，得到銀行最大限度的貸款優(yōu)惠，在自有資金不充足時，及時得到貸款支持。 通過集團資金的集中管理，可以有效防范各種資金風險，防止集團出現(xiàn)資金鏈斷裂的危險，為集團的平穩(wěn)發(fā)展保駕護航，最終實現(xiàn)集團預算規(guī)劃的戰(zhàn)略目標。 （ 2） 加強集團內(nèi)部控制職能 。 集團資金集中管理同樣是集團內(nèi)部控制工作中的重要一環(huán)，主要體現(xiàn)在通過資金集中管理，集團總公司實現(xiàn)了對下屬單位資金的監(jiān)控，減少了下屬單位對資金的直接管理，有效控制下屬單位資金權限過大 、資金隨意坐支 、 隨意挪用資金現(xiàn)象的發(fā)生。其次通過成立專門的集團資金管理部門或單位，可 以提高資金管理的專業(yè)性和規(guī)范性，有效的防止了各種財務風險的發(fā)生。 集團資金集中管理體系和財務集中制相結(jié)合，能夠更好的實現(xiàn)集團內(nèi)部控制工作。財務集中制就是把集團控制的下屬單位財務部門人員統(tǒng)一由集團總公司進行委派 、 監(jiān)督 、 考核，工資由集團總公司統(tǒng)一發(fā)放，徹底打破財務人員受制于下屬單位不能認真執(zhí)行集團各種管理制度的弊端。集團資金集中管理和財務集中制的結(jié)合是一種必然趨勢，集團資金集中管理體系只是對集團資金管理模式和流程的設計和安排，而這種模式或流程的實施必須依靠相關人員參與，如果相關人員管理權限分散，思想不統(tǒng)一，再好 的管理模式也不可能發(fā)揮真正的作用。其次財務集中制也是現(xiàn)在國內(nèi)外大型企業(yè)集團財務管理的發(fā)展趨勢，很多的企業(yè)集團都把財務集中管理做為一項重要工作。 （ 3） 提高集團資金效率和收益 。 通過集團資金集中管理，減少了資金沉淀，提高了集團資金使用效率，實現(xiàn)了集團資金效益最大化。例如通過內(nèi)部貸款 、 票據(jù)貼現(xiàn)，減少了集團的外部融資利息支出；通過內(nèi)部單位減少外部銀行轉(zhuǎn)帳，節(jié)省了銀行手續(xù)費；通過財務公司幫助集團發(fā)行債券籌集資金，合理設計集團負債結(jié)構，通過辦理融資租賃業(yè)務 、 產(chǎn)品消費貸款業(yè)務，幫助集團擴大產(chǎn)品銷售 8 那么企業(yè)集團在設計資金 集中管理體系時，應如何選擇具體資金管理模式？結(jié)合我在中煙集團做所得稅匯算時對其了解，介紹一下河南中煙工業(yè)有限責任公司越做越大，越做越強的管理方法。 9 三 河南中煙工業(yè)有限責任公司 案例介紹 那么企業(yè)集團在設計資金集中管理體系時，應如何選擇具體資金管理模式？結(jié)合我在中煙集團做所得稅匯算時對其了解，介紹一下河南中煙工業(yè)有限責任公司越做越大，越做越強的 財務管理模式。 （一）河南中煙工業(yè)有限責任公司 簡介 2021 年元月，河南煙草實行工商管理體制改革，河南中煙工業(yè)公司 正式成立。 2021 年 11 月，河南中煙工業(yè)公司與所屬新鄭煙草（集團）公司 、 許昌卷煙總廠 、 鄭州卷煙總廠實現(xiàn)一體化合并重組，并正式于 2021 年 8 月，依法更名改制為“河南中煙工業(yè)有限責任公司”，形成河南省唯一的煙草集團。新的河南中煙工業(yè)有限責任公司下設新鄭 、 鄭州 、 許昌 、 安陽 、 南陽 、 駐馬店 、 漯河 、 洛陽8 個卷煙廠和河南卷煙工業(yè)煙草薄片有限公司，現(xiàn)有職工 17000 余人，年產(chǎn)銷卷煙 310 多萬箱，總資產(chǎn) 134 億元。經(jīng)營范圍為煙草制品的生產(chǎn) 、 銷售，煙用物資 、煙機零配件的經(jīng)營，煙葉進口和卷煙出口業(yè)務，與煙草制品生產(chǎn)銷售相關的其它生產(chǎn)經(jīng)營 、 多元化經(jīng)營 、 資產(chǎn)經(jīng)營等。 隨著企業(yè)組織結(jié)構調(diào)整和產(chǎn)品結(jié)構調(diào)整的加快推進， 為促進公司的進一步發(fā)展和競爭力的提升，在調(diào)研了多個外單位企業(yè)集團資金管理模式，經(jīng)過多種資金管理產(chǎn)品的分析比對后，河南中煙工業(yè)有限公司集團于 2021 年 1 月開始籌建集團資金結(jié)算中心以對企業(yè)集團資金進行集中 、 高效的管理。 經(jīng)過集團統(tǒng)一部署，結(jié)算中心以及下屬各分公司的通力合作，在 12 月間，中心完成了統(tǒng)一結(jié)算所需具備的所有基礎工作，包括各分公司資金中心外帳戶的清理 、 資金計劃上報系統(tǒng)所需的基數(shù)數(shù)據(jù)維護 、 網(wǎng)上銀行的開通，結(jié)算中心于2021 年 3 月開始正式開始運行。 （二）中煙集團資金結(jié)算中心 運行 模式 各分公司按照 “ 集中管理，統(tǒng)一結(jié)算，核定定額，有償使用 ” 的原則，結(jié)合自身的情況設立內(nèi)部資金結(jié)算中心 ，以統(tǒng)一辦理系統(tǒng)內(nèi)各 分公司 與省內(nèi)外各煙廠 10 之間的卷煙貨款結(jié)算業(yè)務和協(xié)調(diào)分公司系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)與企業(yè) 、 企業(yè)與銀行之間的資金結(jié)算與信貸業(yè)務，從而能積極籌措并有效的組織使用資金。其運行的基本模式為： 中煙集團本部 是全 省 煙草流通企業(yè)集中統(tǒng)一管理的資金結(jié)算中心，在 中煙集團本部的 領導下，按照歸口管理的要求，明確分工 、 各負其責。分公司卷煙經(jīng)營部 、 業(yè)務 、 儲運 、 財會部門共同承擔結(jié)算中心的工作任務，對所分 公司承擔資金結(jié)算的指導 、 協(xié)調(diào) 、 監(jiān)督 、 檢查 、 考核的工作職責。 （ 1）結(jié)算中心為每個 分公司 開立一個戶頭， 各分公司 的應付貨款及資金往來均通過結(jié)算中心結(jié)算，以確保全區(qū)卷煙調(diào)入貨款的按期支付。 （ 2）結(jié)算中心對 各分公司 建立資金往來對帳單，設立應收和應付款項及備用金等帳戶，按照發(fā)生額，每天進行登記，根據(jù) 各 分公司開具的貨物增值稅發(fā)票及銀行收款憑據(jù)辦理結(jié)算，并序時登記貨 （ 3）結(jié)算中心根據(jù) 各分公司 簽定的卷煙購貨合同和各單位資金實際 狀況，對各單位核定日常必須的周轉(zhuǎn)資金定額，其余流動資金必須及時劃入分公司結(jié)算中心帳戶。 （ 4）各分公司根據(jù)各地的實際，采用委托收款或托收承付。 各分公司收到省 外 煙廠送來的卷煙后，應當即將驗收入庫單傳真至分公司，再由分公司業(yè)務科按照各單位具體收貨品牌 、 數(shù)量及時向結(jié)算中心出具 “ 商品直運通知單 ” ，結(jié)算中心憑此通知單向 各分公司 開具增值稅銷貨發(fā)票，以此作為收款依據(jù)。 （ 5） 各分公司 出現(xiàn)資金短缺，不得自行向當?shù)厣暾埥杩?，?中煙集團本部后視情況而定。若結(jié)算中心的資金周轉(zhuǎn)情況良好，則可內(nèi)部解決，本著有償使用的 原則，結(jié)算中心按照國家金融利率政策計算借款利息，待 分 公司資金周轉(zhuǎn)后，再償還結(jié)算中心本利；若結(jié)算中心資金周轉(zhuǎn)不靈，也須統(tǒng)一由結(jié)算中心向銀行籌借資金，從而減少整體的利息支出。同樣的， 各分公司 在結(jié)算中心的存款也按照國家金融政策定期計算出存款利息。這相當于由結(jié)算中心統(tǒng)一向銀行存入貨款，所得利息根據(jù)其本金數(shù)再分攤給 各分公司 ，充分發(fā)揮出內(nèi)部管理的優(yōu)勢，將借款利息降到最低。 11 （三）資金結(jié)算中心模式 運行效果 ，河南中煙工業(yè)有限公司所屬各分公司自行到銀行多頭開戶 、 多頭貸款，有些分公司的銀行開戶數(shù)在十個左右 ，造成了資金的分散，使用效率低，相應的資金使用成本 、 占用成本居高不下，相當不利于管理。 而中心成立后，首先是統(tǒng)一了進行網(wǎng)上銀行結(jié)算的四大銀行，限期清理了分公司在四大銀行外的不必要帳戶的清理，把一些閑散資金 、 休眠資金都清理出來統(tǒng)一集中到資金池中，第一步是實現(xiàn)了銀行帳戶的有效監(jiān)管。資金集中后，各分公司的所有收入都即時自動上收至中煙公司本部結(jié)算中心的資金池，而所有支出均是在計劃范圍內(nèi)統(tǒng)一在四大銀企直聯(lián)銀行集中辦理，不僅在管理上做到了對所有進出資金的統(tǒng)一監(jiān)控，更是通過銀企互聯(lián)實現(xiàn)了高效率的財務信息化。 未進行集中結(jié) 算前，分公司有如一盤散沙 、 各管一攤，銀行開戶 、 資金的計劃管理 、 資金的進出管理都是隨意無序的，中煙公司本部對分公司未能實時監(jiān)控，都是事后管理，比較被動。而通過集中辦理，所有分公司的帳戶均在中煙公司本部事前 、 事中 、 事后監(jiān)控中，強化了內(nèi)部控制與約束機制。而對分公司而言，集中結(jié)算前都是手工開支票 、 跑銀行的情況較為普遍，不僅支票手續(xù)費高 、 而且容易出錯 、 跑銀行的時間與成本也都高 。而通過集中結(jié)算后，各單位通過網(wǎng)上發(fā)起付款流程審批，經(jīng)過相應責任人的網(wǎng)上簽批后，直接在辦公室里就可通過銀企互聯(lián)付款，而中煙公司本部資源的整合也帶 來銀行對企業(yè)結(jié)算成本的打包收費，相應的銀行支付手續(xù)費以及付款的時間成本都大大的節(jié)省，真正實現(xiàn)了綠色 、 高效的辦公。 ，成立結(jié)算中心后，各分公司的資金都在中煙公司本部資金池統(tǒng)一監(jiān)控中，分公司的支出均是每月報計劃，經(jīng)中煙公司本部審批同意后方可在計劃內(nèi)使用，且固定了工程支出等大額資金的流出日期，也就是說資金支出的節(jié)奏基本也在中煙公司本部統(tǒng)籌中，這樣一來，就對中煙公司本部整體的資金運作提供了強有力的支持。自從結(jié)算中心成立來，由結(jié)算中心統(tǒng)一做的金額較大的理財項目已有五個，由于資金量大，現(xiàn)在與銀行合作 的理財產(chǎn)品都是與銀行個案談判，所獲得的資金的短期收益率基本保持在 8％，高于銀行同期七天通知存款利率近 5％以上，相比以前各分公司分散資金各自做理財，不僅在收益率有了大幅度的提高，而且在這些理財環(huán)節(jié)又相當于整合了各公司的人力物 12 力，由結(jié)算中心出面統(tǒng)一做，在資金與時間成本 、 工作效率上有了大幅度提高。 ，中煙公司本部資金的規(guī)模擴大了，對合作銀行來說，資金量越大重視度就越大，有利于強化現(xiàn)在中煙公司本部對銀行的地位，現(xiàn)在，在銀行授信 、 銀行業(yè)務的談判 、 手續(xù)費等的談判中都大大有利于中煙公司本部，真正實現(xiàn)了降低中煙公司本部資金風險和財務費用 、 提高中煙公司本部信用等級與資金調(diào)劑使用 、 實現(xiàn)中煙公司本部內(nèi)二級企業(yè)間的資金調(diào)劑 、 有效利用存量資金支持公司業(yè)務發(fā)展加快資金內(nèi)部周轉(zhuǎn)。 ，結(jié)算中心的成立相當于企業(yè)的內(nèi)部銀行開業(yè)，以前如果哪個分公司遇到資金不足需貸款的，都是各自向銀行多頭貸款，不僅流程復雜，而且貸款利息支出高。而現(xiàn)在，分公司如遇資金不足情況的，可以向結(jié)算中心申請貸款，通過中煙公司本部資金的內(nèi)部調(diào)劑，減化了外部銀行貸款的復雜化，實現(xiàn)了資金的合理配 置，降低了銀行貸款規(guī)模，減少了貸款利息的支出，最終也規(guī)避了分公司對外貸款給中煙公司本部公司造成的一些風險。 13 四 案例分析 （一） 設立企業(yè)集團資金結(jié)算中心的基礎條件 財務結(jié)算中心作為一種新型的資金管理形式，具有資金融通 、 內(nèi)部監(jiān)控 、 增收節(jié)支 、 擴大信用的功能。然而，并不是任何一個企業(yè)集團都能建立財務結(jié)算中心以實現(xiàn)這些基本功能。從目前一些大型企業(yè)集團財務結(jié)算中心運作的實踐看，設立集團財務結(jié)算中心必須具備以下幾個基礎條件： 1． 資金環(huán)境較寬松。集團公司及成員企業(yè)資產(chǎn)負債率不能太高，一般在 50％－ 70％為宜，各分公司在業(yè)務經(jīng)營中應有經(jīng)常性的現(xiàn)金流入，資金較寬裕，且流動性好，從而使結(jié)算中心的運作有可靠的資金基礎。若企業(yè)集團系統(tǒng)內(nèi)資產(chǎn)負債率普遍較高（超過 80％），償債壓力大，資金有節(jié)余的企業(yè)少，需要資金的企業(yè)多，在此條件下成立結(jié)算中心，使下屬企業(yè)所需資金全部由結(jié)算中心以貸款方式提供，沒有了對外籌資的壓力，最終必將使結(jié)算中心入不敷出，難以支撐下去。 2． 經(jīng)濟效益較好。企業(yè)集團及各企業(yè)經(jīng)濟效益好，特別是集團母公司有較好的發(fā)展前景，獲利能力強，經(jīng)濟實力雄厚，財務結(jié)算中心就具有較高的銀行信用，從而較容易取得 銀行貸款，確保集團內(nèi)各公司的資金需求。相反，若集團公司及成員公司經(jīng)濟效益差，財務狀況不良，財務結(jié)算中心則很難憑自身的實力從商業(yè)銀行取得貸款，從而也無法滿足集團的資金需求，財務結(jié)算中心也就喪失了存在的意義。 3． 集權型管理基礎。一般地說，一個集團企業(yè)較長期地推行集權型管理模式，那么財務結(jié)算中心要集中調(diào)劑使用資金并對資金進行監(jiān)控就具備了較好的基礎，運用起來也就得心應手。相反，若集團公司對集團企業(yè)的管理權和決策權如投資權 、 資產(chǎn)處置權 、 收益分配權對及人事權等不能有效控制，那么財務結(jié)算中心要集中集團范圍內(nèi)的資金進行調(diào) 劑使用和監(jiān)控就十分困難。 4． 企業(yè)地理位置集中。由于過去集團內(nèi)各企業(yè)可在就近的開戶銀行辦理資金結(jié)算業(yè)務，現(xiàn)在則要全部通過集團的財務結(jié)算中心，空間的擴大和時間的延長，無疑會增加交易成本降低工作效率。因此，集團內(nèi)各企業(yè)的地理分布應相對集中，以保證集權的管理層能夠靈活反應快速決策，減少管理控制成本。 可見，企業(yè)集團財務結(jié)算中心的設立是有條件的，若條件不具備，即使財務 14 結(jié)算中心勉強建立起來了，也難以達到預定效果，最終得不償失。 （二）當前企業(yè)集團財務結(jié)算中心運行中存在的問題 L． 行政干預較多，貸款管理較弱。財務結(jié)算中 心不同于商業(yè)銀行，它作為企業(yè)集團的直屬職能部門受制于企業(yè)的領導。銀行實行資產(chǎn)風險管理，對貸款的審查極為嚴格，責任明確，而結(jié)算中心放貸由集團領導決定，極少考慮其資產(chǎn)狀況和效益回報，既不用擔保，也無