國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管理制度建立的必要性和可行性(編輯修改稿)
2024-10-09 09:03 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，也只是企業(yè)所有者的 “ 打工仔 ” ，同企業(yè)的其它管理人員，同一般的雇傭勞動(dòng)者并沒(méi)有本質(zhì)上的區(qū) 別，區(qū)別只是在于：他的素質(zhì)可能比較高、工作職位相對(duì)比較重要、付出的 “ 勞動(dòng) ” 價(jià)值可能比較高，因而需要獲得更多一點(diǎn)的報(bào)酬而已。而報(bào)酬的多少是由所有者與經(jīng)營(yíng)者事先就確定好了的，如果經(jīng)營(yíng)者覺(jué)得條件不夠，他完全可以不接受，而如果接受了，就意味著他認(rèn)可了所有者所開(kāi)出的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)，也認(rèn)可了所有者對(duì)他的努力要求，這是一種嚴(yán)格的契約關(guān)系，是法律所規(guī)定了的，也是現(xiàn)代社會(huì)的基本準(zhǔn)則所賦予的。 顯然，讓經(jīng)營(yíng)者成為所有者，并不是提升經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)關(guān)切度的唯一途經(jīng)。事實(shí)上，無(wú)論是作為所有者的經(jīng)營(yíng)者，還是作為非所有者的經(jīng)營(yíng)者，他們對(duì) 企業(yè)的關(guān)切度，最終都是取決于一個(gè)共同的要素，即企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的利益回報(bào)。作為所有者的經(jīng)營(yíng)者，他們之所以關(guān)心企業(yè)，是因?yàn)樗麄兿Ｍㄟ^(guò)運(yùn)作，使企業(yè)的資產(chǎn)增值，給自己帶來(lái)更多的紅利收入；而對(duì)那些不是所有者的經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，他們運(yùn)作企業(yè)的目的是希望能從企業(yè)取得更多的收入。如果我們能夠營(yíng)造出一種有效的激勵(lì)、約束機(jī)制，即制訂出一種良好的、有利于企業(yè)持續(xù)和穩(wěn)定發(fā)展的管理制度，在經(jīng)營(yíng)者為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的同時(shí)，也能讓經(jīng)營(yíng)者取得他們所希望的回報(bào)，那么，經(jīng)營(yíng)者就沒(méi)有理由不會(huì)像投資者那樣關(guān)心他所經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。當(dāng)然，高回報(bào)的同時(shí)也意味著一種高 風(fēng)險(xiǎn)，如果經(jīng)營(yíng)管理不善，經(jīng)營(yíng)者就隨時(shí)有可能被解聘或撤換，也就是說(shuō)，盡管這一類(lèi)經(jīng)營(yíng)者不一定對(duì)企業(yè)的虧損負(fù)最終的賠償責(zé)任，但他們卻同樣要對(duì)此付出他們應(yīng)該承擔(dān)的巨大代價(jià)和機(jī)會(huì)成本。 GE的韋爾奇在他的《大企業(yè)》這本書(shū)中說(shuō)到： “ 一個(gè)強(qiáng)大、有競(jìng)爭(zhēng)力的公司才能對(duì)整個(gè)社會(huì)負(fù)起責(zé)任。只有健康的企業(yè)才能提高并豐富人類(lèi)及其社區(qū)的生活；一個(gè)強(qiáng)大的公司，不僅僅是通過(guò)納稅這一主要方式服務(wù)于社會(huì)。它更為全球提供了各種便利條件，增進(jìn)了安全和環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)化。強(qiáng)大的公司會(huì)再投資到人力和設(shè)備中。健康發(fā)展的公司提供良好而穩(wěn)定的工作，職員可 以獲得充足的時(shí)間、精力和各種資源，成倍地回報(bào)給社會(huì)。 但是，對(duì)于一個(gè)大型企業(yè)而言，最忌諱的就是其最高領(lǐng)導(dǎo)人獨(dú)斷專(zhuān)行、任意忘為，或者無(wú)所事事、不思進(jìn)取的行為?？巳R斯勒汽車(chē)公司就是一個(gè)典型的例子，由于缺乏健全的治 理結(jié)構(gòu)，克萊斯勒汽車(chē)公司在二十世紀(jì)七十年代后期險(xiǎn)遭破產(chǎn)。當(dāng)時(shí)的克萊斯勒公司的管理非?；靵y，公司沒(méi)有名副其實(shí)的行政管理體制，沒(méi)有統(tǒng)一的計(jì)劃，甚至沒(méi)有一套完整的財(cái)務(wù)管理制度，企業(yè)像是一個(gè)中世紀(jì)的王國(guó)，所有部門(mén)都是各行其是，完全的家長(zhǎng)制，并且互不溝通，公司基本處于一種無(wú)政府狀態(tài)，從而導(dǎo)致了克萊斯勒公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一落千丈。 與此不同的是，日本的花王股份公司則通過(guò)實(shí)施 “ 企業(yè)內(nèi)企業(yè) ” 的事業(yè)部制度，擺脫了以前那種純依賴型經(jīng)營(yíng)的局面，形成了一種各事業(yè)部之間既可以展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)又能夠互相協(xié)作的氣氛，達(dá)成了在完成企業(yè)共同發(fā)展 目標(biāo)的前提下，盡可能實(shí)現(xiàn)各部門(mén)目標(biāo)的最大化。同時(shí)，它們又充分注意到，如果各事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈，就可能會(huì)出現(xiàn)本位主義，各事業(yè)部之間的工作也就不可能順利地展開(kāi)、協(xié)調(diào)和配合，這樣，各事業(yè)部的責(zé)任中心機(jī)制反而會(huì)成為一種消極的，而非積極的機(jī)制。因此，它們又通過(guò)制定轉(zhuǎn)讓價(jià)格機(jī)制來(lái)積極協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的利益分配，從而有效地避免可能存在于各事業(yè)部之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)。 因此，可以說(shuō)企業(yè)所存在的所有有關(guān)經(jīng)營(yíng)管理方面問(wèn)題的解決，都在于如何建立一套完善的內(nèi)部管理控制制度。我們以為，一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有制度，這個(gè)企業(yè)一定不會(huì)成 功；一個(gè)企業(yè)如果有了制度但沒(méi)有成功，則該企業(yè)的制度一定不完善；一個(gè)企業(yè)如果有了完善的制度但沒(méi)有成功，則一定是該企業(yè)的制度沒(méi)有能夠得到良好的執(zhí)行。必須建立起一套完善的制度，因?yàn)榉ㄈ酥卫斫Y(jié)構(gòu)的作用主要就是在于，通過(guò)明確出資者、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和一般職工的職責(zé)，在企業(yè)內(nèi)部形成各司其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的關(guān)系。總之，有制度的企業(yè)不能保證一定成功，但沒(méi)有制度的企業(yè)一定失敗。 三、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管理制度建立的可行性 似乎是一種俗成，很多人在評(píng)價(jià)中國(guó)企業(yè)時(shí)，往往會(huì)拿日本的企業(yè)來(lái)作比較，因?yàn)檫@兩個(gè)民族實(shí)在是具 有太多的相似之處。在日本，無(wú)論是大型的跨國(guó)企業(yè)，還是一些中、小型企業(yè)，幾乎都是由一家或若干家家族統(tǒng)治，雖然是有限公司的體制，但本質(zhì)上和中國(guó)的國(guó)有企業(yè)類(lèi)似。令人感興趣的是，盡管遭遇了近二十年的持續(xù)經(jīng)濟(jì)低靡，但日本企業(yè)的破產(chǎn)率還是遠(yuǎn)低于西方國(guó)家企業(yè)，這除了得益于日本企業(yè)所通常具有的技術(shù)領(lǐng)先和管理精良外，應(yīng)該還同日本企業(yè)之間習(xí)慣于相互參股、相互捆綁和相互扶持的企業(yè)制度相關(guān)，而這種企業(yè)制度的產(chǎn)生又同日本企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展之初缺乏完善的資本募集手段和市場(chǎng)相關(guān)，當(dāng)然，更為相關(guān)的是日本企業(yè)的家族性性質(zhì)。 日本企業(yè)集團(tuán) 的發(fā)展經(jīng)歷了從五十年代到六十年代的形成階段，六七十年代的快速發(fā)展階段，七八十年代的穩(wěn)步發(fā)展階段，九十年代以來(lái)迎來(lái)變革調(diào)整階段，一方面是集團(tuán)公司組
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