【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 結(jié)算中心的概念財(cái)務(wù)結(jié)算中心是根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和控制的需要在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，為集團(tuán)成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算，以降低資金成本，提高資金使用效率的服務(wù)機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)結(jié)算中心屬于集團(tuán)內(nèi)部的服務(wù)機(jī)構(gòu)，不是經(jīng)營(yíng)單位，既不是分公司，也不是子公司，是一個(gè)資金管理的職能部門，不以盈利為目的，這是它和財(cái)務(wù)公司的本質(zhì)區(qū)別。它的重點(diǎn)是服務(wù)，為集團(tuán)企業(yè)服務(wù)，在本質(zhì)上類似于我國(guó)80年代流行的企業(yè)“內(nèi)部銀行”。財(cái)務(wù)結(jié)算中心的主要任務(wù)是為集團(tuán)成員企業(yè)辦理資金結(jié)算和融通。這里的資金結(jié)算包括現(xiàn)金結(jié)算和轉(zhuǎn)帳結(jié)算，資金融通包括以企業(yè)集團(tuán)名義進(jìn)行的外部資金融通和在集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部資金融通。提供資金結(jié)算和融通的范圍限于集團(tuán)成員企業(yè)。二 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施集中管理的必要性（一）我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀資金的集中控制與統(tǒng)一結(jié)算是實(shí)施集團(tuán)化戰(zhàn)略企業(yè)的重要平臺(tái)，同時(shí)資金的集中又受到企業(yè)權(quán)利、觀念、流程、組織結(jié)構(gòu)、法律等一系列因素的影響，我國(guó)現(xiàn)階段的資金集中管理尚處于初級(jí)階段，仍需不斷地提升專業(yè)技能和專業(yè)判斷，尤其是在風(fēng)險(xiǎn)控制、戰(zhàn)略決策支持、公司流程優(yōu)化以及對(duì)現(xiàn)金的日常預(yù)算與調(diào)控能力方面。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1．企業(yè)資金管理無章或是有章無序。相當(dāng)多的企業(yè)尚未建立健全預(yù)算管理制度，有的企業(yè)雖然有了預(yù)算制度，但預(yù)算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù)，有章不循，隨意更改，預(yù)算制度形同虛設(shè)。資金的收支缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與控制，現(xiàn)金流量失衡；有的企業(yè)預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，失去了預(yù)算的約束作用；更多的企業(yè)是會(huì)計(jì)核算流與資金流的脫節(jié)，會(huì)計(jì)報(bào)表上利潤(rùn)很高，而企業(yè)資金卻嚴(yán)重匾乏。、考核不力。企業(yè)的資金流缺乏控制，特別是事前控制，再加上缺乏可行的事后考核辦法，導(dǎo)致大量的企業(yè)資金再體外循環(huán)；有的企業(yè)甚至對(duì)子公司的投融資、對(duì)外擔(dān)保、利潤(rùn)分配等重大財(cái)務(wù)狀況都難以掌握，只好是“財(cái)務(wù)管理跟著會(huì)計(jì)核算走，會(huì)計(jì)核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)走”，財(cái)務(wù)監(jiān)控乏力、滯后。，效益低下。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部多級(jí)法人體系所形成的資金分散以及多頭開戶現(xiàn)象，導(dǎo)致資金失控、沉淀嚴(yán)重，集團(tuán)資金效益低下。統(tǒng)計(jì)表明，一些集團(tuán)旗下各子公司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百，多則逾千，在這種情況下，若一個(gè)戶頭上占用壹萬(wàn)元，幾百個(gè)戶頭就是幾百萬(wàn)元，每一個(gè)賬戶因資金數(shù)量小無法發(fā)揮作用，如果將這些資金集中在一個(gè)賬戶上，就能發(fā)揮出巨大的資金優(yōu)勢(shì)；另外，集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的不平衡性，必然存在內(nèi)部一部分企業(yè)資金大量閑置、沉淀，而另一部分企業(yè)卻又為籌集急需的資金而為難，不得不支付高額利息而獲得銀行貸款的現(xiàn)象，這種高存款和高貸款的“雙高”現(xiàn)象，使得企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下。同時(shí)，由于集團(tuán)公司規(guī)模龐大，容易造成各級(jí)企業(yè)的投資權(quán)分散，分散的投資權(quán)不能從全局的高度考慮問題，不能形成企業(yè)總體的合力。（二）集團(tuán)企業(yè)采用資金集中管理模式的必要性1．資金分散管理的模式的弊端我國(guó)企業(yè)集團(tuán)以前較多采取資金分散管理的模式，但是，這種模式在實(shí)踐中暴露出諸多問題，主要表現(xiàn)在：（1）資金分散，資金使用效率低。在一些企業(yè)集團(tuán)中，由于其內(nèi)部各二級(jí)單位都設(shè)有財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)，都開有銀行賬戶，都占用一定的閑散資金，使集團(tuán)中原本有限的資金分散、沉淀和閑置，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)速度慢，資金使用效率低；（2）集團(tuán)無法對(duì)下屬企業(yè)的資金質(zhì)量及其運(yùn)行狀況實(shí)施有效及時(shí)監(jiān)管，從而容易造成下屬企業(yè)資金賬外循環(huán)和資金管理失控的現(xiàn)象；（3）由于集團(tuán)各個(gè)下屬或控股企業(yè)效益的差別導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)“存”“貸”兩高，銀行財(cái)務(wù)費(fèi)用支出居高不下；（4）集團(tuán)無法全面監(jiān)管和掌控基層單位的擔(dān)保、抵押等經(jīng)濟(jì)行為，基層單位的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無法及時(shí)規(guī)避。為克服上述弊端，許多企業(yè)集團(tuán)開始采取資金集中管理模式。資金集中管理成了企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的必然選擇。對(duì)企業(yè)集團(tuán)來說，資金集中管理是指通過設(shè)立資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司等形式，利用金融機(jī)構(gòu)網(wǎng)上銀行和資金管理軟件等信息化手段實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)資金的集中開戶、集中結(jié)算、集中運(yùn)作，并在此基礎(chǔ)上實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一授信、統(tǒng)貸統(tǒng)還。它以完善的集團(tuán)內(nèi)部封閉的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，從人財(cái)物、產(chǎn)供銷各個(gè)環(huán)節(jié)規(guī)范企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算、資金、債務(wù)等結(jié)算行為，實(shí)現(xiàn)資源整合優(yōu)勢(shì)，最大限度地提高資金的整體效益和價(jià)值增值。（1）幫助企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團(tuán)母公司及子公司各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。各子公司編制適合自己實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和與集團(tuán)全面預(yù)算協(xié)調(diào)一致的財(cái)務(wù)預(yù)算，將使集團(tuán)的全面預(yù)算落到實(shí)處，行到實(shí)處。集團(tuán)公司應(yīng)設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司全面預(yù)算的編制、匯總、平衡、審定及組織實(shí)施與調(diào)整。在編制預(yù)算時(shí)，一般采用上下結(jié)合的方式，即首先由集團(tuán)公司根據(jù)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，提出預(yù)算目標(biāo)，并將其分解下發(fā)到各子公司，各子公司結(jié)合自身情況，編制各自的預(yù)算草案上報(bào)，最后由預(yù)算委員會(huì)對(duì)各子公司的預(yù)算草案進(jìn)行匯總和審核，經(jīng)綜合平衡后下發(fā)到各子公司予以執(zhí)行，當(dāng)然在預(yù)算執(zhí)行過程中，必須采取有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，方能保證預(yù)算目標(biāo)的徹底完成。企業(yè)集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)制定的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須嚴(yán)格按照總預(yù)算來發(fā)展和運(yùn)行，同時(shí)總預(yù)算的正常運(yùn)行也需要相關(guān)制度體系來保證，例如資金集中管理體系、人力資源管理體系、產(chǎn)品開發(fā)體系、市場(chǎng)營(yíng)銷體系等，其中資金集中管理體系的作用主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：通過對(duì)集團(tuán)資金的集中管理，可以在最短的時(shí)間了解集團(tuán)資金狀況，根據(jù)總預(yù)算對(duì)資金需要，合理安排如何提供資金幫助。通過集團(tuán)資金管理部門統(tǒng)一到銀行授信，得到銀行最大限度的貸款優(yōu)惠，在自有資金不充足時(shí)，及時(shí)得到貸款支持。通過集團(tuán)資金的集中管理，可以有效防范各種資金風(fēng)險(xiǎn)，防止集團(tuán)出現(xiàn)資金鏈斷裂的危險(xiǎn)，為集團(tuán)的平穩(wěn)發(fā)展保駕護(hù)航，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)預(yù)算規(guī)劃的戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部控制職能。集團(tuán)資金集中管理同樣是集團(tuán)內(nèi)部控制工作中的重要一環(huán)，主要體現(xiàn)在通過資金集中管理，集團(tuán)總公司實(shí)現(xiàn)了對(duì)下屬單位資金的監(jiān)控，減少了下屬單位對(duì)資金的直接管理，有效控制下屬單位資金權(quán)限過大、資金隨意坐支、隨意挪用資金現(xiàn)象的發(fā)生。其次通過成立專門的集團(tuán)資金管理部門或單位，可以提高資金管理的專業(yè)性和規(guī)范性，有效的防止了各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。集團(tuán)資金集中管理體系和財(cái)務(wù)集中制相結(jié)合，能夠更好的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部控制工作。財(cái)務(wù)集中制就是把集團(tuán)控制的下屬單位財(cái)務(wù)部門人員統(tǒng)一由集團(tuán)總公司進(jìn)行委派、監(jiān)督、考核，工資由集團(tuán)總公司統(tǒng)一發(fā)放，徹底打破財(cái)務(wù)人員受制于下屬單位不能認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)各種管理制度的弊端。集團(tuán)資金集中管理和財(cái)務(wù)集中制的結(jié)合是一種必然趨勢(shì)，集團(tuán)資金集中管理體系只是對(duì)集團(tuán)資金管理模式和流程的設(shè)計(jì)和安排，而這種模式或流程的實(shí)施必須依靠相關(guān)人員參與，如果相關(guān)人員管理權(quán)限分散，思想不統(tǒng)一，再好的管理模式也不可能發(fā)揮真正的作用。其次財(cái)務(wù)集中制也是現(xiàn)在國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展趨勢(shì)，很多的企業(yè)集團(tuán)都把財(cái)務(wù)集中管理做為一項(xiàng)重要工作。（3）提高集團(tuán)資金效率和收益。通過集團(tuán)資金集中管理，減少了資金沉淀，提高了集團(tuán)資金使用效率，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資金效益最大化。例如通過內(nèi)部貸款、票據(jù)貼現(xiàn)，減少了集團(tuán)的外部融資利息支出；通過內(nèi)部單位減少外部銀行轉(zhuǎn)帳，節(jié)省了銀行手續(xù)費(fèi)；通過財(cái)務(wù)公司幫助集團(tuán)發(fā)行債券籌集資金，合理設(shè)計(jì)集團(tuán)負(fù)債結(jié)構(gòu)，通過辦理融資租賃業(yè)務(wù)、產(chǎn)品消費(fèi)貸款業(yè)務(wù)，幫助集團(tuán)擴(kuò)大產(chǎn)品銷售那么企業(yè)集團(tuán)在設(shè)計(jì)資金集中管理體系時(shí)，應(yīng)如何選擇具體資金管理模式？結(jié)合我在中煙集團(tuán)做所得稅匯算時(shí)對(duì)其了解，介紹一下河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司越做越大，越做越強(qiáng)的管理方法。三 河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司案例介紹那么企業(yè)集團(tuán)在設(shè)計(jì)資金集中管理體系時(shí)，應(yīng)如何選擇具體資金管理模式？結(jié)合我在中煙集團(tuán)做所得稅匯算時(shí)對(duì)其了解，介紹一下河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司越做越大，越做越強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理模式。（一）河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司簡(jiǎn)介2004年元月，河南煙草實(shí)行工商管理體制改革，河南中煙工業(yè)公司正式成立。2006年11月，河南中煙工業(yè)公司與所屬新鄭煙草（集團(tuán)）公司、許昌卷煙總廠、鄭州卷煙總廠實(shí)現(xiàn)一體化合并重組，并正式于2009年8月，依法更名改制為“河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司”，形成河南省唯一的煙草集團(tuán)。新的河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司下設(shè)新鄭、鄭州、許昌、安陽(yáng)、南陽(yáng)、駐馬店、漯河、洛陽(yáng)8個(gè)卷煙廠和河南卷煙工業(yè)煙草薄片有限公司，現(xiàn)有職工17000余人，年產(chǎn)銷卷煙310多萬(wàn)箱，總資產(chǎn)134億元。經(jīng)營(yíng)范圍為煙草制品的生產(chǎn)、銷售，煙用物資、煙機(jī)零配件的經(jīng)營(yíng)，煙葉進(jìn)口和卷煙出口業(yè)務(wù)，與煙草制品生產(chǎn)銷售相關(guān)的其它生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、多元化經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等。隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的加快推進(jìn)，為促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力的提升，在調(diào)研了多個(gè)外單位企業(yè)集團(tuán)資金管理模式，經(jīng)過多種資金管理產(chǎn)品的分析比對(duì)后，河南中煙工業(yè)有限公司集團(tuán)于2009年1月開始籌建集團(tuán)資金結(jié)算中心以對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金進(jìn)行集中、高效的管理。經(jīng)過集團(tuán)統(tǒng)一部署，結(jié)算中心以及下屬各分公司的通力合作，在12月間，中心完成了統(tǒng)一結(jié)算所需具備的所有基礎(chǔ)工作，包括各分公司資金中心外帳戶的清理、資金計(jì)劃上報(bào)系統(tǒng)所需的基數(shù)數(shù)據(jù)維護(hù)、網(wǎng)上銀行的開通，結(jié)算中心于2009年3月開始正式開始運(yùn)行。（二）中煙集團(tuán)資金結(jié)算中心運(yùn)行模式各分公司按照“集中管理，統(tǒng)一結(jié)算，核定定額，有償使用”的原則，結(jié)合自身的情況設(shè)立內(nèi)部資金結(jié)算中心，以統(tǒng)一辦理系統(tǒng)內(nèi)各分公司與省內(nèi)外各煙廠之間的卷煙貨款結(jié)算業(yè)務(wù)和協(xié)調(diào)分公司系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與銀行之間的資金結(jié)算與信貸業(yè)務(wù)，從而能積極籌措并有效的組織使用資金。其運(yùn)行的基本模式為： ，在中煙集團(tuán)本部的領(lǐng)導(dǎo)下，按照歸口管