【正文】 部組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)成員之間的代理關(guān)系。根據(jù)該理論，企業(yè)實(shí)際上是由一個(gè)代理鏈所組成的。管理者在完成其使命過程中，還要進(jìn)一步分解其經(jīng)濟(jì)責(zé)任，從而形成了一系列企業(yè)內(nèi)部的委托受托責(zé)任關(guān)系。由于企業(yè)契約的不完備性和經(jīng)營管理者目標(biāo)與投資人目標(biāo)并不總是一致，從而導(dǎo)致了財(cái)務(wù)控制在內(nèi)的公司治理的需要，即投資人需要運(yùn)用一定的方法對管理者進(jìn)行監(jiān)督。信息不對稱理論 由于契約的不完備性和現(xiàn)代企業(yè)的委托和受托關(guān)系，企業(yè)委托人與受托人之間存在信息不對稱的問題，即企業(yè)管理當(dāng)局往往擁有比投資(外部的、不參與企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的投資人)多得多的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)方面的信息。但是，由于投資人與管理當(dāng)局事實(shí)上的利益沖突，這種信息不對稱就有可能被管理當(dāng)局所利用，從而損害投資人的利益，事實(shí)上也正是如此。在代理經(jīng)濟(jì)條件下，委托人實(shí)施的財(cái)務(wù)控制是公司治理機(jī)制的重要組成部分之一，通過財(cái)務(wù)控制可以有效地限制委托人與代理人之間財(cái)務(wù)信息不對稱、財(cái)務(wù)契約不完全性和財(cái)務(wù)責(zé)任不對稱性，來分散委托人的風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)委托人的監(jiān)督權(quán)，來維護(hù)管理者的控制權(quán)，也有助于解決對代理人的經(jīng)營業(yè)績考核，解決對代理人的激勵(lì)問題。所謂道德風(fēng)險(xiǎn)是指擁有信息優(yōu)勢的管理者為了自己的利益而損害投資人的利益，例如，雖然企業(yè)擁有大量的自由現(xiàn)金流量，也沒有能夠創(chuàng)造正現(xiàn)金流量的投資項(xiàng)目，但企業(yè)管理者為了滿足自己野心的需要，不是將多余的現(xiàn)金作為股利發(fā)放給股東，而是進(jìn)行不創(chuàng)造價(jià)值的投資。正由于信息不對稱的存在，企業(yè)最后剩余擁有者不得不運(yùn)用一定的激勵(lì)方法調(diào)動(dòng)經(jīng)營管理者的積極性，協(xié)調(diào)管理者與其目標(biāo)，盡量爭取兩者目標(biāo)的一致性，從而創(chuàng)造更多的價(jià)值，這就需要企業(yè)集團(tuán)根據(jù)自身情況選擇具體的財(cái)務(wù)控制模式。集權(quán)模式是指企業(yè)集團(tuán)中的母公司對子公司的所有管理決策都進(jìn)行集中統(tǒng)一，子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)。集權(quán)模式的最大優(yōu)點(diǎn)在于財(cái)務(wù)管理效率較高，有利于企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢，提高整體資源的利用效益；便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)；有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本，提高資金使用效率。四、最高決策層必須具有極高的素質(zhì)與能力，同時(shí)必須能高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則便可能導(dǎo)致盲目臆斷，以致出現(xiàn)重大的決策錯(cuò)誤。在這種模式下，母公司只保留對子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只將決策結(jié)果提交母公司備案即可。財(cái)務(wù)控制的分權(quán)模式主要涉及三方面內(nèi)容：第一，分權(quán)模式的重心在于強(qiáng)化對結(jié)果的評價(jià)。而作為受托方的子公司及其管理者一方面要對子公司的經(jīng)營狀況全面負(fù)責(zé)，另一方面要向母公司報(bào)告實(shí)施或落實(shí)其責(zé)任的全部計(jì)劃。第二，母公司對子公司擁有重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)。第三，子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)具有相對獨(dú)立性。子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)不是集團(tuán)母公司的派出機(jī)構(gòu)，不受集團(tuán)母公司直接領(lǐng)導(dǎo)，只對所在企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行定期報(bào)告。但同時(shí)也難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司為了追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益，使集團(tuán)的整合優(yōu)勢得不到充分發(fā)揮；其次弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問題；再次難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司“內(nèi)部控制人”問題。但同時(shí)分權(quán)模式存在著不利于協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮、戰(zhàn)略管理很難落實(shí)等諸多不足。極端的集權(quán)，集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)制必然僵化，子公司沒有任何積極性；相反，極端的分權(quán)，必然導(dǎo)致子公司及其經(jīng)營者在失控狀態(tài)下過度追求經(jīng)濟(jì)利益，從而侵蝕集團(tuán)整體利益。所以，適當(dāng)?shù)募瘷?quán)或分權(quán)即混合模式有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制所追求的模式?；旌夏Ｊ揭约瘓F(tuán)經(jīng)營目的為核心，將集團(tuán)內(nèi)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營權(quán)。第二，在管理上，利用母公司的各項(xiàng)優(yōu)勢，對部分權(quán)限集中管理。從理論上講，集團(tuán)內(nèi)存在著一個(gè)在滿足資金需要的前提下籌資風(fēng)險(xiǎn)最小、籌資成本最低的參數(shù)，而這一參數(shù)的取得可充分依賴于母公司龐大的信息資源，因此集團(tuán)內(nèi)應(yīng)集中籌資權(quán)。各子公司圍繞集團(tuán)經(jīng)營的目的，在遵守集團(tuán)統(tǒng)一制度的前提下，可自主制訂生產(chǎn)經(jīng)營的各項(xiàng)決策，為避免配合失誤，明確責(zé)任，凡需要由母公司決定的，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，母公司應(yīng)明確答復(fù)，否則，子公司有權(quán)自行處置。集權(quán)和分權(quán)是相對的，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。以下將從這幾方面論述其對財(cái)務(wù)控制模式選擇的影響。在初始階段，集團(tuán)管理總部不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模，還是從市場進(jìn)入與地位的初步確立等角度，可能會(huì)傾向于采取集權(quán)模式財(cái)務(wù)控制。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總設(shè)計(jì)和總規(guī)劃，企業(yè)有了發(fā)展的總綱，就能兼顧當(dāng)前工作和長遠(yuǎn)發(fā)展，正確處理一系列關(guān)系，才能使企業(yè)始終保持長盛不衰的趨勢?？傊鱾€(gè)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略采取不同的控制模式。對于那些與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、核心競爭力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見的未來發(fā)展關(guān)系一般、影響不大的成員企業(yè)，即便是控股的子孫公司，從提高管理效率、發(fā)揮各自的積極性以及增強(qiáng)市場競爭的應(yīng)變性角度，采用分權(quán)模式的財(cái)務(wù)控制是適宜的，集團(tuán)總部通常沒有必要對其實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)控制。因此，在這里筆者想進(jìn)一步討論企業(yè)集團(tuán)不同的組織結(jié)構(gòu)對財(cái)務(wù)控制模式選擇的影響。直線職能制將領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和職能人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合，并具有直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)中常見的一種形式。隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)職能的增多，集團(tuán)總部規(guī)模日益龐大，協(xié)調(diào)成本上升，一方面最高管理者面對大量而又復(fù)雜的協(xié)調(diào)、評價(jià)、政策分析等問題時(shí)，往往不能有效兼顧企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和日常經(jīng)營事務(wù)；另一方面各職能部門缺乏自主性與積極性，往往不能主動(dòng)配合。因此，一些大企業(yè)集團(tuán)紛紛進(jìn)行組織變革，以避免組織僵化和落后。事業(yè)部一般介于總公司于生產(chǎn)公司之間，相當(dāng)與分公司，有的設(shè)有職能部門。集團(tuán)公司總部設(shè)立專門的統(tǒng)籌機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對各事業(yè)部進(jìn)行授權(quán)，監(jiān)測各事業(yè)部的經(jīng)營活動(dòng)或業(yè)績，在事業(yè)部之間配置經(jīng)營資源，并從事戰(zhàn)略性計(jì)劃工作，對各事業(yè)部之間配置經(jīng)營資源，并從事戰(zhàn)略性計(jì)劃任務(wù)，對各事業(yè)部的經(jīng)營方針、銷售利潤和資金調(diào)度進(jìn)行統(tǒng)一決策，而每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)的基本經(jīng)營單位，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧和統(tǒng)一管理。這種組織結(jié)構(gòu)將創(chuàng)新精神和資源配置結(jié)合起來，將規(guī)模和效益結(jié)合起來，被稱之為“創(chuàng)造企業(yè)家的公司”，它對于經(jīng)理階層的職業(yè)化以及隨之出現(xiàn)的管理權(quán)與所有權(quán)的分離具有重要的推動(dòng)作用。母公司對子公司既可通過控制股權(quán)進(jìn)行直接管理，又可通過子公司董事會(huì)來進(jìn)行控制。當(dāng)然，上述對不同子公司財(cái)務(wù)控制模式的選擇只是從一般意義上來論述的，對于企業(yè)集團(tuán)本身而言，集團(tuán)公司采用集權(quán)或分權(quán)模式，也只是說偏向于集權(quán)還是偏向于分權(quán)，在有些方面集權(quán)，同時(shí)在有些方面采取分權(quán)模式。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的權(quán)衡對每一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的最高管理層來說，在進(jìn)行是集權(quán)還是分權(quán)模式的財(cái)務(wù)控制決策時(shí)，不僅要考慮影響財(cái)務(wù)控制模式的相關(guān)影響因素還要考慮由于集權(quán)控制模式導(dǎo)致缺乏信息引起的成本和由于分權(quán)控制模式導(dǎo)致目標(biāo)不一致的成本。也就是說，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合既有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，又有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。集團(tuán)經(jīng)營的主要目的是以效益為中心，追求資本最大化。3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的方法從機(jī)制角度分析，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制都是以致力于消除隱患、防范風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)范經(jīng)營、提高效率為宗旨和目標(biāo)。 資金控制財(cái)務(wù)結(jié)算中心是企業(yè)集團(tuán)資金控制的實(shí)施者集團(tuán)整合化管理方式要求建立財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)所有機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理、資金結(jié)算與調(diào)配，目前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)中的財(cái)務(wù)結(jié)算中心正充當(dāng)這一角色。財(cái)務(wù)結(jié)算中心受企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)的委托進(jìn)行資金管理，由母公司的財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)具體運(yùn)作，在行政上是企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的負(fù)責(zé)集團(tuán)資金管理的職能機(jī)構(gòu)。通過財(cái)務(wù)結(jié)算中心的運(yùn)作，企業(yè)集團(tuán)可以做到有效調(diào)節(jié)資金流向，合理控制集團(tuán)資金的使用，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的資金分配，盤活集團(tuán)資金，防止資金閑置，解決企業(yè)集團(tuán)在資金使用上的平均主義問題，提高資金使用效率。從財(cái)務(wù)結(jié)算中心進(jìn)行資金管理這一特性看，它是聯(lián)結(jié)母公司和各成員企業(yè)資金運(yùn)作的橋梁，是集團(tuán)資金控制的實(shí)施者。因此，人事控制主要包括兩部分：特派財(cái)務(wù)經(jīng)理和對成員企業(yè)經(jīng)營者實(shí)行監(jiān)督和激勵(lì)。財(cái)務(wù)總監(jiān)制是所有財(cái)務(wù)控制內(nèi)容中一項(xiàng)既快捷又低成本的措施，按照委托——代理理論，如果代理人的努力過程都可以充分觀測，即信息完全對稱的情況下，委托人便可以很容易地監(jiān)控代理人的行為，監(jiān)督和激勵(lì)的措施都不難制定和實(shí)施；如果代理人的努力無法觀測，委托人就無法對代理人的努力過程進(jìn)行監(jiān)督，或者監(jiān)督成本太高而損傷委托人的自身利益。因此，企業(yè)集團(tuán)向成員企業(yè)派遣財(cái)務(wù)總監(jiān)，可以有效避免會(huì)計(jì)信息完全由“內(nèi)部人”控制，可以隨時(shí)掌握子公司信息，并保證其真實(shí)性。根據(jù)委托代理的有關(guān)理論，健全的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制機(jī)制包括監(jiān)督，同時(shí)也包括激勵(lì)，在對經(jīng)營者實(shí)施控制時(shí)尤其如此。但是由于不確定性和締約成本的存在，使得合約是不完全的，即合約不可能將在所有可能發(fā)生情況下的權(quán)利責(zé)任關(guān)系都規(guī)定清楚。為了解決由于合約不完全和剩余控制權(quán)與剩余索取權(quán)的不對稱，就應(yīng)解決激勵(lì)問題，賦予經(jīng)營者一部分所有權(quán)及剩余索取權(quán)，以減少經(jīng)營者的“逆向選擇”。承認(rèn)和肯定子公司經(jīng)營者的經(jīng)營管理才能作為一種特殊的人力資本在企業(yè)總資本中的獨(dú)立地位，并通過激勵(lì)措施把經(jīng)營者的個(gè)人目標(biāo)引導(dǎo)向企業(yè)目標(biāo)，使這一特殊的人力資本既可以滿足經(jīng)營者個(gè)人利益，又能最大限度地為企業(yè)所用。企業(yè)集團(tuán)一般通過統(tǒng)一制定財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，來規(guī)范成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為；統(tǒng)一財(cái)務(wù)處理方法和程序，以實(shí)現(xiàn)對成員企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效控制。企業(yè)除了必須遵守由國家權(quán)力機(jī)構(gòu)和有