【正文】 低資金成本[3]作為企業(yè)集團(tuán)的重要成因，資金成本降低主要體現(xiàn)在三個方面：成員企業(yè)獲得資金所需支付的費(fèi)用相對下降。日常生產(chǎn)經(jīng)營所需資金使用效率進(jìn)一步提高。投資資金使用率的提高。 增強(qiáng)競爭實(shí)力對核心企業(yè)或控股企業(yè)來說，組建集團(tuán)既可以借此擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高經(jīng)濟(jì)實(shí)力，又可以借助集團(tuán)內(nèi)資源的優(yōu)化配置來改善生產(chǎn)經(jīng)營效率，增強(qiáng)產(chǎn)品的市場競爭力；另一方面，對于成員企業(yè)來說，加入集團(tuán)后雖在獨(dú)立性方面多少受牽制，但是有整個集團(tuán)作后盾，無論是在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)或財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)方面，都會得到相應(yīng)庇護(hù)。貫徹這一思路，本節(jié)由財(cái)務(wù)控制概念分析入手，分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容與特征，并在第三節(jié)對我國集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的現(xiàn)存問題及原因進(jìn)行了剖析。財(cái)務(wù)計(jì)劃或財(cái)務(wù)預(yù)算只有通過財(cái)務(wù)控制才能從理想變成現(xiàn)實(shí)，才能真正貫徹執(zhí)行，達(dá)到預(yù)期的目的。財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，它以制度管理為主要特征，協(xié)調(diào)并指導(dǎo)各部門、單位的財(cái)務(wù)活動，解決的是企業(yè)管理中各行為主體的激勵與約束不對稱問題。從財(cái)務(wù)管理的實(shí)踐來看，組織財(cái)務(wù)活動與處理財(cái)務(wù)關(guān)系是財(cái)務(wù)經(jīng)理的基本職責(zé)。可見，沒有財(cái)務(wù)控制，財(cái)務(wù)管理的其它職能也無法實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)控制是財(cái)務(wù)管理活動的重要組成要素，基本目標(biāo)應(yīng)服從財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，同時，作為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段，也有其自身的具體要求，主要是保證資本資產(chǎn)安全，對目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行控制，對管理活動進(jìn)行全過程的監(jiān)控，對經(jīng)營成果作合理的評價。財(cái)務(wù)控制是為了實(shí)現(xiàn)計(jì)劃所規(guī)定的財(cái)務(wù)目標(biāo)，利用有關(guān)信息和特定的手段對財(cái)務(wù)活動施加的影響或調(diào)節(jié)活動，其職責(zé)主要是籌劃資金、制定信用政策、辦理貨幣資金收支款項(xiàng)等，側(cè)重于業(yè)務(wù)活動量的方面，編制預(yù)算是其重要方法；而會計(jì)控制是對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)是否安全與合法進(jìn)行的控制，其職責(zé)是負(fù)責(zé)記錄經(jīng)營收支及資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益狀況，編制報(bào)告對內(nèi)外提供會計(jì)信息等，會計(jì)控制側(cè)重于業(yè)務(wù)活動的合法性，如對現(xiàn)金的控制，會計(jì)控制主要關(guān)注對現(xiàn)金收支等活動是否合法，而財(cái)會控制則主要關(guān)注現(xiàn)金收支流量活動。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容企業(yè)集團(tuán)作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財(cái)務(wù)控制包括兩方面內(nèi)容：一是集團(tuán)公司對自身業(yè)務(wù)進(jìn)行的管理；二是集團(tuán)公司作為管理總部對其子公司及成員企業(yè)進(jìn)行的管理，第一方面必然包括單位企業(yè)財(cái)務(wù)控制的基本內(nèi)容，如存貨控制、成本控制、信用控制等，第二方面的財(cái)務(wù)控制才是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特色。包括子公司會計(jì)機(jī)構(gòu)的合理設(shè)置、會計(jì)人員的任用標(biāo)準(zhǔn)、會計(jì)核算辦法的確定、會計(jì)監(jiān)督的內(nèi)容和要求、內(nèi)部會計(jì)管理制度的制定等，既要體現(xiàn)共性，又要體現(xiàn)個性，制定出一套高水平的既統(tǒng)一又切合實(shí)際的管理辦法和標(biāo)準(zhǔn)，并定期進(jìn)行考核和檢查。包括集團(tuán)公司對子公司及對外的投資和子公司對下屬公司以及對外的投資，這是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制很重要的一個方面，因?yàn)榧瘓F(tuán)公司的每一次對外擴(kuò)張、資產(chǎn)重組，以及內(nèi)部企業(yè)的兼并和改制，都必須以財(cái)務(wù)部門提供的信息和其他有關(guān)的財(cái)務(wù)資料為基礎(chǔ)提煉后做出決策，即每一次的資本運(yùn)作，都同財(cái)務(wù)管理有著不可分割的聯(lián)系；還包括對子公司的投資方向、投資回收期、投資收益、所投項(xiàng)目與集團(tuán)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的一致性等進(jìn)行界定、管理和考核、鑒定。首先，應(yīng)有銀行帳戶的集中管理和集中結(jié)算的原則；其次，一方面做好各子公司的資金占用計(jì)劃，盡量使集團(tuán)少籌資多辦事，另一方面充分發(fā)揮大集團(tuán)籌集資金力度大、渠道多的優(yōu)勢，努力降低籌資成本；其三，建立一套科學(xué)的指標(biāo)考核體系，把每項(xiàng)資金占用盡力壓縮在最低限度內(nèi)，減輕籌措資金的壓力，提高資金使用效率。在成本核算、費(fèi)用記錄完整的前提下，用科學(xué)的方法建立幾個中心，歸集、計(jì)算、預(yù)測和控制成本、費(fèi)用，以達(dá)到企業(yè)價值最大化的財(cái)務(wù)管理目的。集團(tuán)公司作為投資中心，對作為利潤中心的子公司的利潤分配，自然肩負(fù)管理的重任。如對子公司的撤并、解散、破產(chǎn)等事宜的財(cái)務(wù)管理。這就決定了集團(tuán)這一層次的財(cái)務(wù)控制，既不能代替其它層次管得過細(xì)、過于具體，又不能僅進(jìn)行籠統(tǒng)的表面管理。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的鏈接點(diǎn)：多級委托代理關(guān)系在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)中，委托代理關(guān)系被視為一種契約。具體體現(xiàn)在：集團(tuán)母公司的股東作為原始出資人，與母公司經(jīng)營者有委托代理關(guān)系；集團(tuán)母公司作為子公司的出資人，與子公司的經(jīng)營者也有委托代理關(guān)系；依此類推，由于集團(tuán)內(nèi)部的層層資本控制關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)具有多級委托代理關(guān)系。為了防止子公司背離集團(tuán)整體利益目標(biāo)，解決的方法主要是有效的監(jiān)督和適當(dāng)?shù)募?，?dāng)兩權(quán)分離的層次多、跨度大，一般的監(jiān)督和激勵機(jī)制已經(jīng)力不從心時，為了減少這種風(fēng)險(xiǎn)或損失，就要通過資本控制來控制代理成本，實(shí)現(xiàn)其資本增值的目標(biāo)。就企業(yè)集團(tuán)來看，至少有兩級出資者目標(biāo)，即母公司出資者作為財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)目標(biāo)和母公司作為子公司出資人的財(cái)務(wù)目標(biāo)。集團(tuán)母公司股東財(cái)務(wù)目標(biāo)是最根本的目標(biāo)，要求母公司財(cái)務(wù)目標(biāo)符合最大利益；母公司財(cái)務(wù)目標(biāo)一方面從屬于其出資者財(cái)務(wù)目標(biāo)，另一方面又是各成員單位目標(biāo)的綜合，充當(dāng)集團(tuán)總目標(biāo)的作用；子公司從屬于母公司目標(biāo)，就單個子公司或集團(tuán)內(nèi)獨(dú)立核算的單位目標(biāo)而言，不一定是“所有者財(cái)富最大化”，而應(yīng)是母公司要求的目標(biāo)，這樣，犧牲部分子公司的利益來確保集團(tuán)最大利益的情況可能發(fā)生，誠然對這些子公司的管理難度就相應(yīng)增加了。一個健全的企業(yè)財(cái)務(wù)控制體系，實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的主體一般是集團(tuán)母公司，由于集團(tuán)組建模式和組織體制的不同，財(cái)務(wù)控制的主體可以是集團(tuán)總部、集團(tuán)公司、控股公司，也可能是事業(yè)部、超事業(yè)部、子公司等，顯然，整個企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主體體現(xiàn)為多層次性，它是母公司對子公司，子公司對下屬公司，下屬公司再對其子公司等形成的層層控制,是“宏觀”層次控制與“微觀”層次控制的區(qū)別。我國《公司法》規(guī)定董事會由創(chuàng)立大會或股東大會選舉產(chǎn)生，而且現(xiàn)代企業(yè)制度下的法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)架中一個重要的特點(diǎn)是董事會對經(jīng)營者（CEO）財(cái)務(wù)約束和控制的強(qiáng)化。當(dāng)然，在內(nèi)部人控制嚴(yán)重的企業(yè)，總經(jīng)理實(shí)際上在財(cái)務(wù)控制中占據(jù)“首席”。蓋茨就頗有感慨地說過：當(dāng)戰(zhàn)略大師不值得一提，當(dāng)CEO方更顯硬功夫。因此，財(cái)務(wù)控制客體隨著集團(tuán)公司經(jīng)營領(lǐng)域的多元化而具有綜合性的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)控制的客體首先是人（經(jīng)營者、財(cái)務(wù)經(jīng)理等管理者、員工）以及由此形成的內(nèi)外部財(cái)務(wù)關(guān)系，其次才應(yīng)該是各種部同的企業(yè)財(cái)務(wù)資源（資金、收益、信息等）。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式及選擇作為企業(yè)集團(tuán)的管理者而言，一個完善合理的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的建立首先需要建立在合適的財(cái)務(wù)管理和控制的模式選擇的基礎(chǔ)上，只有在確立了財(cái)務(wù)管理和控制的基本模式后，相關(guān)的財(cái)務(wù)控制制度和控制程序才能相應(yīng)建立。這種模式的組織結(jié)構(gòu)為在總部設(shè)副總經(jīng)理分管各子公司，設(shè)智能部門對子公司的對應(yīng)職能部門進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)。這這種管理模式也有缺點(diǎn)，主要是子公司的經(jīng)營管理積極性與能動性受到限制，導(dǎo)致子公司本位主義嚴(yán)重，對長遠(yuǎn)發(fā)展和母公司的長期目標(biāo)動力不足，同時子公司也將會經(jīng)營的失敗歸咎于母公司的指揮失誤，從而對母公司產(chǎn)生影響。不過，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，特別是我國加入WTO后，采用行政管理模式的企業(yè)集團(tuán)已逐步暴露其致命弊端，即決策緩慢，對市場反映遲鈍，激勵與約束機(jī)制不夠，經(jīng)營管理者積極性不高，最終失去市場機(jī)會等。其組織機(jī)構(gòu)如下圖2所示：母公司其他股東子公司A子公司B子公司C股東會股東會股東會董事會董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理這種模式比較符合現(xiàn)代企業(yè)制度，同時也有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)母子公司法人治理結(jié)構(gòu)的建立，母公司對投資的退出機(jī)制和融資機(jī)制較有效，子公司發(fā)展得好，母公司可以通過上市重組等方式使子公司吸納新股東，進(jìn)行資本擴(kuò)張，從而推動子公司發(fā)展：子公司發(fā)展不好，母公司可以通過資本運(yùn)作將子公司出售。要保證這種模式的有效運(yùn)用，企業(yè)集團(tuán)母公司必須加強(qiáng)董事會的作用，母公司可以通過設(shè)立常設(shè)董事和執(zhí)行董事，增加董事的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)董事會與子公司總經(jīng)理的權(quán)力合理分配；此外母公司還必須建立對投資企業(yè)的信息反饋渠道，母公司可以通過對投資企業(yè)派駐管理人員方式增加子公司的信息來源渠道。 除了以上兩種控制模式外，企業(yè)集團(tuán)還可以采取參股控制模式以及營業(yè)控制模式等方式。但從本質(zhì)上看，還是行政方式控制為主，其采用董事會決策等資本方式主要為了在決策程序方面符合有關(guān)法律法規(guī)的要求。一般而言，集權(quán)式和分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)在以上權(quán)限的劃分上分別有如下特點(diǎn)：集權(quán)型表1決策項(xiàng)目母公司子公司投資決策權(quán)統(tǒng)一運(yùn)作投資決策權(quán)，決定投資方向、投資規(guī)模無投資決策權(quán)對外籌資權(quán)集中對外籌資權(quán)，母公司一頭對外籌備不對外籌資，向集團(tuán)結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司等籌資收益分配權(quán)統(tǒng)一支配調(diào)度子公司的利潤分配無收益分配決定權(quán)人事管理權(quán)母公司任命子公司的高級管理層及財(cái)務(wù)主管有除財(cái)務(wù)部門外的部門負(fù)責(zé)人任命權(quán)營運(yùn)資金控制權(quán)對整個集團(tuán)的營業(yè)資金流轉(zhuǎn)通過財(cái)務(wù)公司、內(nèi)部結(jié)算中心等方式保持嚴(yán)密的監(jiān)控提出營運(yùn)資金的需求，由母公司統(tǒng)一安排重大資產(chǎn)處置權(quán)批準(zhǔn)子公司關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物等處置有非重大資產(chǎn)處置權(quán)分權(quán)型表2決策項(xiàng)目母公司子公司投資決策權(quán)決定長期投資有短期投資、固定資產(chǎn)投資決定權(quán)對外籌資權(quán)規(guī)定集團(tuán)內(nèi)可采用的籌資方式、子公司的最高負(fù)債比率等，組則集團(tuán)本部對外籌資在母公司政策允許范圍內(nèi)有對外籌資決策權(quán)收益分配權(quán)主要通過董事會來決定子公司的利潤分配方案有收益分配建議權(quán)，按董事會決議進(jìn)行利潤分配人事管理權(quán)母公司按出資比例委派子公司董事會成員，董事會產(chǎn)生高級管理層及財(cái)務(wù)主管總經(jīng)理有人事管理權(quán)營運(yùn)資金控制權(quán)對集團(tuán)本部的營運(yùn)資金進(jìn)行控制有營運(yùn)資金控制權(quán)重大資產(chǎn)處置權(quán)由董事會決議通過子公司資產(chǎn)處置的權(quán)限在權(quán)限范圍內(nèi)進(jìn)行資產(chǎn)處置權(quán) 財(cái)務(wù)控制模式選擇的依據(jù)企業(yè)集團(tuán)究竟采取何種管理和控制模式是需要進(jìn)行綜合考慮的。 企業(yè)集團(tuán)分權(quán)的必要和不足企業(yè)集團(tuán)在管理中必然要進(jìn)行一定程度的分權(quán)?；趦?nèi)部資源配置效率需要，母公司往往必須授予其子公司以一定的任務(wù)和決策自主權(quán)，通過相對分散某些決策控制權(quán)，分權(quán)經(jīng)營管理在一定程度上克服了企業(yè)集團(tuán)總部在經(jīng)營決策及時性方面所存在的不足，提高了企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資源配置效率[10]。首先，過多地分權(quán)，容易產(chǎn)生各成員單位決策的次優(yōu)化。其次，分權(quán)容易導(dǎo)致資源在成員單位之間的調(diào)動困難，不利于資源的有效配置。 企業(yè)集團(tuán)集權(quán)的必要與不足 企業(yè)集團(tuán)也必須在一定程度上實(shí)行集權(quán)的管理，而這也是和企業(yè)集團(tuán)的性質(zhì)相一致的。母公司的目標(biāo)是資本增值最大化，即企業(yè)價值最大化。母公司為了避免這種損失，實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，就必須對其資本組織和運(yùn)營進(jìn)行管理和控制，對子公司管理者進(jìn)行激勵和監(jiān)督，對資本投資和配置作出決策。因此可以看出，企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)與分權(quán)的選擇時，實(shí)際上是考慮不同情況下集權(quán)和分權(quán)的成本和效益的問題，并要考慮靈活性。通過對具體影響企業(yè)集團(tuán)模式選擇因素的探討，可以對這個問題有進(jìn)一步的認(rèn)識。這些因素構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營的外部大環(huán)境，例如東西方管理文化結(jié)構(gòu)的差異就會影響到企業(yè)集團(tuán)的模式選擇，東方的企業(yè)集團(tuán)更偏向集權(quán)，西方的則相對松散一些。在企業(yè)集團(tuán)集中在一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展時，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)之間的聯(lián)系緊密，目標(biāo)單一，采取集權(quán)是合適的，在采取無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略時，由于各個企業(yè)之間的聯(lián)系并不密切，經(jīng)營的確范圍比較廣泛，企業(yè)集團(tuán)的分權(quán)管理更為適當(dāng)，而縱向一體化戰(zhàn)略和相關(guān)多元化戰(zhàn)略介于兩者之間，可以采取混合的模式。在實(shí)施擴(kuò)張過程中過分強(qiáng)調(diào)集權(quán)是不明智的，應(yīng)該鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團(tuán)內(nèi)多個新的增長點(diǎn)，分權(quán)程度應(yīng)該大一些，而在穩(wěn)定型下，投資融資權(quán)利應(yīng)該從嚴(yán)把握，而有關(guān)部門資金運(yùn)行效率方面的權(quán)利應(yīng)該適當(dāng)分離；在緊縮戰(zhàn)略下由于企業(yè)集團(tuán)實(shí)行高度集權(quán)以確保戰(zhàn)略的實(shí)施是必要的。 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)[12]企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)可以分型為H型結(jié)構(gòu)（控股公司結(jié)構(gòu)），即前面所述的資本控制型。 企業(yè)集團(tuán)聯(lián)系紐帶如果企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)系紐帶是資本，而沒有其他任何聯(lián)系，稱為資本控制型，這種集團(tuán)公司下屬的各企業(yè)沒有協(xié)同效應(yīng)，集團(tuán)控制方式主要是通過間接的控制，以資本控制為主，所有又稱“制約性控制”，談不上集權(quán)。 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)所處的層次 企業(yè)集團(tuán)中位于不同層次的成員企業(yè)擁有的財(cái)權(quán)是不同的，所以具體財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)和方法也不同。對于緊密層企業(yè)，應(yīng)把整個集團(tuán)有重大影響的理財(cái)權(quán)利集中到集團(tuán)公司，對一些日常財(cái)務(wù)決策權(quán)應(yīng)由這些企業(yè)自己作出決定，做到集權(quán)和分權(quán)的合理結(jié)合。對于松散層企業(yè)雖在生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)上受集團(tuán)的影響，但在財(cái)務(wù)上與集團(tuán)公司只存在資金借貸關(guān)系。此外，企業(yè)集團(tuán)總部的控制素質(zhì)也是決定其模式選擇的一個重要因素。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中存在的問題財(cái)務(wù)管理作為組織財(cái)務(wù)活動，處理財(cái)務(wù)關(guān)系的管理工作是企業(yè)管理乃至整個經(jīng)濟(jì)工作的重要組成部分。財(cái)務(wù)組織工程、財(cái)務(wù)信息工程和財(cái)務(wù)控制工程日趨成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理的三大工程。財(cái)務(wù)控制工程包括財(cái)務(wù)控制目標(biāo)、建立財(cái)務(wù)控制模式，建立財(cái)務(wù)信息傳遞和反饋機(jī)制、控制偏差和糾正措施等內(nèi)容。因此，財(cái)務(wù)控制上的問題也可以說是集團(tuán)管理運(yùn)作上的基本問題，本文結(jié)合我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中存在的一些問題進(jìn)行分析，提出一些見解[15]。雖然企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展中取得一定成就，但由于發(fā)展時間不長，而且整個經(jīng)濟(jì)體制的市場化改革尚未完成，因此在發(fā)展與管理上存在著許多問題[16]。而有些集團(tuán)由于管理不嚴(yán)，對下屬企業(yè)控制力度不夠，各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表美譽(yù)真實(shí)地反映企業(yè)的資產(chǎn)狀況。同時由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的不明晰，使得資產(chǎn)的流失嚴(yán)重?zé)o法控制。企業(yè)集團(tuán)規(guī)模龐大，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜，完善的信息系統(tǒng)是集團(tuán)管理的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)信息是最有效、最能反映情況的信息之一。另外，由于編制合并報(bào)表的方法不確定，使得集團(tuán)的資產(chǎn)虛增，夸大了集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模，導(dǎo)致集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況不真實(shí)。在集團(tuán)面臨資金短缺的情況下，為維持生產(chǎn)經(jīng)營正常進(jìn)行，繼續(xù)大量借貸，通過進(jìn)一步加大負(fù)債比率，擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模，使得債務(wù)負(fù)擔(dān)越加嚴(yán)重而造成惡性循環(huán)。又在各成員企業(yè)的資金低效運(yùn)行下，其收益率很低，使得集團(tuán)很難自主地削弱與避免運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿的消極作用，難以對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，大大加強(qiáng)了集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)危機(jī)，集團(tuán)內(nèi)某一個企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)將引發(fā)集團(tuán)整體的危機(jī)，嚴(yán)重影響了集團(tuán)的穩(wěn)定性。許多企業(yè)成立集團(tuán)后跨入了許多行業(yè)、許多領(lǐng)域和許多公司，公司彼此之間并沒有業(yè)務(wù)上的聯(lián)系