【正文】 en die Unternehmensgruppe. Grundlage Finanzinformation ist nicht perfekt. Finazstruktur ist nicht ratonell. Die distribution der Ressourcen ist auch schlecht. Unternehmensgruppe haben schwache Funktion. Alles fuerhren zu nicht gut Finanzlage.In China beachten viele Unternehmensgruppe die Expansion. Aber entsprechent Manament folgt nicht in gleichen Zeit. Wir muessen wieder das Finazcontrollingssystem gruenden. Das system haben vier Anteil, Personenconrtoling, Ordnungcontroling, Informationscontroling, Zielcontroling. Alles hilf inazcontrollingssystem zu relalisieren.Beispielweiser Baogang AG zeigt ein Praemar Finazcontrollingssystem.Baogang AG als ein grossen Unternehmen hinstellt Vorbild fuer ander Unternehmen in China. Mit dem totalen Budgetmanagement, sie beachten grunlage Aufgaben. Und sie verstaeken bargeldmanagement und Finazinnovation. Mit dem Finazcontrollingssystem macht Baogang AG grosse Forschritte.Wir koennen wissnen, dass die Unternehmensgruppen Finazcontrolling verstaerken muessen.[摘 要]本文通過對(duì)企業(yè)集團(tuán)的定義和特征的分析，指出企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中存在的問題，以及如何采取措施有效的進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，通過寶鋼的控制體系作為案例來詳細(xì)的闡釋了財(cái)務(wù)控制體系如何的構(gòu)建，從而保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況的健康運(yùn)轉(zhuǎn)。所謂所有者角度的財(cái)務(wù)控制，是指出出資者的資本控制。符合條件的國有大中型企業(yè)要加快實(shí)行股份制改造，繼續(xù)推動(dòng)國有企業(yè)的戰(zhàn)略性重組。 企業(yè)集團(tuán)的特征眾所周知,企業(yè)集團(tuán)是一種企業(yè)聯(lián)合體,但并非所有的企業(yè)聯(lián)合體都是企業(yè)集團(tuán)。母公司與子公司的關(guān)系,是通過投資形成的,即由股權(quán)關(guān)系聯(lián)結(jié)形成的。子公司是受母公司投資并被控制的企業(yè),其中包括全資子公司(母公司直接或間接擁有100 %具有表決權(quán)的股份) ,絕對(duì)控股公司(母公司直接或間接擁有50～100 %具有表決權(quán)的股份) 和相對(duì)控股公司(母公司直接或間接地?fù)碛?0 %以下具有表決權(quán)的股份,并依有關(guān)協(xié)議具有實(shí)際控制權(quán)) 。其次,工藝協(xié)作、技術(shù)協(xié)作、供銷關(guān)系并不是集團(tuán)所特有的關(guān)系,兩個(gè)完全獨(dú)立的企業(yè)也可由契約產(chǎn)生協(xié)作關(guān)系,而多角化集團(tuán)的內(nèi)部卻可能不存在這些關(guān)系,只有財(cái)務(wù)關(guān)系。按核心企業(yè)的性質(zhì)劃分，可將企業(yè)集團(tuán)劃分為兩種主要模式：單純控股型企業(yè)集團(tuán)和經(jīng)營型控股集團(tuán)（產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)），單純控股型企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)是單純的控股公司，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)是一個(gè)經(jīng)營實(shí)體。一個(gè)企業(yè)要通過控股與參股等形式組建企業(yè)集團(tuán)，必須要有自身的優(yōu)勢(shì)，借助于這種優(yōu)勢(shì)的聚合力，才能團(tuán)結(jié)或輻射一批外圍企業(yè)來組建集團(tuán)。 降低資金成本[3]作為企業(yè)集團(tuán)的重要成因，資金成本降低主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：成員企業(yè)獲得資金所需支付的費(fèi)用相對(duì)下降。貫徹這一思路，本節(jié)由財(cái)務(wù)控制概念分析入手，分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容與特征，并在第三節(jié)對(duì)我國集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的現(xiàn)存問題及原因進(jìn)行了剖析?？梢?，沒有財(cái)務(wù)控制，財(cái)務(wù)管理的其它職能也無法實(shí)現(xiàn)。包括子公司會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的合理設(shè)置、會(huì)計(jì)人員的任用標(biāo)準(zhǔn)、會(huì)計(jì)核算辦法的確定、會(huì)計(jì)監(jiān)督的內(nèi)容和要求、內(nèi)部會(huì)計(jì)管理制度的制定等，既要體現(xiàn)共性，又要體現(xiàn)個(gè)性，制定出一套高水平的既統(tǒng)一又切合實(shí)際的管理辦法和標(biāo)準(zhǔn)，并定期進(jìn)行考核和檢查。集團(tuán)公司作為投資中心，對(duì)作為利潤中心的子公司的利潤分配，自然肩負(fù)管理的重任。具體體現(xiàn)在：集團(tuán)母公司的股東作為原始出資人，與母公司經(jīng)營者有委托代理關(guān)系；集團(tuán)母公司作為子公司的出資人，與子公司的經(jīng)營者也有委托代理關(guān)系；依此類推，由于集團(tuán)內(nèi)部的層層資本控制關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)具有多級(jí)委托代理關(guān)系。一個(gè)健全的企業(yè)財(cái)務(wù)控制體系，實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。蓋茨就頗有感慨地說過：當(dāng)戰(zhàn)略大師不值得一提，當(dāng)CEO方更顯硬功夫。這這種管理模式也有缺點(diǎn)，主要是子公司的經(jīng)營管理積極性與能動(dòng)性受到限制，導(dǎo)致子公司本位主義嚴(yán)重，對(duì)長遠(yuǎn)發(fā)展和母公司的長期目標(biāo)動(dòng)力不足，同時(shí)子公司也將會(huì)經(jīng)營的失敗歸咎于母公司的指揮失誤，從而對(duì)母公司產(chǎn)生影響。 除了以上兩種控制模式外，企業(yè)集團(tuán)還可以采取參股控制模式以及營業(yè)控制模式等方式?；趦?nèi)部資源配置效率需要，母公司往往必須授予其子公司以一定的任務(wù)和決策自主權(quán)，通過相對(duì)分散某些決策控制權(quán)，分權(quán)經(jīng)營管理在一定程度上克服了企業(yè)集團(tuán)總部在經(jīng)營決策及時(shí)性方面所存在的不足，提高了企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資源配置效率[10]。母公司的目標(biāo)是資本增值最大化，即企業(yè)價(jià)值最大化。這些因素構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營的外部大環(huán)境，例如東西方管理文化結(jié)構(gòu)的差異就會(huì)影響到企業(yè)集團(tuán)的模式選擇，東方的企業(yè)集團(tuán)更偏向集權(quán)，西方的則相對(duì)松散一些。 企業(yè)集團(tuán)聯(lián)系紐帶如果企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)系紐帶是資本，而沒有其他任何聯(lián)系，稱為資本控制型，這種集團(tuán)公司下屬的各企業(yè)沒有協(xié)同效應(yīng)，集團(tuán)控制方式主要是通過間接的控制，以資本控制為主，所有又稱“制約性控制”，談不上集權(quán)。此外，企業(yè)集團(tuán)總部的控制素質(zhì)也是決定其模式選擇的一個(gè)重要因素。因此，財(cái)務(wù)控制上的問題也可以說是集團(tuán)管理運(yùn)作上的基本問題，本文結(jié)合我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中存在的一些問題進(jìn)行分析，提出一些見解[15]。企業(yè)集團(tuán)規(guī)模龐大，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜，完善的信息系統(tǒng)是集團(tuán)管理的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)信息是最有效、最能反映情況的信息之一。許多企業(yè)成立集團(tuán)后跨入了許多行業(yè)、許多領(lǐng)域和許多公司，公司彼此之間并沒有業(yè)務(wù)上的聯(lián)系。 財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)提高企業(yè)集團(tuán)母子公司控制效率的有效途徑是通過對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制,加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控,母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制通?？刹扇∷姆N方式: 委派制[19]企業(yè)集團(tuán)公司委派的財(cái)務(wù)總監(jiān),其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司,費(fèi)用由子公司列支。同時(shí),母公司財(cái)務(wù)部門只能對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo),無權(quán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門發(fā)布命令。上述四種方式具有共同點(diǎn),即母公司都必須向子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,我們稱之為財(cái)務(wù)總監(jiān)制度。圍繞企業(yè)集團(tuán)公司股東財(cái)富最大化的理財(cái)目標(biāo),應(yīng)實(shí)行預(yù)算控制,建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),同時(shí)應(yīng)構(gòu)建以評(píng)價(jià)獲利能力為主體,評(píng)價(jià)償債能力、資產(chǎn)營運(yùn)效率和發(fā)展能力為輔助的財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)公司及其下屬子公司最終目標(biāo)是獲取盈利。流動(dòng)負(fù)債是指會(huì)計(jì)期末資產(chǎn)負(fù)債表中流動(dòng)負(fù)債合計(jì)。不良資產(chǎn)主要包括:三年以上應(yīng)收賬款、積壓商品物資和不良投資。通過其自身的業(yè)務(wù)活動(dòng)向有關(guān)方面提供可靠的財(cái)務(wù)信息。因此,子公司所需資金不得擅自向外籌集,而須在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部籌集,并由母公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)。在企業(yè)集團(tuán)提出投資戰(zhàn)略和基本原則時(shí),企業(yè)集團(tuán)最高決策制定機(jī)關(guān)應(yīng)充分考慮國家的中長期發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)政策,資金的需要量及資金籌集的難易程度,企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營能力管理水平等。母公司作為投資主體,有重大投資決策權(quán),這是大家公認(rèn)的。投資方案制定后,應(yīng)報(bào)企業(yè)集團(tuán)最高權(quán)力審批。 實(shí)行對(duì)子公司權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率的控制[27]。然而,負(fù)債又與資本市場(chǎng)的供給狀況、子公司本身的資信等有關(guān)。母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體,其利潤分配是企業(yè)集團(tuán)利潤分配的核心內(nèi)容。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展,為財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能,為提高企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息的有效性、及時(shí)性創(chuàng)造了現(xiàn)實(shí)條件。內(nèi)部審計(jì)部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)工作,也包括稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率,也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。案例分析——寶鋼股份公司財(cái)務(wù)控制體系在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌變型、企業(yè)迅猛發(fā)展的運(yùn)作過程中，寶山鋼鐵股份有限公司（以下簡稱寶鋼）緊跟時(shí)代前進(jìn)步伐，緊密結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，堅(jiān)持企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心、財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心，并以企業(yè)價(jià)值最大化為終極目標(biāo)，不斷加強(qiáng)和改進(jìn)財(cái)務(wù)管理，逐步建立健全了一套適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要的、具有寶鋼特色的財(cái)務(wù)管理體系，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。近幾年來，隨著生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)管理的進(jìn)一步完善、創(chuàng)新和發(fā)展，逐步形成了覆蓋全領(lǐng)域、貫串全過程的全面預(yù)算“藍(lán)皮書”，即總體方案。三是從傳統(tǒng)的職能結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r(jià)值為中心進(jìn)行管理。寶鋼每年10月份開始編制下一年度的預(yù)算，年底以前將預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到相應(yīng)的部門和單位。所以，預(yù)算管理的控制體系，既是預(yù)算管理的核心和主體，也是保證預(yù)算目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵所在。(2)充分體現(xiàn)戰(zhàn)略與計(jì)劃的結(jié)合戰(zhàn)略代表了公司未來的發(fā)展方向，規(guī)劃指出了中長期的奮斗目標(biāo)，而預(yù)算主要是統(tǒng)領(lǐng)未來一年的經(jīng)營目標(biāo)，戰(zhàn)略和規(guī)劃確定的方向和目標(biāo)需要通過預(yù)算來加以實(shí)施。就寶鋼整個(gè)預(yù)算管理體系而言，以“柔性控制”為主體，但就預(yù)算管理分解、落實(shí)責(zé)任指標(biāo)而言，則又強(qiáng)調(diào)“剛性控制”，月度執(zhí)行預(yù)算是公司確定實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，它是實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)的保證，體現(xiàn)剛性控制特點(diǎn)。隨著標(biāo)準(zhǔn)逐步完善、滲透，使寶鋼生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面均有相應(yīng)“標(biāo)尺”，使預(yù)算管理真正成為全員參與、全面覆蓋和全過程控制的全面預(yù)算，最終使寶鋼預(yù)算管理達(dá)到“無為而治”的境界。標(biāo)準(zhǔn)成本制度起源于美國，它是伴隨著泰勒科學(xué)管理理論的形成而產(chǎn)生的。 寶鋼標(biāo)準(zhǔn)成本制度產(chǎn)生的過程所謂標(biāo)準(zhǔn)成本，就是在一定的環(huán)境和條件下，通過對(duì)成本項(xiàng)目的細(xì)化分析及成本影響動(dòng)因的確定，結(jié)合實(shí)際設(shè)定細(xì)化的成本基準(zhǔn)。因此，標(biāo)準(zhǔn)化是整個(gè)企業(yè)運(yùn)行的基礎(chǔ)，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化原則建立各種制度標(biāo)準(zhǔn)和成本、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算與標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)合，使寶鋼高層管理人員可以把主要精力用于管理和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各種不能標(biāo)準(zhǔn)化的“例外事項(xiàng)”，從而使預(yù)算管理工作重點(diǎn)更為突出。因此，1997年在年度預(yù)算的基礎(chǔ)上提出了月度執(zhí)行預(yù)算。（3）在預(yù)算控制中，為保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，建立了一套完整的預(yù)算考核體系，保證預(yù)算各項(xiàng)措施得到有效實(shí)施，預(yù)算目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。（3）公司方案確定后，對(duì)預(yù)算期年度經(jīng)營總目標(biāo)及重要的預(yù)算指標(biāo)提出要求，由預(yù)算綜合管理部門與預(yù)算職能部門、責(zé)任部門共同落實(shí)到年度預(yù)算指標(biāo)中。預(yù)算編制自上而下的過程，實(shí)質(zhì)上就是使經(jīng)營者的思想、公司經(jīng)營總目標(biāo)自上而下層層貫徹落實(shí)的過程。具體體現(xiàn)在以下三個(gè)轉(zhuǎn)變：一是從追求單一的利潤目標(biāo)轉(zhuǎn)變到與股東財(cái)富價(jià)值和公司價(jià)值有關(guān)的每一價(jià)值動(dòng)因的自身目標(biāo)。寶鋼財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的核心內(nèi)容主要包括五個(gè)方面，即以企業(yè)價(jià)值最大化為導(dǎo)向，以全面預(yù)算管理為基本方法，以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心，以信息化技術(shù)為支撐的全面財(cái)務(wù)管理控制體系。（3） 對(duì)子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對(duì)外合作項(xiàng)目、聯(lián)營合同等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì)。 加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)制度審計(jì)在企業(yè)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。子公司要嚴(yán)格按照母公司所規(guī)定的工資獎(jiǎng)金計(jì)提原則,在計(jì)提工資金額范圍內(nèi)自主分配。盈余管理是選擇使會(huì)計(jì)收益達(dá)到某種結(jié)果的會(huì)計(jì)政策。所有者權(quán)益從權(quán)益利潤率的公式來看,權(quán)益利潤率與資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率成正比。判斷資產(chǎn)使用是否有效率的指標(biāo)可以采用總資產(chǎn)利潤率、資本保值增值率和剩收益。我認(rèn)為,如果不給予子公司任何投資決策權(quán),盡管母公司有很強(qiáng)的控制力,但不利于子公司的自我發(fā)展。這種方式下企業(yè)集團(tuán)也可以不斷地通過投資策劃將母子公司串到一條產(chǎn)業(yè)鏈上,減少母子公司間的流轉(zhuǎn)成本,提高產(chǎn)品的競爭力,降低其市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。事中嚴(yán)格遵循制度、程度的要求進(jìn)行。母子公司間的資金余缺統(tǒng)一由內(nèi)部銀行進(jìn)行有償調(diào)劑和調(diào)度,把閑置現(xiàn)金余額降到最低限度[26]。 現(xiàn)金控制系統(tǒng)。該比率從經(jīng)營凈現(xiàn)金流入的角度反映企業(yè)短期償債能力。對(duì)企業(yè)集團(tuán)公司而言,子公司所獲利潤要按一定的投資比例返回母公司,以滿足企業(yè)集團(tuán)公司長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。(3) 預(yù)算是以企業(yè)集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù),可保證企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。為了分析各子公司的經(jīng)營情況,比較其經(jīng)營成果,從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行,母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn),制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度,規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序,提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。財(cái)務(wù)部門相對(duì)獨(dú)立于各子公司,其人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。這是目前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)采取的做法。企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng),是基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體利益的最大化,以母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機(jī)結(jié)合,它是企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的核心,也是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。在集團(tuán)面臨資金短缺的情況下，為維持生產(chǎn)經(jīng)營正常進(jìn)行，繼續(xù)大量借貸，通過進(jìn)一步加大負(fù)債比率，擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模，使得債務(wù)負(fù)擔(dān)越加嚴(yán)重而造成惡性循環(huán)。而有些集團(tuán)由于管理不嚴(yán)，對(duì)下屬企業(yè)控制力度不夠，各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表美譽(yù)真實(shí)地反映企業(yè)的資產(chǎn)狀況。財(cái)務(wù)組織工程、財(cái)務(wù)信息工程和財(cái)務(wù)控制工程日趨成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理的三大工程。對(duì)于緊密層企業(yè)，應(yīng)把整個(gè)集團(tuán)有重大影響的理財(cái)權(quán)利集中到集團(tuán)公司，對(duì)一些日常財(cái)務(wù)決策權(quán)應(yīng)由這些企業(yè)自己作出決定，做到集權(quán)和分權(quán)的合理結(jié)合。在實(shí)施擴(kuò)張過程中過分強(qiáng)調(diào)集權(quán)是不明智的，應(yīng)該鼓勵(lì)子公司開拓外部市場(chǎng)，形成集團(tuán)內(nèi)多個(gè)新的增長點(diǎn)，分權(quán)程度應(yīng)該大一些，而在穩(wěn)定型下，投資融資權(quán)利應(yīng)該從嚴(yán)把握，而有關(guān)部門資金運(yùn)行效率方面的權(quán)利應(yīng)該適當(dāng)分離；在緊縮戰(zhàn)略下由于企業(yè)集團(tuán)實(shí)行高度集權(quán)以確保戰(zhàn)略的實(shí)施是必要的