【正文】 　E．決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三權”分立原則　　2下列指標中，反映企業(yè)財務安全運營狀態(tài)的指標有（AE B．高度的敏感性C．狀態(tài)性　　企業(yè)集團財務管理的特征包含哪些方面，具體內容是什么？　　較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團財務管理的特殊性緣于治理結構的多級法人制?！　〉谒摹⒂捎谄髽I(yè)集團的資金運動是多個理財主體各自資金運動系統(tǒng)的一體化復合，因而在財務關系上，較之單一法人企業(yè)所面臨的問題、涉及的利益相關者及其層級結構、需要采取的財務對策與財務手段或形式也就復雜得多?！　〉谌?、在集團內部能否塑造一種高效率的財務預算機制，規(guī)范各層階成員企業(yè)經營理財行為，實現(xiàn)財務協(xié)同效應，確立財務的服務意識，積極能動地為經營管理提供高質量的資金供應、創(chuàng)新性的價值咨詢論證和有用的決策信息支持。集權制并不意味著母公司或管理總部統(tǒng)攬集團及各成員企業(yè)一切大小事務，而是將那些對企業(yè)集團產生重大影響事宜的決策權集中于管理總部；同樣也不能將分權制片面地理解為子公司或成員企業(yè)擁有了所有的決策管理權，而只是說總部在保持重大決策權的前提下，將其他事宜的決策權更多地授予子公司等成員企業(yè)?！　∷^企業(yè)集團財務管理體制是指管理總部（母公司）為界定企業(yè)集團各方面財務管理的權責利關系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財行為所確立的基本制度，簡稱財務體制，包括財務組織制度、財務決策制度、財務控制制度三個主要方面?！　。?）在集權財務體制下，財務公司在行政與業(yè)務上接受母公司財務部的領導，但二者不是一種隸屬關系，而財務中心隸屬于母公司財務部。（2）在戰(zhàn)略發(fā)展結構的取向上，存在著多元化與專業(yè)化兩種類型，二者在集團架構下要協(xié)調統(tǒng)一?！　?簡述預算組織設計的原則?！　。?）對于既有的成員企業(yè)，如果不能貫徹企業(yè)集團的質量標準，必須采取對策，或改造或重組或切割或出售等?！　?企業(yè)集團品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)有哪些？　　實施品牌戰(zhàn)略一個最大的誤區(qū)是品牌的過度延伸，可能導致其市場占有份額、成本控制、利潤增加等等的不利，使企業(yè)集團陷入品牌延伸的誤區(qū)。（1）表內可資運用的資金來源總量增加；（2）存在著相當數(shù)量的表外融資來源；（3）即便資金來源總量不變，但通過資產形式的轉換，可實現(xiàn)更多的購買力或支付能力；2選擇剩余股利政策考慮的因素是什么？其明顯缺陷有哪些？選擇剩余股利政策需要考慮的因素有：（1）取得或保持一個合理的資本結構；（2）在社會融資難度較大情況下滿足集團業(yè)務增長對資金的需要；（3）在債務比率較高、利息負擔及財務風險較大（不宜再增加債務融資）情況下滿足投資規(guī)模擴大對增加資金的需要，并同時減少社會融資的交易成本。 （1）必須具有高度的敏感性，即危機因素一旦萌生，能夠在指標值上迅速反映出來；（2）一旦指標值趨于惡化，往往意味著危機可能發(fā)生或將要發(fā)生，亦即應當屬于危機初步產生時的先兆性指標，而非業(yè)已陷入嚴重危機狀態(tài)時的結果性指標。簡述財務中心的涵義及運作機制。（1）財務監(jiān)事委派制是指母公司以控股者身份，對子公司派出財務總監(jiān)，專門對子公司的財務活動實施財務監(jiān)督的一種控制方式。3簡述調整期財務戰(zhàn)略的定位。分拆上市與公司分立比較存在著三方面明顯的區(qū)別：（1）在公司分立中，子公司的股份是被當作一種股票福利，按比例分至母公司的股東手中；而分拆上市中，在二級市場上發(fā)行子公司的股權所得歸母公司所有。3簡述MBO計劃設計的基本原則。杠桿收購方式：企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權，再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的收購方式。對于這兩種不同的資本結構與負債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權益情況。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額（萬元）母公司所占股份（％）甲公司400100％乙公司35080％丙公司25065％假定母公司要求達到的權益資本報酬率為12％，且母公司的收益的80％來源于子公司的投資收益，各子公司資產報酬率及稅負相同。 （3）假設少數(shù)權益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。65％＝（萬元）該企業(yè)集團在未來經營理財過程中，不能只是單純地追求銷售額的增加，還必須對收益質量加以關注，提高營業(yè)利潤，特別是主導業(yè)務利潤的比重，并強化收現(xiàn)管理工作，提高收益的現(xiàn)金流入水平。7．解： ＝1300（萬元）L企業(yè)20062010年預計股權現(xiàn)金價值＝＝－6000－500＋2000＋3000＋3800＝－5658－445＋1680＋2376＋＝（萬元）12．已知2004年、2005年某企業(yè)核心業(yè)務平均資產占用額分別為1000萬元、1300萬元；相應所實現(xiàn)的銷售收入凈額分別為6000萬元、9000萬元；相應的營業(yè)現(xiàn)金流入量分別為4800萬元、6000萬元；相應的營業(yè)現(xiàn)金凈流量分別為1000萬元（其中非付現(xiàn)營業(yè)成本為400萬元）、1600萬元（其中非付現(xiàn)營業(yè)成本為700萬元）假設2004年、2005年市場上同類業(yè)務的資產銷售率平均水平分別為590%、640%，最好水平分別為630%、710%要求：分別計算2004年、2005年該企業(yè)的核心業(yè)務資產銷售率、核心業(yè)務銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率、核心業(yè)務非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率，并作出簡要評價。 =6000/1000＝600%但自由現(xiàn)金流量比率為－30％，說明該企業(yè)發(fā)生了財產的損失，需要進一步提高收益的質量，提高現(xiàn)金流入水平，并防止公司的財產損失。1已知某企業(yè)2005年的有關財務數(shù)據如下：主營業(yè)務收入總額6000萬元；現(xiàn)金流入量3500萬元，其中營業(yè)現(xiàn)金流入量2100萬元；現(xiàn)金流出量2700萬元，其中營業(yè)現(xiàn)金流出量1200萬元，所得稅420萬元；該年需繳納增值稅370萬元；開支維持性資本支出360萬元；到期債務本息310萬元，其中本金160萬元；當年所得稅率為30％。企業(yè)核心業(yè)務非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率＝ ＝600%10．已知某公司2005年度平均股權資本50000萬元，市場平均凈資產收益率20%，企業(yè)實際凈資產收益率為28%。 2900060%＝17400（萬元）B企業(yè)每股價值＝每股收益市盈率6．解：（1）2005年：子公司會計折舊額＝ ＝60（萬元）子公司稅法折舊額＝1000% ＝（萬元）子公司內部首期折舊額＝100050%＝500(萬元)子公司內部每年折舊額＝(1000500)30%＝150(萬元)子公司內部折舊額合計＝500＋150＝650(萬元)子公司實際應稅所得額＝800＋60－＝(萬元)子公司內部應稅所得額＝800＋60－650＝210(萬元)（2）2005年：子公司會計應納所得稅＝80030%＝240(萬元)子公司稅法(實際)應納所得稅＝30%＝(萬元)子公司內部應納所得稅＝21030%＝63(萬元)（3）內部與實際(稅法)應納所得稅差額＝63－＝－(萬元)。政府會計直線折舊期為5年，殘值率10%；%，無殘值；集團內部首期折舊率為50%（可與購置當年享受），每年內部折舊率為30%（按設備凈值計算）。依據政府會計折舊口徑，該子公司2004年、2005年分別實現(xiàn)賬面利潤1800萬元、2000萬元。該企業(yè)資本報酬率＝〔資產收益率＋負債/股權資本 （資產收益率 －負債利息率 ）〕（1－所得稅率）＝[55%＋ (55%25%)](130%)＝% 3．解：該企業(yè)資產收益率＝銷售利潤率資產周轉率80％＝（萬元） （2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額；保守型激進型息稅前利潤（萬元）200200利息（萬元）2456稅前利潤（萬元）176144所得稅（萬元）稅后凈利（萬元）稅后凈利中母公司權益（萬元）母公司對子公司投資的資本報酬率（％）％％由上表的計算結果可以看出：由于不同的資本結構與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結構對母公司的貢獻更高。特征：1支持性2互逆性3動態(tài)性4全員性4財務戰(zhàn)略的內容擴張型財務戰(zhàn)略的實質是企業(yè)集團并購財務戰(zhàn)略，他至少涵蓋了一下重大決策事項：1擴張的方式，既是自我積累是發(fā)展，還是對外合并或是收購；2擴張的范圍與領域，使橫向的還是縱向的抑或是綜合性的；擴張的速度，既是適度還是炒歷程的或者低速的，他受制于發(fā)行新股籌資的能力、現(xiàn)有資產的收益能力和股權資本的報酬率以及現(xiàn)有鼓勵政策等因素；4擴張的資本來源及結構安排，即是采取激進式的負債融資方式，還是穩(wěn)健型股權資本融資方式等。4什么是融資政策？有哪些主要內容？融資政策是總部給予集團戰(zhàn)略發(fā)展結構的總體規(guī)劃，并確保投資政策及其目標的貫徹與實現(xiàn)，而確定的集團融資活動的基本范圍與判斷標準，使企業(yè)集團財務政策的重要組成部分主要包括融資規(guī)劃、融資質量標準與融資決策制度安排等。融資決策制度安排是融資政策最為核心的內容，主要涉及到兩個基本方面：（1）總部與成員企業(yè)融資決策權力的劃分基于財務體制應當而且也必須不斷走向高度集權化的邏輯，在處理總部與成員企業(yè)融資權限的關系上，應依據統(tǒng)一規(guī)劃、重點決策、授權控制等基本原則進行。（3）高支付率的股利政策出于經營結構調整的需要，更加之未來股權結構變動與調整的可能，因此，調整期企業(yè)集團必須考慮對現(xiàn)有股東提供必要的回報，可以采取高支付率的分配戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是當維持與調整型戰(zhàn)略均告失效后，企業(yè)集團就應當主動地實施放棄型財務戰(zhàn)略，即變賣公司一個主要經營部門，它可能是一個經營單位、一條主要生產線或者一個主要事業(yè)部，使企業(yè)的損失降至最低限度，并力求先死而后生。作為一個整體概念，防御型財務戰(zhàn)略可細分為維持型財務戰(zhàn)略、調整型財務戰(zhàn)略、放棄型財務戰(zhàn)略和清算型財務戰(zhàn)略四種類型：（1）維持型財務戰(zhàn)略。財務中心有著獨特的運作機制：（1）財務中心通過引入銀行的結算、信貸、調控職能，對集團內部各單位的現(xiàn)金/資金實施中介服務、營運監(jiān)控、效果考核與信息反饋；（2）財務中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團財務管理于一身，通過“結算管理”和“信貸管理”，規(guī)范與調控內部各單位的資金行為，推動集團整體目標的實現(xiàn)；（3）財務中心在集團內部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結算中心和資金信息中心的多項職能。產權比率揭示了企業(yè)（債務人）負債與股權資本的對應關系（即負債/股權資本）以及可能的風險態(tài)度與信用品質的優(yōu)劣。當該比率大于1時，表明企業(yè)有良好的現(xiàn)金支付保障能力；如果該比率小于1，則意味著企業(yè)收益質量低下，可能處于現(xiàn)金流入匱乏，甚至處于過度經營的危險狀態(tài)。較之企業(yè)的其他各項支出，納稅成本具有兩個顯著的特征：一是與收益變現(xiàn)程度的非對稱性；二是完全的現(xiàn)金性。在財務標準方面，企業(yè)集團面臨的最大困難是以持續(xù)經營的觀點、恰當?shù)姆椒?，對目標公司的價值最初合理的估測?！　《叩膮^(qū)別與聯(lián)系如下：　　（1）戰(zhàn)略目標抑或策略目標，都是管理總部在購并目標制訂過程必須統(tǒng)籌考慮的兩個有機的、不可分割的組成部分；　　（2）并購戰(zhàn)略目標是制定策略目標的基本依據，策略目標必須服從于戰(zhàn)略目標的需要；　　（3）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術或策略不同的角度，對并購目標的進行分類。　?。?）品牌戰(zhàn)略　　名牌、形象是企業(yè)集團競爭優(yōu)勢的主要源泉和富有價值的戰(zhàn)略財富?！　?簡述投資質量標準的涵義及內容?！　〕鮿?chuàng)期的企業(yè)集團面臨的經營風險與財務特征主要有：　?。?）企業(yè)集團產品產量規(guī)模不大，缺乏規(guī)模優(yōu)勢，成本較高，風險承荷力差；　　（2）沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場的認知不夠，市場份額的確定缺乏依據與理性；　?。?）在需要大規(guī)模擴張時，融資環(huán)境相對不利；　?。?）核心能力尚未形成，核心產品無法為集團提供大量的現(xiàn)金流；　　（5）管理水平還沒有提升到一個較高的層次，管理的無序要求強化集權；　?。?）戰(zhàn)略管理處于較低層次，投資項目選擇顯得無序，甚至可能出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。這種信號作用表明，公司財務戰(zhàn)略的制定與實施，離不開對市場信號這一環(huán)境因素的分析，只有將資本市場作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來考慮，才能使公司的財務戰(zhàn)略符合現(xiàn)實?！　。?）財務控制制度　　財務控制制度是總部基于集團發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標，規(guī)范、監(jiān)控與督導各方面、各利益主體、各層級財務管理組織的理財行為，實現(xiàn)財務資源配置的秩序性與高效率性而建立的財務控制的制度體系，包括股權管理制度、投資管理制度、籌資管理制度、現(xiàn)金流量管理制度、預算管理制度、財務信息報告制度、績效考核與薪酬管理制度、財務人員委派制度等。　　集權制與分權制各有利弊，無絕對的優(yōu)劣高下之分?！　∑髽I(yè)集團集權與分權的認識與抉擇。不僅如此，面對多層級財務主體、權責利關系、資金運動系統(tǒng)、目標逆向選擇等復雜的治理結構，要實現(xiàn)一體化管理戰(zhàn)略與管理政策下的資源配置的規(guī)模效應、管理協(xié)同效應、信息共享效應，進而謀求更大的、復合型的市場競爭優(yōu)勢等集團組建的宗旨，自然對實施預算控制的要求也就更為強烈和更加迫切?！　】偛吭谪攧展芾砟繕说亩ㄎ簧?，必須從集團整體利益最大化出發(fā)，依據一體化戰(zhàn)略，對母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間的利益