【正文】 業(yè)集團(tuán)），單純控股型企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)是單純的控股公司，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)是一個經(jīng)營實體。資本是主要聯(lián)結(jié)形式。各成員企業(yè)之間的主要聯(lián)結(jié)紐帶可以是資本，也可以是契約、產(chǎn)品、技術(shù)等各種經(jīng)濟(jì)利益，還可以是人力資源本身，其中股份控制是最基本最有效的方面。多層次的組織結(jié)構(gòu)。母公司作為核心層，根據(jù)其占成員企業(yè)資本的比例來確定擁有或控制關(guān)系，成員單位按與核心層緊密程度可分成緊密層、半緊密層和松散層等，相互之間構(gòu)成了母子公司關(guān)系體制，不同以行政命令確定企業(yè)之間隸屬關(guān)系的組織方式。其中，緊密層是指由核心層掌握實際控制權(quán)的成員企業(yè)，兩者是母子公司關(guān)系，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)的主體，其管理活動相應(yīng)成為集團(tuán)管理活動的核心內(nèi)容。規(guī)模巨大，生產(chǎn)經(jīng)營具有連鎖性和多元性。企業(yè)集團(tuán)形成既有縱向聯(lián)合，又有橫向聯(lián)合，更多的是混合型，具備多種經(jīng)濟(jì)功能，經(jīng)營多個系列的產(chǎn)品，在不同的地區(qū)經(jīng)營，具有相當(dāng)?shù)氖袌鲇绊懥?。一個企業(yè)要通過控股與參股等形式組建企業(yè)集團(tuán)，必須要有自身的優(yōu)勢，借助于這種優(yōu)勢的聚合力，才能團(tuán)結(jié)或輻射一批外圍企業(yè)來組建集團(tuán)。這一核心優(yōu)勢除了產(chǎn)品、營銷網(wǎng)絡(luò)或技術(shù)等優(yōu)勢外，主要是資本優(yōu)勢[2]。資本是凝聚資產(chǎn)的膠合劑，是企業(yè)行使擴(kuò)張的必要手段，如果核心企業(yè)沒有資本優(yōu)勢，組建企業(yè)集團(tuán)也就成為了一句空話。 企業(yè)集團(tuán)的形成動因 節(jié)約交易費用 市場經(jīng)濟(jì)是現(xiàn)代社會的基本經(jīng)濟(jì)體制，市場配置是經(jīng)濟(jì)資源配置的基本手段，當(dāng)管理上的協(xié)調(diào)比市場機(jī)制的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力時（組織成本和交易費用權(quán)衡的結(jié)果），企業(yè)集團(tuán)這種企業(yè)組織和市場組織之間的“準(zhǔn)一體化組織”就會取代傳統(tǒng)的小公司，通過組建企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)交易內(nèi)部化，降低了市場交易費用，有利于形成企業(yè)財富的增加和社會資源的充分利用。 擴(kuò)大經(jīng)營邊界[3]經(jīng)營邊界是指企業(yè)經(jīng)營范圍的市場邊界。經(jīng)營邊界擴(kuò)大一般包括三種情況：一是生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品市場邊界擴(kuò)大，二是生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)范圍擴(kuò)大，三是產(chǎn)品的地域邊界擴(kuò)大。經(jīng)營邊界擴(kuò)大意味著規(guī)模擴(kuò)大，從而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，建立企業(yè)集團(tuán)則是一種既能擴(kuò)大規(guī)模，又能保持在新的經(jīng)營邊界獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的基本形式。其擴(kuò)大經(jīng)營邊界的途徑包括：通過控股方式，以相對較少的資金投入將新產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營納入控制支配之下；通過持股或融資形式，以相對更少的資金投入將新產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營納入其一定程度的控制之下；通過人事結(jié)合方式，施加自己的經(jīng)營意志，爭取產(chǎn)品發(fā)展的主動權(quán)；通過業(yè)務(wù)結(jié)合方式，充分利用原有產(chǎn)品的前后輻射效應(yīng)，進(jìn)一步拓展經(jīng)營邊界。 降低資金成本[3]作為企業(yè)集團(tuán)的重要成因，資金成本降低主要體現(xiàn)在三個方面：成員企業(yè)獲得資金所需支付的費用相對下降。企業(yè)集團(tuán)化使其內(nèi)部成員企業(yè)之間建立長期穩(wěn)定的資金拆借關(guān)系提供了有效的組織保障，同時使內(nèi)部成員取得集團(tuán)金融機(jī)構(gòu)優(yōu)惠利率貸款提供了合法途徑。日常生產(chǎn)經(jīng)營所需資金使用效率進(jìn)一步提高。集團(tuán)內(nèi)部之間短期支付的減少和支付手段的簡化，以及通過內(nèi)部價格、轉(zhuǎn)移利潤等途徑，對集團(tuán)內(nèi)企業(yè)收入分配結(jié)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)整，從而使資金的分配在數(shù)量和結(jié)構(gòu)上均達(dá)到優(yōu)化。投資資金使用率的提高。通過控股、持股、參股等方式，只需少量出資便可實際控制資產(chǎn)額為其出資數(shù)倍的企業(yè)從而結(jié)成集團(tuán)，進(jìn)而為整個集團(tuán)的發(fā)展服務(wù)。 增強(qiáng)競爭實力對核心企業(yè)或控股企業(yè)來說，組建集團(tuán)既可以借此擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高經(jīng)濟(jì)實力，又可以借助集團(tuán)內(nèi)資源的優(yōu)化配置來改善生產(chǎn)經(jīng)營效率，增強(qiáng)產(chǎn)品的市場競爭力；另一方面，對于成員企業(yè)來說，加入集團(tuán)后雖在獨立性方面多少受牽制，但是有整個集團(tuán)作后盾，無論是在經(jīng)營風(fēng)險或財務(wù)風(fēng)險方面，都會得到相應(yīng)庇護(hù)。 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的內(nèi)容及特點要使財務(wù)控制作用得到有效的發(fā)揮，首先要準(zhǔn)確地領(lǐng)會財務(wù)控制的內(nèi)涵，其次，根據(jù)財務(wù)控制的內(nèi)涵界定財務(wù)控制的內(nèi)容與范圍，并對此采取針對性的控制措施。貫徹這一思路，本節(jié)由財務(wù)控制概念分析入手，分析企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的內(nèi)容與特征，并在第三節(jié)對我國集團(tuán)財務(wù)控制的現(xiàn)存問題及原因進(jìn)行了剖析。 財務(wù)控制的涵義 按照傳統(tǒng)和現(xiàn)行的解釋，財務(wù)控制是指對執(zhí)行和完成財務(wù)計劃或財務(wù)預(yù)算的控制[4]，即財務(wù)人員或財務(wù)機(jī)構(gòu)通過財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度、財務(wù)定額、財務(wù)計劃目標(biāo)等對資金運動（或日常財務(wù)活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進(jìn)行指導(dǎo)、組織、監(jiān)督和約束，確保財務(wù)計劃（目標(biāo)）實現(xiàn)的管理活動[5]。財務(wù)計劃或財務(wù)預(yù)算只有通過財務(wù)控制才能從理想變成現(xiàn)實，才能真正貫徹執(zhí)行，達(dá)到預(yù)期的目的。 財務(wù)控制與財務(wù)管理如果把財務(wù)管理內(nèi)容按管理環(huán)節(jié)來分，包括財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)預(yù)算、財務(wù)控制和財務(wù)分析與評價等，其中財務(wù)控制在財務(wù)管理體系中處于核心地位，是承上啟下的樞紐環(huán)節(jié)[6]。財務(wù)管理的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，它以制度管理為主要特征，協(xié)調(diào)并指導(dǎo)各部門、單位的財務(wù)活動，解決的是企業(yè)管理中各行為主體的激勵與約束不對稱問題。財務(wù)控制則通過調(diào)節(jié)、溝通和合作使個別、分散的財務(wù)行動整合統(tǒng)一起來，以追求企業(yè)長期或短期財務(wù)目標(biāo)。從財務(wù)管理的實踐來看，組織財務(wù)活動與處理財務(wù)關(guān)系是財務(wù)經(jīng)理的基本職責(zé)。組織財務(wù)活動的過程一方面是授權(quán)控制和執(zhí)行重大財務(wù)決策的過程，同時又是日常財務(wù)活動的控制過程。可見，沒有財務(wù)控制，財務(wù)管理的其它職能也無法實現(xiàn)。財務(wù)控制以制定財務(wù)預(yù)算為主要依據(jù)，通過對實際經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的觀察和記錄，糾正偏差，提出控制報告，分析和調(diào)查產(chǎn)生偏差的原因，在進(jìn)行反饋控制的同時，開展業(yè)績評價，并據(jù)以進(jìn)行激勵。財務(wù)控制是財務(wù)管理活動的重要組成要素，基本目標(biāo)應(yīng)服從財務(wù)管理的目標(biāo)，同時，作為財務(wù)管理目標(biāo)實現(xiàn)的手段，也有其自身的具體要求，主要是保證資本資產(chǎn)安全，對目標(biāo)計劃進(jìn)行控制，對管理活動進(jìn)行全過程的監(jiān)控，對經(jīng)營成果作合理的評價。 財務(wù)控制與會計控制[8]財務(wù)與會計，一個是理財活動，一個是對這一活動的核算與借鑒，從業(yè)務(wù)處理流程來看是先有財務(wù)后有會計。財務(wù)控制是為了實現(xiàn)計劃所規(guī)定的財務(wù)目標(biāo)，利用有關(guān)信息和特定的手段對財務(wù)活動施加的影響或調(diào)節(jié)活動，其職責(zé)主要是籌劃資金、制定信用政策、辦理貨幣資金收支款項等，側(cè)重于業(yè)務(wù)活動量的方面，編制預(yù)算是其重要方法；而會計控制是對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)是否安全與合法進(jìn)行的控制，其職責(zé)是負(fù)責(zé)記錄經(jīng)營收支及資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益狀況，編制報告對內(nèi)外提供會計信息等，會計控制側(cè)重于業(yè)務(wù)活動的合法性，如對現(xiàn)金的控制，會計控制主要關(guān)注對現(xiàn)金收支等活動是否合法，而財會控制則主要關(guān)注現(xiàn)金收支流量活動。財務(wù)控制與會計控制又是緊密相連、不可分割的，財務(wù)控制在完善和健全各項基礎(chǔ)工作、制定控制標(biāo)準(zhǔn)、分析差異以及執(zhí)行結(jié)果考核評價時，無疑要利用會計控制手段，兩者在諸多時候是交叉的。 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的內(nèi)容企業(yè)集團(tuán)作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財務(wù)控制包括兩方面內(nèi)容：一是集團(tuán)公司對自身業(yè)務(wù)進(jìn)行的管理；二是集團(tuán)公司作為管理總部對其子公司及成員企業(yè)進(jìn)行的管理，第一方面必然包括單位企業(yè)財務(wù)控制的基本內(nèi)容，如存貨控制、成本控制、信用控制等，第二方面的財務(wù)控制才是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的特色。集團(tuán)公司對成員企業(yè)財務(wù)控制的內(nèi)容主要是：對子公司的會計基礎(chǔ)工作規(guī)范化進(jìn)行要求和管理。包括子公司會計機(jī)構(gòu)的合理設(shè)置、會計人員的任用標(biāo)準(zhǔn)、會計核算辦法的確定、會計監(jiān)督的內(nèi)容和要求、內(nèi)部會計管理制度的制定等，既要體現(xiàn)共性，又要體現(xiàn)個性，制定出一套高水平的既統(tǒng)一又切合實際的管理辦法和標(biāo)準(zhǔn)，并定期進(jìn)行考核和檢查。投資的管理。包括集團(tuán)公司對子公司及對外的投資和子公司對下屬公司以及對外的投資，這是集團(tuán)財務(wù)控制很重要的一個方面，因為集團(tuán)公司的每一次對外擴(kuò)張、資產(chǎn)重組，以及內(nèi)部企業(yè)的兼并和改制，都必須以財務(wù)部門提供的信息和其他有關(guān)的財務(wù)資料為基礎(chǔ)提煉后做出決策，即每一次的資本運作，都同財務(wù)管理有著不可分割的聯(lián)系；還包括對子公司的投資方向、投資回收期、投資收益、所投項目與集團(tuán)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的一致性等進(jìn)行界定、管理和考核、鑒定?；I資的管理。首先，應(yīng)有銀行帳戶的集中管理和集中結(jié)算的原則；其次，一方面做好各子公司的資金占用計劃，盡量使集團(tuán)少籌資多辦事，另一方面充分發(fā)揮大集團(tuán)籌集資金力度大、渠道多的優(yōu)勢，努力降低籌資成本；其三，建立一套科學(xué)的指標(biāo)考核體系，把每項資金占用盡力壓縮在最低限度內(nèi)，減輕籌措資金的壓力，提高資金使用效率。成本費用管理。在成本核算、費用記錄完整的前提下，用科學(xué)的方法建立幾個中心，歸集、計算、預(yù)測和控制成本、費用，以達(dá)到企業(yè)價值最大化的財務(wù)管理目的。利潤分配的管理。集團(tuán)公司作為投資中心，對作為利潤中心的子公司的利潤分配，自然肩負(fù)管理的重任。其他管理。如對子公司的撤并、解散、破產(chǎn)等事宜的財務(wù)管理。 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的特點一般地說，集團(tuán)母子公司是建立在資本聯(lián)結(jié)基礎(chǔ)上的控制與被控制的關(guān)系，母公司關(guān)心的是投資收益，因而必須對投資及控股子公司的生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行有力的規(guī)范、指導(dǎo)、監(jiān)督、控制。這就決定了集團(tuán)這一層次的財務(wù)控制，既不能代替其它層次管得過細(xì)、過于具體，又不能僅進(jìn)行籠統(tǒng)的表面管理。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制相對于單體企業(yè)有不同的特征。 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的鏈接點：多級委托代理關(guān)系在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)中，委托代理關(guān)系被視為一種契約。就我們討論的企業(yè)集團(tuán)來說，它是一個多層次的、產(chǎn)權(quán)網(wǎng)絡(luò)化的法人聯(lián)合體，不僅有與一般企業(yè)相同的委托代理問題，而且還表現(xiàn)出多重委托代理的契約關(guān)系特征[2]。具體體現(xiàn)在：集團(tuán)母公司的股東作為原始出資人，與母公司經(jīng)營者有委托代理關(guān)系；集團(tuán)母公司作為子公司的出資人，與子公司的經(jīng)營者也有委托代理關(guān)系；依此類推，由于集團(tuán)內(nèi)部的層層資本控制關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)具有多級委托代理關(guān)系。由于多級委托代理關(guān)系的存在，母子公司之間存在著信息不對稱和利益目標(biāo)的差異，使子公司可能發(fā)生“道德風(fēng)險”或“逆向選擇”。為了防止子公司背離集團(tuán)整體利益目標(biāo)，解決的方法主要是有效的監(jiān)督和適當(dāng)?shù)募?，?dāng)兩權(quán)分離的層次多、跨度大，一般的監(jiān)督和激勵機(jī)制已經(jīng)力不從心時，為了減少這種風(fēng)險或損失，就要通過資本控制來控制代理成本，實現(xiàn)其資本增值的目標(biāo)。 財務(wù)控制目標(biāo)：集團(tuán)整體利益下的多層目標(biāo)財務(wù)控制的根本目的是整個集團(tuán)的利益最大化。就企業(yè)集團(tuán)來看，至少有兩級出資者目標(biāo)，即母公司出資者作為財務(wù)主體的財務(wù)目標(biāo)和母公司作為子公司出資人的財務(wù)目標(biāo)。有的巨型集團(tuán)是由多級子集團(tuán)和下屬集團(tuán)組成，如國家電力公司（國有控股公司集團(tuán)，下轄東北、華北、華中、西北、葛洲壩6各集團(tuán)公司，華能集團(tuán)是其計劃單列的全資子公司）就是這樣，這樣的集團(tuán)必然存在多級出資人和相應(yīng)的財務(wù)目標(biāo)。集團(tuán)母公司股東財務(wù)目標(biāo)是最根本的目標(biāo)，要求母公司財務(wù)目標(biāo)符合最大利益；母公司財務(wù)目標(biāo)一方面從屬于其出資者財務(wù)目標(biāo)，另一方面又是各成員單位目標(biāo)的綜合，充當(dāng)集團(tuán)總目標(biāo)的作用；子公司從屬于母公司目標(biāo)，就單個子公司或集團(tuán)內(nèi)獨立核算的單位目標(biāo)而言，不一定是“所有者財富最大化”，而應(yīng)是母公司要求的目標(biāo)，這樣，犧牲部分子公司的利益來確保集團(tuán)最大利益的情況可能發(fā)生，誠然對這些子公司的管理難度就相應(yīng)增加了。 集團(tuán)財務(wù)控制主體的多層次性：以出資人利益為主導(dǎo)的多元主體從機(jī)制的角度分析，財務(wù)控制主體決不只是財務(wù)部門（財務(wù)部門只是財務(wù)控制的執(zhí)行者）和企業(yè)經(jīng)營者，而是出資人對企業(yè)財務(wù)進(jìn)行的綜合的、全面的管理。一個健全的企業(yè)財務(wù)控制體系，實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。反過來，財務(wù)控制的創(chuàng)新和深化也將促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和公司治理結(jié)構(gòu)的完善。集團(tuán)財務(wù)控制的主體一般是集團(tuán)母公司，由于集團(tuán)組建模式和組織體制的不同，財務(wù)控制的主體可以是集團(tuán)總部、集團(tuán)公司、控股公司，也可能是事業(yè)部、超事業(yè)部、子公司等，顯然，整個企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制主體體現(xiàn)為多層次性，它是母公司對子公司，子公司對下屬公司，下屬公司再對其子公司等形成的層層控制,是“宏觀”層次控制與“微觀”層次控制的區(qū)別。母公司財務(wù)控制的主體首先應(yīng)當(dāng)是公司董事會根據(jù)代理理論，代理關(guān)系的確立必然招致代理成本，而且代理成本最終由股東承擔(dān)，它的存在會影響公司經(jīng)營效率甚至公司生存。我國《公司法》規(guī)定董事會由創(chuàng)立大會或股東大會選舉產(chǎn)生，而且現(xiàn)代企業(yè)制度下的法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)架中一個重要的特點是董事會對經(jīng)營者（CEO）財務(wù)約束和控制的強(qiáng)化。因此從懂事會的職權(quán)來看：公司治理結(jié)構(gòu)以董事會為中心而構(gòu)建，董事會對外代表公司進(jìn)行各種主要活動，對內(nèi)管理公司的財務(wù)和經(jīng)營，只有董事會才能全方位負(fù)責(zé)財務(wù)決策和控制，從本質(zhì)上決定公司的財務(wù)狀況。當(dāng)然，在內(nèi)部人控制嚴(yán)重的企業(yè)，總經(jīng)理實際上在財務(wù)控制中占據(jù)“首席”。強(qiáng)調(diào)董事會在現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)決策和控制中的主體地位不是否定CEO在企業(yè)價值創(chuàng)造中地位，在企業(yè)戰(zhàn)略決策中，更需要執(zhí)行的專家，即CEO。蓋茨就頗有感慨地說過：當(dāng)戰(zhàn)略大師不值得一提，當(dāng)CEO方更顯硬功夫。 集團(tuán)財務(wù)控制客體：人力資源和財務(wù)資源的綜合由于企業(yè)集團(tuán)跨行業(yè)、跨地區(qū)和多元經(jīng)營的特點，使得集團(tuán)企業(yè)財務(wù)關(guān)系設(shè)計面廣，涉及到集團(tuán)公司和集團(tuán)成員企業(yè)之間的縱橫交錯的財務(wù)關(guān)系，涉及到企業(yè)集團(tuán)作為整體對外發(fā)生的財務(wù)關(guān)系。因此，財務(wù)控制客體隨著集團(tuán)公司經(jīng)營領(lǐng)域的多元化而具有綜合性的特點，財務(wù)控制的客體首先是人（經(jīng)營者、財務(wù)經(jīng)理等管理者、員工）以及由此形成的內(nèi)外部財務(wù)關(guān)系，其次才應(yīng)該是各種部同的企業(yè)財務(wù)資源（資金、收益、信息等）?？傊?，企業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)使集團(tuán)財務(wù)管理工作出現(xiàn)了新特點、新問題，要求財務(wù)控制工作必須進(jìn)行組織管理改革和控制方式的全面創(chuàng)新。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制模式及選擇作為企業(yè)集團(tuán)的管理者而言，一個完善合理的財務(wù)控制系統(tǒng)的建立首先需要建立在合適的財務(wù)管理和控制的模式選擇的基礎(chǔ)上，只有在確立了財務(wù)管理和控制的基本模式后，相關(guān)的財務(wù)控制制度和控制程序才能相應(yīng)建立。 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的模式種類和劃分依據(jù) 企業(yè)集團(tuán)母公司對子公司的控制模式種類一般而言，企業(yè)集團(tuán)中母公司對子公司的控制模式有以下幾種：行政控制型――適用于全資子公司或絕對控股子公司這種控制模式的特點是：母公司對子公司的財務(wù)、人事、經(jīng)營活動進(jìn)行全面控制，包括母公司直接任命子公司的管理層，直接參與子公司的產(chǎn)品開發(fā)，子公司的收益分配政策由母公司決定。這種模式的組織結(jié)構(gòu)為在總部設(shè)副總經(jīng)理分管各子公司，設(shè)智能部門對子公司的對應(yīng)職能部門進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)。如下圖1所示：子公司 母公司財務(wù)部投資管理部人力資源部其他職能部子公司A子公司B直接領(lǐng)導(dǎo)對應(yīng)職能部財務(wù)部投資管理部人力資源部其他職能部