【正文】 實施盈余管理策略及合理的利潤分配政策等方式來實現(xiàn)。投資方向初步確定以后,在投資方案設(shè)計前應(yīng)進(jìn)行廣泛的信息分析與收集工作,從財務(wù)決策支持網(wǎng)絡(luò)中調(diào)出并補(bǔ)充收集有關(guān)總市場規(guī)模,年度增長率,主要或潛在對手的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、市場規(guī)模等信息,分析自己的優(yōu)劣勢,選擇合適的投資時間、投資規(guī)模、資金投放方式,制訂出可行的投資方案。(2) 投資決策權(quán)的控制。企業(yè)集團(tuán)總部應(yīng)明確規(guī)定整個企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略的目的,投資領(lǐng)域中保護(hù)什么發(fā)展什么、鼓勵什么、限制什么,確立母公司和每個子公司投資者進(jìn)行投資活動的必須遵循的準(zhǔn)則。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合,并與企業(yè)集團(tuán)的綜合償債能力相適應(yīng),不能盲目舉債,增加籌資風(fēng)險。它是內(nèi)部結(jié)算中心、內(nèi)部信貸中心、內(nèi)部資金調(diào)劑中心、內(nèi)部信息反饋中心的復(fù)合體。④不良資產(chǎn)比率,是企業(yè)年末不良資產(chǎn)總額占年末資產(chǎn)總額的比重。其中,現(xiàn)金余額是指企業(yè)會計期末現(xiàn)金流量表中的現(xiàn)金及其等價物的期末余額。 構(gòu)建子公司的考核指標(biāo)體系。 財務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)為實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司整體的財務(wù)目標(biāo),必須建立自上而下的財務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng),包括: 財務(wù)目標(biāo)評價系統(tǒng)財務(wù)目標(biāo)評價系統(tǒng),是以母公司財務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)制定的母子公司財務(wù)評價體系。這種設(shè)置方法使母子公司財務(wù)有機(jī)地融合為一體,使母公司能及時掌握企業(yè)集團(tuán)整體的財務(wù)狀況。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生。筆者認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)是由財務(wù)人員控制系統(tǒng)、財務(wù)制度控制系統(tǒng)、財務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)和財務(wù)信息控制系統(tǒng)等構(gòu)建成的有機(jī)整體[18]。、資源分散，配置不合理成立企業(yè)集團(tuán)的主要目的之一是獲得規(guī)模效應(yīng)和規(guī)模優(yōu)勢。、基本財務(wù)信息不完善財務(wù)信息是以價值形式綜合反映企業(yè)的經(jīng)營活動，通過財務(wù)信息可以正確評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，預(yù)測企業(yè)的發(fā)展前景。財務(wù)控制是集團(tuán)財務(wù)運作中的一個重要方面，我國企業(yè)集團(tuán)管理運作中的許多問題基本都是可以歸結(jié)到財務(wù)運作上。這類企業(yè)在財務(wù)決策方面完全不受集團(tuán)母公司的控制，應(yīng)采用完全分權(quán)的方式。U型結(jié)構(gòu)（集權(quán)的、按職能劃分部門的結(jié)構(gòu)或一元結(jié)構(gòu)），即前面所述的行政控制型，M型結(jié)構(gòu)（多分支單位結(jié)構(gòu)）等，不同組織結(jié)構(gòu)的傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)在具體財務(wù)管理方式上，差別是很明顯的，在U型結(jié)構(gòu)中，實行的是一種集權(quán)式的管理，下屬結(jié)構(gòu)決策權(quán)很小，在財務(wù)上由集團(tuán)總部集中核算、統(tǒng)一管理、下屬結(jié)構(gòu)僅是報帳單位，定期將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報到總部財務(wù)部門，財務(wù)上的決策全部由全部決定。 影響財務(wù)控制模式選擇的主要因素 影響企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制模式選擇的因素很多，總的說來可分為外部因素與內(nèi)部因素，外部因素包括經(jīng)濟(jì)政策、市場環(huán)境、文化傳統(tǒng)等。根據(jù)委托代理理論，母公司與子公司是一種代理關(guān)系。對于企業(yè)集團(tuán)而言，當(dāng)經(jīng)營的復(fù)雜性隨著企業(yè)的規(guī)模日益增大而增大時，由企業(yè)集團(tuán)總部來做出全部決策的完全集團(tuán)化管理顯然已不再經(jīng)濟(jì)可行，在集團(tuán)內(nèi)部實行一定程度的分權(quán)是企業(yè)集團(tuán)的必然選擇。行政控制型和資本控制型分別代表了企業(yè)集團(tuán)管理中的“集權(quán)”和“分權(quán)”模式。如下圖1所示：子公司 母公司財務(wù)部投資管理部人力資源部其他職能部子公司A子公司B直接領(lǐng)導(dǎo)對應(yīng)職能部財務(wù)部投資管理部人力資源部其他職能部任命子公司管理層母公司副總分管各 這種模式的優(yōu)點是：母公司能夠直接控制子公司，母公司能夠及時決策，并迅速實施到子公司中去；母公司的職能部門對子公司職能部門進(jìn)行相應(yīng)控制，控制的反饋及時；母公司對子公司的直接管理減少了管理層次，控制力度增大；母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司的經(jīng)營活動，發(fā)揮整體功效。強(qiáng)調(diào)董事會在現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)決策和控制中的主體地位不是否定CEO在企業(yè)價值創(chuàng)造中地位，在企業(yè)戰(zhàn)略決策中，更需要執(zhí)行的專家，即CEO。 集團(tuán)財務(wù)控制主體的多層次性：以出資人利益為主導(dǎo)的多元主體從機(jī)制的角度分析，財務(wù)控制主體決不只是財務(wù)部門（財務(wù)部門只是財務(wù)控制的執(zhí)行者）和企業(yè)經(jīng)營者，而是出資人對企業(yè)財務(wù)進(jìn)行的綜合的、全面的管理。就我們討論的企業(yè)集團(tuán)來說，它是一個多層次的、產(chǎn)權(quán)網(wǎng)絡(luò)化的法人聯(lián)合體，不僅有與一般企業(yè)相同的委托代理問題，而且還表現(xiàn)出多重委托代理的契約關(guān)系特征[2]。利潤分配的管理。集團(tuán)公司對成員企業(yè)財務(wù)控制的內(nèi)容主要是：對子公司的會計基礎(chǔ)工作規(guī)范化進(jìn)行要求和管理。組織財務(wù)活動的過程一方面是授權(quán)控制和執(zhí)行重大財務(wù)決策的過程，同時又是日常財務(wù)活動的控制過程。 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的內(nèi)容及特點要使財務(wù)控制作用得到有效的發(fā)揮，首先要準(zhǔn)確地領(lǐng)會財務(wù)控制的內(nèi)涵，其次，根據(jù)財務(wù)控制的內(nèi)涵界定財務(wù)控制的內(nèi)容與范圍，并對此采取針對性的控制措施。其擴(kuò)大經(jīng)營邊界的途徑包括：通過控股方式，以相對較少的資金投入將新產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營納入控制支配之下；通過持股或融資形式，以相對更少的資金投入將新產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營納入其一定程度的控制之下；通過人事結(jié)合方式，施加自己的經(jīng)營意志，爭取產(chǎn)品發(fā)展的主動權(quán)；通過業(yè)務(wù)結(jié)合方式，充分利用原有產(chǎn)品的前后輻射效應(yīng)，進(jìn)一步拓展經(jīng)營邊界。企業(yè)集團(tuán)形成既有縱向聯(lián)合，又有橫向聯(lián)合，更多的是混合型，具備多種經(jīng)濟(jì)功能，經(jīng)營多個系列的產(chǎn)品，在不同的地區(qū)經(jīng)營，具有相當(dāng)?shù)氖袌鲇绊懥?。企業(yè)集團(tuán)必有一個核心企業(yè)或龍頭企業(yè)，一般將其稱為母公司或集團(tuán)總部。財務(wù)關(guān)系決定著其他關(guān)系。在企業(yè)集團(tuán)中,母公司是向子公司出資并對子公司擁有控制權(quán)的企業(yè)。英國1989年的《公司法》認(rèn)為:“集團(tuán)包括兩個或兩個以上的企業(yè),它們之間有母子公司的特殊關(guān)系”。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制概述 企業(yè)集團(tuán)的特征及形成動因企業(yè)集團(tuán)管理相對于一般的單體企業(yè)管理有不同的特點，研究企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制，必須先對企業(yè)集團(tuán)的特征及形成動因做出必要的了解。要按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的要求，繼續(xù)深化國有企業(yè)改革，健全權(quán)責(zé)統(tǒng)一、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)。這兩個層次缺一不可。[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團(tuán)、財務(wù)預(yù)算、財務(wù)控制、財務(wù)控制模式引言步入新世紀(jì)，加入WTO后面對經(jīng)濟(jì)全球化，國有企業(yè)特別是國有大型企業(yè)集團(tuán)的改革和發(fā)展正面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。這種財務(wù)控制主要分為財務(wù)控制模式、過程與機(jī)制三個方面。黨的十六大提出“建立代表國家履行出資人職責(zé)，享有所有者權(quán)益，權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一，管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合的國有資產(chǎn)管理體制。而十九世紀(jì)末出現(xiàn)的托拉斯( Trust) 是由許多企業(yè)合并而成的一個獨立企業(yè),毫無疑問,也不是企業(yè)集團(tuán)；而20 世紀(jì)初出現(xiàn)的康采恩( Konzern) ,則是以大企業(yè)為核心,通過收買股票、參加董事會及其它財務(wù)上的關(guān)系,將各成員企業(yè)組成的企業(yè)集團(tuán)(許滌新,1980年) 。1997年4月,國家計委、國家經(jīng)貿(mào)委和國家體改委發(fā)出了《關(guān)于深入大型企業(yè)集團(tuán)試點工作的意見》,提出要“建立以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司體制。二戰(zhàn)后，企業(yè)的聚合體逐漸演變，發(fā)展成為今天的企業(yè)集團(tuán)。了解企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)關(guān)系特征,處理好財務(wù)關(guān)系,實施財務(wù)控制,是搞好企業(yè)集團(tuán)的基本要求。各成員企業(yè)之間的主要聯(lián)結(jié)紐帶可以是資本，也可以是契約、產(chǎn)品、技術(shù)等各種經(jīng)濟(jì)利益，還可以是人力資源本身，其中股份控制是最基本最有效的方面。資本是凝聚資產(chǎn)的膠合劑，是企業(yè)行使擴(kuò)張的必要手段，如果核心企業(yè)沒有資本優(yōu)勢，組建企業(yè)集團(tuán)也就成為了一句空話。日常生產(chǎn)經(jīng)營所需資金使用效率進(jìn)一步提高。財務(wù)計劃或財務(wù)預(yù)算只有通過財務(wù)控制才能從理想變成現(xiàn)實，才能真正貫徹執(zhí)行，達(dá)到預(yù)期的目的。財務(wù)控制是財務(wù)管理活動的重要組成要素，基本目標(biāo)應(yīng)服從財務(wù)管理的目標(biāo)，同時，作為財務(wù)管理目標(biāo)實現(xiàn)的手段，也有其自身的具體要求，主要是保證資本資產(chǎn)安全，對目標(biāo)計劃進(jìn)行控制，對管理活動進(jìn)行全過程的監(jiān)控，對經(jīng)營成果作合理的評價。包括集團(tuán)公司對子公司及對外的投資和子公司對下屬公司以及對外的投資，這是集團(tuán)財務(wù)控制很重要的一個方面，因為集團(tuán)公司的每一次對外擴(kuò)張、資產(chǎn)重組，以及內(nèi)部企業(yè)的兼并和改制，都必須以財務(wù)部門提供的信息和其他有關(guān)的財務(wù)資料為基礎(chǔ)提煉后做出決策，即每一次的資本運作，都同財務(wù)管理有著不可分割的聯(lián)系；還包括對子公司的投資方向、投資回收期、投資收益、所投項目與集團(tuán)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的一致性等進(jìn)行界定、管理和考核、鑒定。如對子公司的撤并、解散、破產(chǎn)等事宜的財務(wù)管理。為了防止子公司背離集團(tuán)整體利益目標(biāo)，解決的方法主要是有效的監(jiān)督和適當(dāng)?shù)募睿?dāng)兩權(quán)分離的層次多、跨度大，一般的監(jiān)督和激勵機(jī)制已經(jīng)力不從心時，為了減少這種風(fēng)險或損失，就要通過資本控制來控制代理成本，實現(xiàn)其資本增值的目標(biāo)。集團(tuán)財務(wù)控制的主體一般是集團(tuán)母公司，由于集團(tuán)組建模式和組織體制的不同，財務(wù)控制的主體可以是集團(tuán)總部、集團(tuán)公司、控股公司，也可能是事業(yè)部、超事業(yè)部、子公司等，顯然，整個企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制主體體現(xiàn)為多層次性，它是母公司對子公司，子公司對下屬公司，下屬公司再對其子公司等形成的層層控制,是“宏觀”層次控制與“微觀”層次控制的區(qū)別。因此，財務(wù)控制客體隨著集團(tuán)公司經(jīng)營領(lǐng)域的多元化而具有綜合性的特點，財務(wù)控制的客體首先是人（經(jīng)營者、財務(wù)經(jīng)理等管理者、員工）以及由此形成的內(nèi)外部財務(wù)關(guān)系，其次才應(yīng)該是各種部同的企業(yè)財務(wù)資源（資金、收益、信息等）。不過，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，特別是我國加入WTO后，采用行政管理模式的企業(yè)集團(tuán)已逐步暴露其致命弊端，即決策緩慢，對市場反映遲鈍，激勵與約束機(jī)制不夠，經(jīng)營管理者積極性不高，最終失去市場機(jī)會等。但從本質(zhì)上看，還是行政方式控制為主，其采用董事會決策等資本方式主要為了在決策程序方面符合有關(guān)法律法規(guī)的要求。首先，過多地分權(quán)，容易產(chǎn)生各成員單位決策的次優(yōu)化。母公司為了避免這種損失，實現(xiàn)自己的目標(biāo)，就必須對其資本組織和運營進(jìn)行管理和控制，對子公司管理者進(jìn)行激勵和監(jiān)督，對資本投資和配置作出決策。在企業(yè)集團(tuán)集中在一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展時，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)之間的聯(lián)系緊密，目標(biāo)單一，采取集權(quán)是合適的，在采取無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略時，由于各個企業(yè)之間的聯(lián)系并不密切，經(jīng)營的確范圍比較廣泛，企業(yè)集團(tuán)的分權(quán)管理更為適當(dāng)，而縱向一體化戰(zhàn)略和相關(guān)多元化戰(zhàn)略介于兩者之間，可以采取混合的模式。 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)所處的層次 企業(yè)集團(tuán)中位于不同層次的成員企業(yè)擁有的財權(quán)是不同的，所以具體財務(wù)控制的目標(biāo)和方法也不同。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制中存在的問題財務(wù)管理作為組織財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的管理工作是企業(yè)管理乃至整個經(jīng)濟(jì)工作的重要組成部分。雖然企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展中取得一定成就，但由于發(fā)展時間不長，而且整個經(jīng)濟(jì)體制的市場化改革尚未完成，因此在發(fā)展與管理上存在著許多問題[16]。另外，由于編制合并報表的方法不確定，使得集團(tuán)的資產(chǎn)虛增，夸大了集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模，導(dǎo)致集團(tuán)整體的財務(wù)狀況不真實。若企業(yè)集團(tuán)擁有涉及多個行業(yè)的幾十家企業(yè)，如何對這樣的一個相當(dāng)多元化經(jīng)營的集團(tuán)進(jìn)行管理和控制是十分困難的。審核子公司的財務(wù)報告,負(fù)責(zé)對子公司所屬財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)管理,定期向企業(yè)集團(tuán)公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務(wù)情況。但母公司向子公司派出財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)監(jiān)事,負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的財務(wù)活動。 對重大財務(wù)事項,財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長共享簽字權(quán),并承擔(dān)保證財務(wù)信息真實可靠等責(zé)任。企業(yè)集團(tuán)公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進(jìn)行預(yù)算控制: (1) 預(yù)算的編制采用從下到上的方法,這樣既考慮了子公司的意見,照顧了子公司的利益,又有利于企業(yè)集團(tuán)公司審視子公司的經(jīng)營活動。企業(yè)集團(tuán)公司為確保投資回報的順利實現(xiàn),可以從以下兩個方面著手[24]: (1) 合理確定投資回報率,確保資產(chǎn)保值增值。②經(jīng)營凈現(xiàn)金比率。⑥凈資立收益率,是企業(yè)的凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率,反映企業(yè)按凈資產(chǎn)計算的增值率。各子公司只保留一個費用支付賬戶。 投資控制系統(tǒng)。這時不僅要考慮該行業(yè)巨大的盈利機(jī)會,更要認(rèn)真研究該行業(yè)中已存在的和潛在的競爭對手的技術(shù)能力、營銷渠道,權(quán)衡自己的能力,仔細(xì)測算本企業(yè)集團(tuán)在市場中可能分享的份額,以避免投資策劃上的失誤。有的企業(yè)集團(tuán)規(guī)定,子公司有限額投資權(quán)。(4) 投資方案實施過程中的財務(wù)控制。權(quán)益利潤率= 資產(chǎn)利潤率247。企業(yè)集團(tuán)對下屬子公司的具體負(fù)債比率高低應(yīng)視各子公司生產(chǎn)經(jīng)營特點而定,一般可控制在該子公司自有資本的50 % 70 %之間,有的應(yīng)低些。對母公司而言,子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司,以便滿足企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展需要,同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加,這是企業(yè)集團(tuán)凝聚力的動力源泉所在。（2） 各子系統(tǒng)可以自動轉(zhuǎn)賬,形成統(tǒng)一的總賬庫,減輕轉(zhuǎn)賬工作量,既增加了轉(zhuǎn)賬的準(zhǔn)確率,又提高了轉(zhuǎn)賬速度。（2）設(shè)立企業(yè)集團(tuán)公司審計委員會,在企業(yè)集團(tuán)董事會的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成。此外，凈資產(chǎn)收益率、銷售利潤率等指標(biāo)也保持了較高的水平。總預(yù)算為公司生產(chǎn)經(jīng)營提供目標(biāo)，發(fā)揮預(yù)算的控制和導(dǎo)向作用；預(yù)算分冊由制造成本預(yù)算分冊和期間費用預(yù)算分冊組成，從加強(qiáng)專業(yè)預(yù)算、突出對預(yù)算重點指標(biāo)控制的角度，對各工序成本、重點成本項目、管理費用、專項費用等實行重點管理，保證預(yù)算的精度。 寶鋼全面預(yù)算方案的編制（1）在廣泛調(diào)查的基礎(chǔ)上編制預(yù)算方案預(yù)算方案的編制是采取“自上而下”和“自下而上”雙向反復(fù)互相結(jié)合的方式進(jìn)行的。（2）公司在聽取各部門關(guān)于“年度預(yù)算、計劃大綱”匯報后，對年度預(yù)算編制的重大原則、重要預(yù)算指標(biāo)和效益水平進(jìn)行研究，確定預(yù)算編制的基本原則和目標(biāo)。為此，要堅持以下幾點：（1）預(yù)算管理注重過程控制，預(yù)算目標(biāo)的分解、落實、考核等一系列活動，都要傳遞到各公司管理活動的全過程，通過各種管理活動自身的管理和控制，保證總體目標(biāo)的實現(xiàn)。而計劃是預(yù)算的主要前提條件，在預(yù)算管理中既充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略和規(guī)劃的內(nèi)容，同時根據(jù)實際情況又提出了更加明確、具體的努力方向。(5)預(yù)算與標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合，全面提升預(yù)算管理水平標(biāo)準(zhǔn)是物化的，預(yù)算是貨幣化的，預(yù)算通過標(biāo)準(zhǔn)來制定、落實和執(zhí)行。同時，通過預(yù)算的編制，對預(yù)算管理執(zhí)行過程的跟蹤、監(jiān)控以及對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析、對比和對策的提出，使企業(yè)經(jīng)營活動的方方面面都能得到有效控制，使公司的收入、成本、費用、利潤、企業(yè)價值等都處于嚴(yán)密的制度控制之下，從根本上保證了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量，提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，出現(xiàn)了成本、費用下降和企業(yè)利潤、價值上升的可喜局面。1995年至1