【文章內(nèi)容簡介】 任命子公司管理層母公司副總分管各 這種模式的優(yōu)點(diǎn)是：母公司能夠直接控制子公司，母公司能夠及時(shí)決策，并迅速實(shí)施到子公司中去；母公司的職能部門對(duì)子公司職能部門進(jìn)行相應(yīng)控制，控制的反饋及時(shí)；母公司對(duì)子公司的直接管理減少了管理層次，控制力度增大；母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司的經(jīng)營活動(dòng)，發(fā)揮整體功效。這這種管理模式也有缺點(diǎn)，主要是子公司的經(jīng)營管理積極性與能動(dòng)性受到限制，導(dǎo)致子公司本位主義嚴(yán)重，對(duì)長遠(yuǎn)發(fā)展和母公司的長期目標(biāo)動(dòng)力不足，同時(shí)子公司也將會(huì)經(jīng)營的失敗歸咎于母公司的指揮失誤，從而對(duì)母公司產(chǎn)生影響。目前這種模式在我國的企業(yè)集團(tuán)中采用較多，我國的企業(yè)集團(tuán)主要有兩大類，一類是國有企業(yè)集團(tuán)，一類是民營企業(yè)集團(tuán)，這兩類企業(yè)集團(tuán)的資本多元化的進(jìn)程都較慢，有采用行政式管理的外部環(huán)境和內(nèi)在需要。不過，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，特別是我國加入WTO后，采用行政管理模式的企業(yè)集團(tuán)已逐步暴露其致命弊端，即決策緩慢，對(duì)市場反映遲鈍，激勵(lì)與約束機(jī)制不夠，經(jīng)營管理者積極性不高，最終失去市場機(jī)會(huì)等。資本控制型――母公司投資子公司的主要目的是“持有――增值――出售”在這種模式中，母公司通過資本投資成為子公司的股東，并取得了相應(yīng)的資本控制權(quán)，母公司對(duì)子公司的控制不是通過直接控制，而是通過取得股東會(huì)及董事會(huì)的表決權(quán)優(yōu)勢(shì)來取得，母公司的收益來自子公司盈利的分紅。其組織機(jī)構(gòu)如下圖2所示：母公司其他股東子公司A子公司B子公司C股東會(huì)股東會(huì)股東會(huì)董事會(huì)董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理這種模式比較符合現(xiàn)代企業(yè)制度，同時(shí)也有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)母子公司法人治理結(jié)構(gòu)的建立，母公司對(duì)投資的退出機(jī)制和融資機(jī)制較有效，子公司發(fā)展得好，母公司可以通過上市重組等方式使子公司吸納新股東，進(jìn)行資本擴(kuò)張，從而推動(dòng)子公司發(fā)展：子公司發(fā)展不好，母公司可以通過資本運(yùn)作將子公司出售。但這種控制模式的缺點(diǎn)也是很明顯的，主要表現(xiàn)為子公司是完全獨(dú)立經(jīng)營的法人實(shí)體，其財(cái)權(quán)、人事權(quán)、經(jīng)營權(quán)獨(dú)立于母公司而母公司僅通過股東會(huì)、董事會(huì)來對(duì)其實(shí)施控制，控制距離較長，控制反饋部及時(shí)，使控制的有效性難以保證，尤其是我國的國營企業(yè)中，董事會(huì)的作用往往不能有效發(fā)揮，容易造成投資失誤，導(dǎo)致資本浪費(fèi)。要保證這種模式的有效運(yùn)用，企業(yè)集團(tuán)母公司必須加強(qiáng)董事會(huì)的作用，母公司可以通過設(shè)立常設(shè)董事和執(zhí)行董事，增加董事的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)董事會(huì)與子公司總經(jīng)理的權(quán)力合理分配；此外母公司還必須建立對(duì)投資企業(yè)的信息反饋渠道，母公司可以通過對(duì)投資企業(yè)派駐管理人員方式增加子公司的信息來源渠道。行政控制型和資本控制型分別代表了企業(yè)集團(tuán)管理中的“集權(quán)”和“分權(quán)”模式。 除了以上兩種控制模式外，企業(yè)集團(tuán)還可以采取參股控制模式以及營業(yè)控制模式等方式。目前我國的企業(yè)集團(tuán)的控制模式并不完全表現(xiàn)為行政控制或資本控制，而往往是這兩種管理控制模式的交叉，即有些事項(xiàng)采用行政方式控制，有些事項(xiàng)采用資本方式控制。但從本質(zhì)上看，還是行政方式控制為主，其采用董事會(huì)決策等資本方式主要為了在決策程序方面符合有關(guān)法律法規(guī)的要求。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)會(huì)控制模式的劃分依據(jù)[9] 從企業(yè)集團(tuán)的控制模式可以看出，企業(yè)集團(tuán)“集權(quán)”和“分權(quán)”的焦點(diǎn)主要在于重要決策權(quán)的劃分上，主要包括：投資決策權(quán)、對(duì)外籌資權(quán)、收益分配權(quán)、人事管理權(quán)、運(yùn)營資金控制權(quán)、重大資產(chǎn)處置權(quán)等。一般而言，集權(quán)式和分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)在以上權(quán)限的劃分上分別有如下特點(diǎn)：集權(quán)型表1決策項(xiàng)目母公司子公司投資決策權(quán)統(tǒng)一運(yùn)作投資決策權(quán)，決定投資方向、投資規(guī)模無投資決策權(quán)對(duì)外籌資權(quán)集中對(duì)外籌資權(quán)，母公司一頭對(duì)外籌備不對(duì)外籌資，向集團(tuán)結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司等籌資收益分配權(quán)統(tǒng)一支配調(diào)度子公司的利潤分配無收益分配決定權(quán)人事管理權(quán)母公司任命子公司的高級(jí)管理層及財(cái)務(wù)主管有除財(cái)務(wù)部門外的部門負(fù)責(zé)人任命權(quán)營運(yùn)資金控制權(quán)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的營業(yè)資金流轉(zhuǎn)通過財(cái)務(wù)公司、內(nèi)部結(jié)算中心等方式保持嚴(yán)密的監(jiān)控提出營運(yùn)資金的需求，由母公司統(tǒng)一安排重大資產(chǎn)處置權(quán)批準(zhǔn)子公司關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物等處置有非重大資產(chǎn)處置權(quán)分權(quán)型表2決策項(xiàng)目母公司子公司投資決策權(quán)決定長期投資有短期投資、固定資產(chǎn)投資決定權(quán)對(duì)外籌資權(quán)規(guī)定集團(tuán)內(nèi)可采用的籌資方式、子公司的最高負(fù)債比率等，組則集團(tuán)本部對(duì)外籌資在母公司政策允許范圍內(nèi)有對(duì)外籌資決策權(quán)收益分配權(quán)主要通過董事會(huì)來決定子公司的利潤分配方案有收益分配建議權(quán)，按董事會(huì)決議進(jìn)行利潤分配人事管理權(quán)母公司按出資比例委派子公司董事會(huì)成員，董事會(huì)產(chǎn)生高級(jí)管理層及財(cái)務(wù)主管總經(jīng)理有人事管理權(quán)營運(yùn)資金控制權(quán)對(duì)集團(tuán)本部的營運(yùn)資金進(jìn)行控制有營運(yùn)資金控制權(quán)重大資產(chǎn)處置權(quán)由董事會(huì)決議通過子公司資產(chǎn)處置的權(quán)限在權(quán)限范圍內(nèi)進(jìn)行資產(chǎn)處置權(quán) 財(cái)務(wù)控制模式選擇的依據(jù)企業(yè)集團(tuán)究竟采取何種管理和控制模式是需要進(jìn)行綜合考慮的。上面的各種模式都有一定的適應(yīng)范圍。 企業(yè)集團(tuán)分權(quán)的必要和不足企業(yè)集團(tuán)在管理中必然要進(jìn)行一定程度的分權(quán)。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，當(dāng)經(jīng)營的復(fù)雜性隨著企業(yè)的規(guī)模日益增大而增大時(shí)，由企業(yè)集團(tuán)總部來做出全部決策的完全集團(tuán)化管理顯然已不再經(jīng)濟(jì)可行，在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行一定程度的分權(quán)是企業(yè)集團(tuán)的必然選擇?；趦?nèi)部資源配置效率需要，母公司往往必須授予其子公司以一定的任務(wù)和決策自主權(quán)，通過相對(duì)分散某些決策控制權(quán)，分權(quán)經(jīng)營管理在一定程度上克服了企業(yè)集團(tuán)總部在經(jīng)營決策及時(shí)性方面所存在的不足，提高了企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資源配置效率[10]。但是過度分權(quán)也會(huì)造成危害，企業(yè)集團(tuán)分權(quán)過多，在現(xiàn)實(shí)中也會(huì)帶來一系列問題。首先，過多地分權(quán)，容易產(chǎn)生各成員單位決策的次優(yōu)化。各成員單位很可能追求各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，及各自產(chǎn)值、銷售額的最大化等等。其次，分權(quán)容易導(dǎo)致資源在成員單位之間的調(diào)動(dòng)困難，不利于資源的有效配置。最后，過度分權(quán)必將導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。 企業(yè)集團(tuán)集權(quán)的必要與不足 企業(yè)集團(tuán)也必須在一定程度上實(shí)行集權(quán)的管理，而這也是和企業(yè)集團(tuán)的性質(zhì)相一致的。根據(jù)委托代理理論，母公司與子公司是一種代理關(guān)系。母公司的目標(biāo)是資本增值最大化，即企業(yè)價(jià)值最大化。在兩權(quán)分立的條件下，母公司的目標(biāo)是通過委托子公司管理者可能會(huì)為了子公司的利益和追求個(gè)人效用最大化，違背母公司的目標(biāo)，使出資人蒙受損失。母公司為了避免這種損失，實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，就必須對(duì)其資本組織和運(yùn)營進(jìn)行管理和控制，對(duì)子公司管理者進(jìn)行激勵(lì)和監(jiān)督，對(duì)資本投資和配置作出決策。 中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權(quán)歸原作者所有)土 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意相信. 請(qǐng)?jiān)L問3722, 加入 但是過度集權(quán)管理也有自身的弱點(diǎn)，由于子公司沒有權(quán)限，缺乏靈活性，難以應(yīng)付許多市場突發(fā)的情況；過度集權(quán)下子公司的積極性也會(huì)受到挫傷，影響企業(yè)集團(tuán)整體的協(xié)同優(yōu)勢(shì)。因此可以看出，企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)與分權(quán)的選擇時(shí)，實(shí)際上是考慮不同情況下集權(quán)和分權(quán)的成本和效益的問題，并要考慮靈活性。同時(shí)管理體制的涉及既要考慮到控制的效率，又要兼顧企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展變化。通過對(duì)具體影響企業(yè)集團(tuán)模式選擇因素的探討，可以對(duì)這個(gè)問題有進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)。 影響財(cái)務(wù)控制模式選擇的主要因素 影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式選擇的因素很多，總的說來可分為外部因素與內(nèi)部因素，外部因素包括經(jīng)濟(jì)政策、市場環(huán)境、文化傳統(tǒng)等。這些因素構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營的外部大環(huán)境，例如東西方管理文化結(jié)構(gòu)的差異就會(huì)影響到企業(yè)集團(tuán)的模式選擇，東方的企業(yè)集團(tuán)更偏向集權(quán)，西方的則相對(duì)松散一些。外部因素對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的控制模式的影響主要是間接的，這里不作詳細(xì)討論，主要探討影響模式選擇的一些內(nèi)部因素[11]，包括： 企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略不同的企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營方向和所進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域是不同的，可以分為單個(gè)產(chǎn)品密集型戰(zhàn)略，縱向一體化戰(zhàn)略，相關(guān)聯(lián)多元化和無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略等。在企業(yè)集團(tuán)集中在一個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展時(shí)，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)之間的聯(lián)系緊密，目標(biāo)單一，采取集權(quán)是合適的，在采取無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略時(shí)，由于各個(gè)企業(yè)之間的聯(lián)系并不密切，經(jīng)營的確范圍比較廣泛，企業(yè)集團(tuán)的分權(quán)管理更為適當(dāng)，而縱向一體化戰(zhàn)略和相關(guān)多元化戰(zhàn)略介于兩者之間，可以采取混合的模式。 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)集團(tuán)在市場上的發(fā)展戰(zhàn)略不同可以分為穩(wěn)定戰(zhàn)略、擴(kuò)張戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略等。在實(shí)施擴(kuò)張過程中過分強(qiáng)調(diào)集權(quán)是不明智的，應(yīng)該鼓勵(lì)子公司開拓外部市場，形成集團(tuán)內(nèi)多個(gè)新的增長點(diǎn)，分權(quán)程度應(yīng)該大一些，而在穩(wěn)定型下，投資融資權(quán)利應(yīng)該從嚴(yán)把握，而有關(guān)部門資金運(yùn)行效率方面的權(quán)利應(yīng)該適當(dāng)分離；在緊縮戰(zhàn)略下由于企業(yè)集團(tuán)實(shí)行高度集權(quán)以確保戰(zhàn)略的實(shí)施是必要的。 企業(yè)集團(tuán)的生命周期 處在不同生命周期中的企業(yè)集團(tuán)所采取的模式也是不同的，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的初始階段，企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模小，市場地位不成熟，集團(tuán)內(nèi)單個(gè)企業(yè)的力量都不大，這時(shí)集權(quán)更為合適；而隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，管理的成熟，業(yè)務(wù)的多元化，可能適當(dāng)放松權(quán)限是必要的。 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)[12]企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)可以分型為H型結(jié)構(gòu)（控股公司結(jié)構(gòu)），即前面所述的資本控制型。U型結(jié)構(gòu)（集權(quán)的、按職能劃分部門的結(jié)構(gòu)或一元結(jié)構(gòu)），即前面所述的行政控制型，M型結(jié)構(gòu)（多分支單位結(jié)構(gòu)）等，不同組織結(jié)構(gòu)的傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)在具體財(cái)務(wù)管理方式上，差別是很明顯的，在U型結(jié)構(gòu)中，實(shí)行的是一種集權(quán)式的管理，下屬結(jié)構(gòu)決策權(quán)很小，在財(cái)務(wù)上由集團(tuán)總部集中核算、統(tǒng)一管理、下屬結(jié)構(gòu)僅是報(bào)帳單位，定期將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)到總部財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)上的決策全部由全部決定。 企業(yè)集團(tuán)聯(lián)系紐帶如果企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)系紐帶是資本，而沒有其他任何聯(lián)系，稱為資本控制型，這種集團(tuán)公司下屬的各企業(yè)沒有協(xié)同效應(yīng)，集團(tuán)控制方式主要是通過間接的控制，以資本控制為主，所有又稱“制約性控制”，談不上集權(quán)。反之，如果企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)還在產(chǎn)品，技術(shù)，市場等方面有聯(lián)系，為了將協(xié)同優(yōu)勢(shì)與集團(tuán)內(nèi)各公司的其他資源優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，企業(yè)集團(tuán)往往要求集團(tuán)的各公司協(xié)調(diào)戰(zhàn)略立場，控制力度就會(huì)比較強(qiáng)，故又稱“干預(yù)型控制”。 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)所處的層次 企業(yè)集團(tuán)中位于不同層次的成員企業(yè)擁有的財(cái)權(quán)是不同的，所以具體財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)和方法也不同。對(duì)于核心層企業(yè)應(yīng)進(jìn)行完全集權(quán)，這樣便于從集團(tuán)整體角度出發(fā)，實(shí)施有利于集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)政策，使之能夠與整個(gè)集團(tuán)保持發(fā)展目標(biāo)的一致。對(duì)于緊密層企業(yè)，應(yīng)把整個(gè)集團(tuán)有重大影響的理財(cái)權(quán)利集中到集團(tuán)公司，對(duì)一些日常財(cái)務(wù)決策權(quán)應(yīng)由這些企業(yè)自己作出決定，做到集權(quán)和分權(quán)的合理結(jié)合。對(duì)于半緊密層企業(yè)，集團(tuán)母公司一般并不能直接控制其理財(cái)活動(dòng)，只是通過間接的方式控制它們的財(cái)務(wù)決策。對(duì)于松散層企業(yè)雖在生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)上受集團(tuán)的影響，但在財(cái)務(wù)上與集團(tuán)公司只存在資金借貸關(guān)系。這類企業(yè)在財(cái)務(wù)決策方面完全不受集團(tuán)母公司的控制，應(yīng)采用完全分權(quán)的方式。此外，企業(yè)集團(tuán)總部的控制素質(zhì)也是決定其模式選擇的一個(gè)重要因素。企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)成本和收益的比較綜合考慮這些因素做出合理的模式選擇，這是有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的第一步。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中存在的問題財(cái)務(wù)管理作為組織財(cái)務(wù)活動(dòng)，處理財(cái)務(wù)關(guān)系的管理工作是企業(yè)管理乃至整個(gè)經(jīng)濟(jì)工作的重要組成部分。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)、當(dāng)代科技和管理科學(xué)的迅速發(fā)展，財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的全部工作形成了一個(gè)相互聯(lián)系，相互作用的有機(jī)的系統(tǒng)、運(yùn)用當(dāng)代系統(tǒng)科學(xué)和管理科學(xué)的方法，進(jìn)行立體系統(tǒng)管理，這就使得企業(yè)財(cái)務(wù)管理工程應(yīng)運(yùn)而生，運(yùn)用系統(tǒng)論、信息論、控制論等科學(xué)方法對(duì)機(jī)制進(jìn)行分析和研究，推出指揮財(cái)務(wù)運(yùn)行的高級(jí)綜合管理工程技術(shù)系統(tǒng)即財(cái)務(wù)管理工程。財(cái)務(wù)組織工程、財(cái)務(wù)信息工程和財(cái)務(wù)控制工程日趨成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理的三大工程。財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)就是把整個(gè)財(cái)務(wù)控制活動(dòng)看成一個(gè)整體，運(yùn)用系統(tǒng)論和控制論的思想、方法來分析和處理財(cái)務(wù)控制活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的一系列活動(dòng)的總稱。財(cái)務(wù)控制工程包括財(cái)務(wù)控制目標(biāo)、建立財(cái)務(wù)控制模式，建立財(cái)務(wù)信息傳遞和反饋機(jī)制、控制偏差和糾正措施等內(nèi)容。財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作中的一個(gè)重要方面，我國企業(yè)集團(tuán)管理運(yùn)作中的許多問題基本都是可以歸結(jié)到財(cái)務(wù)運(yùn)作上。因此，財(cái)務(wù)控制上的問題也可以說是集團(tuán)管理運(yùn)作上的基本問題，本文結(jié)合我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中存在的一些問題進(jìn)行分析，提出一些見解[15]。、財(cái)務(wù)控制中存在的問題從1987年開始，國家體改委和原國家經(jīng)委聯(lián)合頒發(fā)了關(guān)于組建和發(fā)展企業(yè)集團(tuán)的幾點(diǎn)意見,在1991年國家計(jì)委和國務(wù)院生產(chǎn)辦公室提出了關(guān)于促進(jìn)企業(yè)集圖發(fā)展的意見,并選55家大型企業(yè)集團(tuán)在計(jì)劃單列的基礎(chǔ)上進(jìn)行試點(diǎn)，在計(jì)劃、財(cái)政、金融、外貿(mào)等方面輔以優(yōu)惠政策支持，促進(jìn)了企業(yè)集團(tuán)的改造與發(fā)展，隨之出現(xiàn)了一些較具規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)。雖然企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展中取得一定成就，但由于發(fā)展時(shí)間不長，而且整個(gè)經(jīng)濟(jì)體制的市場化改革尚未完成，因此在發(fā)展與管理上存在著許多問題[16]。我國企業(yè)集團(tuán)組建有其特殊性，有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)集團(tuán)是通過行政撥劃組建的，國有資產(chǎn)劃撥到集團(tuán)公司時(shí)未進(jìn)行切實(shí)有效的清產(chǎn)核資，其結(jié)果是集團(tuán)決定層對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資產(chǎn)、負(fù)債及資產(chǎn)的狀況不能準(zhǔn)確把握。而有些集團(tuán)由于管理不嚴(yán)，對(duì)下屬企業(yè)控制力度不夠，各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表美譽(yù)真實(shí)地反映企業(yè)的資產(chǎn)狀況。長期以來，使得報(bào)表上的資產(chǎn)只是一種賬面情況。同時(shí)由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的不明晰，使得資產(chǎn)的流失嚴(yán)重?zé)o法控制。、基本財(cái)務(wù)信息不完善財(cái)務(wù)信息是以價(jià)值形式綜合反映企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，通過財(cái)務(wù)信息可以正確評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，預(yù)測企業(yè)的發(fā)展前景。企業(yè)集團(tuán)規(guī)模龐大，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜，完善的信息系統(tǒng)是集團(tuán)管理的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)信息是最有效、最能反映情況的信息之一。在企業(yè)集團(tuán)中，由于許多成員企業(yè)上報(bào)給集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)不真實(shí)，加之集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)科目的設(shè)置不統(tǒng)一規(guī)范，因此，財(cái)務(wù)報(bào)表難以正確地反映實(shí)際的財(cái)務(wù)信息。另外，由于編制合并報(bào)表的方法不確定，使得集團(tuán)的資產(chǎn)虛增，夸大了集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模，導(dǎo)致集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況不真實(shí)。、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理[17]許多企業(yè)集團(tuán)