【文章內(nèi)容簡介】 任命子公司管理層母公司副總分管各 這種模式的優(yōu)點是：母公司能夠直接控制子公司，母公司能夠及時決策，并迅速實施到子公司中去；母公司的職能部門對子公司職能部門進(jìn)行相應(yīng)控制，控制的反饋及時；母公司對子公司的直接管理減少了管理層次，控制力度增大；母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司的經(jīng)營活動，發(fā)揮整體功效。這這種管理模式也有缺點，主要是子公司的經(jīng)營管理積極性與能動性受到限制，導(dǎo)致子公司本位主義嚴(yán)重，對長遠(yuǎn)發(fā)展和母公司的長期目標(biāo)動力不足，同時子公司也將會經(jīng)營的失敗歸咎于母公司的指揮失誤，從而對母公司產(chǎn)生影響。目前這種模式在我國的企業(yè)集團(tuán)中采用較多，我國的企業(yè)集團(tuán)主要有兩大類，一類是國有企業(yè)集團(tuán)，一類是民營企業(yè)集團(tuán)，這兩類企業(yè)集團(tuán)的資本多元化的進(jìn)程都較慢，有采用行政式管理的外部環(huán)境和內(nèi)在需要。不過，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，特別是我國加入WTO后，采用行政管理模式的企業(yè)集團(tuán)已逐步暴露其致命弊端，即決策緩慢，對市場反映遲鈍，激勵與約束機制不夠，經(jīng)營管理者積極性不高，最終失去市場機會等。資本控制型――母公司投資子公司的主要目的是“持有――增值――出售”在這種模式中，母公司通過資本投資成為子公司的股東，并取得了相應(yīng)的資本控制權(quán)，母公司對子公司的控制不是通過直接控制，而是通過取得股東會及董事會的表決權(quán)優(yōu)勢來取得，母公司的收益來自子公司盈利的分紅。其組織機構(gòu)如下圖2所示：母公司其他股東子公司A子公司B子公司C股東會股東會股東會董事會董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理這種模式比較符合現(xiàn)代企業(yè)制度，同時也有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)母子公司法人治理結(jié)構(gòu)的建立，母公司對投資的退出機制和融資機制較有效，子公司發(fā)展得好，母公司可以通過上市重組等方式使子公司吸納新股東，進(jìn)行資本擴張，從而推動子公司發(fā)展：子公司發(fā)展不好，母公司可以通過資本運作將子公司出售。但這種控制模式的缺點也是很明顯的，主要表現(xiàn)為子公司是完全獨立經(jīng)營的法人實體，其財權(quán)、人事權(quán)、經(jīng)營權(quán)獨立于母公司而母公司僅通過股東會、董事會來對其實施控制，控制距離較長，控制反饋部及時，使控制的有效性難以保證，尤其是我國的國營企業(yè)中，董事會的作用往往不能有效發(fā)揮，容易造成投資失誤，導(dǎo)致資本浪費。要保證這種模式的有效運用，企業(yè)集團(tuán)母公司必須加強董事會的作用，母公司可以通過設(shè)立常設(shè)董事和執(zhí)行董事，增加董事的權(quán)力，實現(xiàn)董事會與子公司總經(jīng)理的權(quán)力合理分配；此外母公司還必須建立對投資企業(yè)的信息反饋渠道，母公司可以通過對投資企業(yè)派駐管理人員方式增加子公司的信息來源渠道。行政控制型和資本控制型分別代表了企業(yè)集團(tuán)管理中的“集權(quán)”和“分權(quán)”模式。 除了以上兩種控制模式外，企業(yè)集團(tuán)還可以采取參股控制模式以及營業(yè)控制模式等方式。目前我國的企業(yè)集團(tuán)的控制模式并不完全表現(xiàn)為行政控制或資本控制，而往往是這兩種管理控制模式的交叉，即有些事項采用行政方式控制，有些事項采用資本方式控制。但從本質(zhì)上看，還是行政方式控制為主，其采用董事會決策等資本方式主要為了在決策程序方面符合有關(guān)法律法規(guī)的要求。 企業(yè)集團(tuán)財會控制模式的劃分依據(jù)[9] 從企業(yè)集團(tuán)的控制模式可以看出，企業(yè)集團(tuán)“集權(quán)”和“分權(quán)”的焦點主要在于重要決策權(quán)的劃分上，主要包括：投資決策權(quán)、對外籌資權(quán)、收益分配權(quán)、人事管理權(quán)、運營資金控制權(quán)、重大資產(chǎn)處置權(quán)等。一般而言，集權(quán)式和分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)在以上權(quán)限的劃分上分別有如下特點：集權(quán)型表1決策項目母公司子公司投資決策權(quán)統(tǒng)一運作投資決策權(quán)，決定投資方向、投資規(guī)模無投資決策權(quán)對外籌資權(quán)集中對外籌資權(quán)，母公司一頭對外籌備不對外籌資，向集團(tuán)結(jié)算中心、財務(wù)公司等籌資收益分配權(quán)統(tǒng)一支配調(diào)度子公司的利潤分配無收益分配決定權(quán)人事管理權(quán)母公司任命子公司的高級管理層及財務(wù)主管有除財務(wù)部門外的部門負(fù)責(zé)人任命權(quán)營運資金控制權(quán)對整個集團(tuán)的營業(yè)資金流轉(zhuǎn)通過財務(wù)公司、內(nèi)部結(jié)算中心等方式保持嚴(yán)密的監(jiān)控提出營運資金的需求，由母公司統(tǒng)一安排重大資產(chǎn)處置權(quán)批準(zhǔn)子公司關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物等處置有非重大資產(chǎn)處置權(quán)分權(quán)型表2決策項目母公司子公司投資決策權(quán)決定長期投資有短期投資、固定資產(chǎn)投資決定權(quán)對外籌資權(quán)規(guī)定集團(tuán)內(nèi)可采用的籌資方式、子公司的最高負(fù)債比率等，組則集團(tuán)本部對外籌資在母公司政策允許范圍內(nèi)有對外籌資決策權(quán)收益分配權(quán)主要通過董事會來決定子公司的利潤分配方案有收益分配建議權(quán)，按董事會決議進(jìn)行利潤分配人事管理權(quán)母公司按出資比例委派子公司董事會成員，董事會產(chǎn)生高級管理層及財務(wù)主管總經(jīng)理有人事管理權(quán)營運資金控制權(quán)對集團(tuán)本部的營運資金進(jìn)行控制有營運資金控制權(quán)重大資產(chǎn)處置權(quán)由董事會決議通過子公司資產(chǎn)處置的權(quán)限在權(quán)限范圍內(nèi)進(jìn)行資產(chǎn)處置權(quán) 財務(wù)控制模式選擇的依據(jù)企業(yè)集團(tuán)究竟采取何種管理和控制模式是需要進(jìn)行綜合考慮的。上面的各種模式都有一定的適應(yīng)范圍。 企業(yè)集團(tuán)分權(quán)的必要和不足企業(yè)集團(tuán)在管理中必然要進(jìn)行一定程度的分權(quán)。對于企業(yè)集團(tuán)而言，當(dāng)經(jīng)營的復(fù)雜性隨著企業(yè)的規(guī)模日益增大而增大時，由企業(yè)集團(tuán)總部來做出全部決策的完全集團(tuán)化管理顯然已不再經(jīng)濟(jì)可行，在集團(tuán)內(nèi)部實行一定程度的分權(quán)是企業(yè)集團(tuán)的必然選擇?；趦?nèi)部資源配置效率需要，母公司往往必須授予其子公司以一定的任務(wù)和決策自主權(quán)，通過相對分散某些決策控制權(quán)，分權(quán)經(jīng)營管理在一定程度上克服了企業(yè)集團(tuán)總部在經(jīng)營決策及時性方面所存在的不足，提高了企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資源配置效率[10]。但是過度分權(quán)也會造成危害，企業(yè)集團(tuán)分權(quán)過多，在現(xiàn)實中也會帶來一系列問題。首先，過多地分權(quán)，容易產(chǎn)生各成員單位決策的次優(yōu)化。各成員單位很可能追求各自的財務(wù)目標(biāo)，及各自產(chǎn)值、銷售額的最大化等等。其次，分權(quán)容易導(dǎo)致資源在成員單位之間的調(diào)動困難，不利于資源的有效配置。最后，過度分權(quán)必將導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。 企業(yè)集團(tuán)集權(quán)的必要與不足 企業(yè)集團(tuán)也必須在一定程度上實行集權(quán)的管理，而這也是和企業(yè)集團(tuán)的性質(zhì)相一致的。根據(jù)委托代理理論，母公司與子公司是一種代理關(guān)系。母公司的目標(biāo)是資本增值最大化，即企業(yè)價值最大化。在兩權(quán)分立的條件下，母公司的目標(biāo)是通過委托子公司管理者可能會為了子公司的利益和追求個人效用最大化，違背母公司的目標(biāo)，使出資人蒙受損失。母公司為了避免這種損失，實現(xiàn)自己的目標(biāo)，就必須對其資本組織和運營進(jìn)行管理和控制，對子公司管理者進(jìn)行激勵和監(jiān)督，對資本投資和配置作出決策。 中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權(quán)歸原作者所有)土 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意相信. 請訪問3722, 加入 但是過度集權(quán)管理也有自身的弱點，由于子公司沒有權(quán)限，缺乏靈活性，難以應(yīng)付許多市場突發(fā)的情況；過度集權(quán)下子公司的積極性也會受到挫傷，影響企業(yè)集團(tuán)整體的協(xié)同優(yōu)勢。因此可以看出，企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)與分權(quán)的選擇時，實際上是考慮不同情況下集權(quán)和分權(quán)的成本和效益的問題，并要考慮靈活性。同時管理體制的涉及既要考慮到控制的效率，又要兼顧企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展變化。通過對具體影響企業(yè)集團(tuán)模式選擇因素的探討，可以對這個問題有進(jìn)一步的認(rèn)識。 影響財務(wù)控制模式選擇的主要因素 影響企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制模式選擇的因素很多，總的說來可分為外部因素與內(nèi)部因素，外部因素包括經(jīng)濟(jì)政策、市場環(huán)境、文化傳統(tǒng)等。這些因素構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營的外部大環(huán)境，例如東西方管理文化結(jié)構(gòu)的差異就會影響到企業(yè)集團(tuán)的模式選擇，東方的企業(yè)集團(tuán)更偏向集權(quán)，西方的則相對松散一些。外部因素對于企業(yè)集團(tuán)的控制模式的影響主要是間接的，這里不作詳細(xì)討論，主要探討影響模式選擇的一些內(nèi)部因素[11]，包括： 企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略不同的企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營方向和所進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域是不同的，可以分為單個產(chǎn)品密集型戰(zhàn)略，縱向一體化戰(zhàn)略，相關(guān)聯(lián)多元化和無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略等。在企業(yè)集團(tuán)集中在一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展時，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)之間的聯(lián)系緊密，目標(biāo)單一，采取集權(quán)是合適的，在采取無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略時，由于各個企業(yè)之間的聯(lián)系并不密切，經(jīng)營的確范圍比較廣泛，企業(yè)集團(tuán)的分權(quán)管理更為適當(dāng)，而縱向一體化戰(zhàn)略和相關(guān)多元化戰(zhàn)略介于兩者之間，可以采取混合的模式。 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)集團(tuán)在市場上的發(fā)展戰(zhàn)略不同可以分為穩(wěn)定戰(zhàn)略、擴張戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略等。在實施擴張過程中過分強調(diào)集權(quán)是不明智的，應(yīng)該鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團(tuán)內(nèi)多個新的增長點，分權(quán)程度應(yīng)該大一些，而在穩(wěn)定型下，投資融資權(quán)利應(yīng)該從嚴(yán)把握，而有關(guān)部門資金運行效率方面的權(quán)利應(yīng)該適當(dāng)分離；在緊縮戰(zhàn)略下由于企業(yè)集團(tuán)實行高度集權(quán)以確保戰(zhàn)略的實施是必要的。 企業(yè)集團(tuán)的生命周期 處在不同生命周期中的企業(yè)集團(tuán)所采取的模式也是不同的，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的初始階段，企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模小，市場地位不成熟，集團(tuán)內(nèi)單個企業(yè)的力量都不大，這時集權(quán)更為合適；而隨著集團(tuán)規(guī)模的擴大，管理的成熟，業(yè)務(wù)的多元化，可能適當(dāng)放松權(quán)限是必要的。 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)[12]企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)可以分型為H型結(jié)構(gòu)（控股公司結(jié)構(gòu)），即前面所述的資本控制型。U型結(jié)構(gòu)（集權(quán)的、按職能劃分部門的結(jié)構(gòu)或一元結(jié)構(gòu)），即前面所述的行政控制型，M型結(jié)構(gòu)（多分支單位結(jié)構(gòu)）等，不同組織結(jié)構(gòu)的傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)在具體財務(wù)管理方式上，差別是很明顯的，在U型結(jié)構(gòu)中，實行的是一種集權(quán)式的管理，下屬結(jié)構(gòu)決策權(quán)很小，在財務(wù)上由集團(tuán)總部集中核算、統(tǒng)一管理、下屬結(jié)構(gòu)僅是報帳單位，定期將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報到總部財務(wù)部門，財務(wù)上的決策全部由全部決定。 企業(yè)集團(tuán)聯(lián)系紐帶如果企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)系紐帶是資本，而沒有其他任何聯(lián)系，稱為資本控制型，這種集團(tuán)公司下屬的各企業(yè)沒有協(xié)同效應(yīng)，集團(tuán)控制方式主要是通過間接的控制，以資本控制為主，所有又稱“制約性控制”，談不上集權(quán)。反之，如果企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)還在產(chǎn)品，技術(shù)，市場等方面有聯(lián)系，為了將協(xié)同優(yōu)勢與集團(tuán)內(nèi)各公司的其他資源優(yōu)勢相結(jié)合，企業(yè)集團(tuán)往往要求集團(tuán)的各公司協(xié)調(diào)戰(zhàn)略立場，控制力度就會比較強，故又稱“干預(yù)型控制”。 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)所處的層次 企業(yè)集團(tuán)中位于不同層次的成員企業(yè)擁有的財權(quán)是不同的，所以具體財務(wù)控制的目標(biāo)和方法也不同。對于核心層企業(yè)應(yīng)進(jìn)行完全集權(quán)，這樣便于從集團(tuán)整體角度出發(fā)，實施有利于集團(tuán)發(fā)展的財務(wù)政策，使之能夠與整個集團(tuán)保持發(fā)展目標(biāo)的一致。對于緊密層企業(yè)，應(yīng)把整個集團(tuán)有重大影響的理財權(quán)利集中到集團(tuán)公司，對一些日常財務(wù)決策權(quán)應(yīng)由這些企業(yè)自己作出決定，做到集權(quán)和分權(quán)的合理結(jié)合。對于半緊密層企業(yè)，集團(tuán)母公司一般并不能直接控制其理財活動，只是通過間接的方式控制它們的財務(wù)決策。對于松散層企業(yè)雖在生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)上受集團(tuán)的影響，但在財務(wù)上與集團(tuán)公司只存在資金借貸關(guān)系。這類企業(yè)在財務(wù)決策方面完全不受集團(tuán)母公司的控制，應(yīng)采用完全分權(quán)的方式。此外，企業(yè)集團(tuán)總部的控制素質(zhì)也是決定其模式選擇的一個重要因素。企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)成本和收益的比較綜合考慮這些因素做出合理的模式選擇，這是有效的集團(tuán)財務(wù)控制的第一步。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制中存在的問題財務(wù)管理作為組織財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的管理工作是企業(yè)管理乃至整個經(jīng)濟(jì)工作的重要組成部分。隨著社會經(jīng)濟(jì)、當(dāng)代科技和管理科學(xué)的迅速發(fā)展，財務(wù)管理領(lǐng)域的全部工作形成了一個相互聯(lián)系，相互作用的有機的系統(tǒng)、運用當(dāng)代系統(tǒng)科學(xué)和管理科學(xué)的方法，進(jìn)行立體系統(tǒng)管理，這就使得企業(yè)財務(wù)管理工程應(yīng)運而生，運用系統(tǒng)論、信息論、控制論等科學(xué)方法對機制進(jìn)行分析和研究，推出指揮財務(wù)運行的高級綜合管理工程技術(shù)系統(tǒng)即財務(wù)管理工程。財務(wù)組織工程、財務(wù)信息工程和財務(wù)控制工程日趨成為企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)的企業(yè)財務(wù)管理的三大工程。財務(wù)控制系統(tǒng)就是把整個財務(wù)控制活動看成一個整體，運用系統(tǒng)論和控制論的思想、方法來分析和處理財務(wù)控制活動，實現(xiàn)既定目標(biāo)的一系列活動的總稱。財務(wù)控制工程包括財務(wù)控制目標(biāo)、建立財務(wù)控制模式，建立財務(wù)信息傳遞和反饋機制、控制偏差和糾正措施等內(nèi)容。財務(wù)控制是集團(tuán)財務(wù)運作中的一個重要方面，我國企業(yè)集團(tuán)管理運作中的許多問題基本都是可以歸結(jié)到財務(wù)運作上。因此，財務(wù)控制上的問題也可以說是集團(tuán)管理運作上的基本問題，本文結(jié)合我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制中存在的一些問題進(jìn)行分析，提出一些見解[15]。、財務(wù)控制中存在的問題從1987年開始，國家體改委和原國家經(jīng)委聯(lián)合頒發(fā)了關(guān)于組建和發(fā)展企業(yè)集團(tuán)的幾點意見,在1991年國家計委和國務(wù)院生產(chǎn)辦公室提出了關(guān)于促進(jìn)企業(yè)集圖發(fā)展的意見,并選55家大型企業(yè)集團(tuán)在計劃單列的基礎(chǔ)上進(jìn)行試點，在計劃、財政、金融、外貿(mào)等方面輔以優(yōu)惠政策支持，促進(jìn)了企業(yè)集團(tuán)的改造與發(fā)展，隨之出現(xiàn)了一些較具規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)。雖然企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展中取得一定成就，但由于發(fā)展時間不長，而且整個經(jīng)濟(jì)體制的市場化改革尚未完成，因此在發(fā)展與管理上存在著許多問題[16]。我國企業(yè)集團(tuán)組建有其特殊性，有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)集團(tuán)是通過行政撥劃組建的，國有資產(chǎn)劃撥到集團(tuán)公司時未進(jìn)行切實有效的清產(chǎn)核資，其結(jié)果是集團(tuán)決定層對整個集團(tuán)的資產(chǎn)、負(fù)債及資產(chǎn)的狀況不能準(zhǔn)確把握。而有些集團(tuán)由于管理不嚴(yán)，對下屬企業(yè)控制力度不夠，各成員企業(yè)的財務(wù)報表美譽真實地反映企業(yè)的資產(chǎn)狀況。長期以來，使得報表上的資產(chǎn)只是一種賬面情況。同時由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的不明晰，使得資產(chǎn)的流失嚴(yán)重?zé)o法控制。、基本財務(wù)信息不完善財務(wù)信息是以價值形式綜合反映企業(yè)的經(jīng)營活動，通過財務(wù)信息可以正確評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，預(yù)測企業(yè)的發(fā)展前景。企業(yè)集團(tuán)規(guī)模龐大，組織機構(gòu)復(fù)雜，完善的信息系統(tǒng)是集團(tuán)管理的基礎(chǔ)，財務(wù)信息是最有效、最能反映情況的信息之一。在企業(yè)集團(tuán)中，由于許多成員企業(yè)上報給集團(tuán)母公司的財務(wù)不真實，加之集團(tuán)財務(wù)會計制度、會計科目的設(shè)置不統(tǒng)一規(guī)范，因此，財務(wù)報表難以正確地反映實際的財務(wù)信息。另外，由于編制合并報表的方法不確定，使得集團(tuán)的資產(chǎn)虛增，夸大了集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模，導(dǎo)致集團(tuán)整體的財務(wù)狀況不真實。、財務(wù)結(jié)構(gòu)不合理[17]許多企業(yè)集團(tuán)