【正文】 生產(chǎn)經(jīng)營具有連鎖性和多元性。資本是凝聚資產(chǎn)的膠合劑，是企業(yè)行使擴(kuò)張的必要手段，如果核心企業(yè)沒有資本優(yōu)勢，組建企業(yè)集團(tuán)也就成為了一句空話。經(jīng)營邊界擴(kuò)大意味著規(guī)模擴(kuò)大，從而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，建立企業(yè)集團(tuán)則是一種既能擴(kuò)大規(guī)模，又能保持在新的經(jīng)營邊界獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的基本形式。日常生產(chǎn)經(jīng)營所需資金使用效率進(jìn)一步提高。 增強(qiáng)競爭實(shí)力對核心企業(yè)或控股企業(yè)來說，組建集團(tuán)既可以借此擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高經(jīng)濟(jì)實(shí)力，又可以借助集團(tuán)內(nèi)資源的優(yōu)化配置來改善生產(chǎn)經(jīng)營效率，增強(qiáng)產(chǎn)品的市場競爭力；另一方面，對于成員企業(yè)來說，加入集團(tuán)后雖在獨(dú)立性方面多少受牽制，但是有整個集團(tuán)作后盾，無論是在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)或財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)方面，都會得到相應(yīng)庇護(hù)。財(cái)務(wù)計(jì)劃或財(cái)務(wù)預(yù)算只有通過財(cái)務(wù)控制才能從理想變成現(xiàn)實(shí)，才能真正貫徹執(zhí)行，達(dá)到預(yù)期的目的。從財(cái)務(wù)管理的實(shí)踐來看，組織財(cái)務(wù)活動與處理財(cái)務(wù)關(guān)系是財(cái)務(wù)經(jīng)理的基本職責(zé)。財(cái)務(wù)控制是財(cái)務(wù)管理活動的重要組成要素，基本目標(biāo)應(yīng)服從財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，同時，作為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段，也有其自身的具體要求，主要是保證資本資產(chǎn)安全，對目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行控制，對管理活動進(jìn)行全過程的監(jiān)控，對經(jīng)營成果作合理的評價。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容企業(yè)集團(tuán)作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財(cái)務(wù)控制包括兩方面內(nèi)容：一是集團(tuán)公司對自身業(yè)務(wù)進(jìn)行的管理；二是集團(tuán)公司作為管理總部對其子公司及成員企業(yè)進(jìn)行的管理，第一方面必然包括單位企業(yè)財(cái)務(wù)控制的基本內(nèi)容，如存貨控制、成本控制、信用控制等，第二方面的財(cái)務(wù)控制才是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特色。包括集團(tuán)公司對子公司及對外的投資和子公司對下屬公司以及對外的投資，這是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制很重要的一個方面，因?yàn)榧瘓F(tuán)公司的每一次對外擴(kuò)張、資產(chǎn)重組，以及內(nèi)部企業(yè)的兼并和改制，都必須以財(cái)務(wù)部門提供的信息和其他有關(guān)的財(cái)務(wù)資料為基礎(chǔ)提煉后做出決策，即每一次的資本運(yùn)作，都同財(cái)務(wù)管理有著不可分割的聯(lián)系；還包括對子公司的投資方向、投資回收期、投資收益、所投項(xiàng)目與集團(tuán)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的一致性等進(jìn)行界定、管理和考核、鑒定。在成本核算、費(fèi)用記錄完整的前提下，用科學(xué)的方法建立幾個中心，歸集、計(jì)算、預(yù)測和控制成本、費(fèi)用，以達(dá)到企業(yè)價值最大化的財(cái)務(wù)管理目的。如對子公司的撤并、解散、破產(chǎn)等事宜的財(cái)務(wù)管理。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的鏈接點(diǎn)：多級委托代理關(guān)系在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)中，委托代理關(guān)系被視為一種契約。為了防止子公司背離集團(tuán)整體利益目標(biāo)，解決的方法主要是有效的監(jiān)督和適當(dāng)?shù)募?，?dāng)兩權(quán)分離的層次多、跨度大，一般的監(jiān)督和激勵機(jī)制已經(jīng)力不從心時，為了減少這種風(fēng)險(xiǎn)或損失，就要通過資本控制來控制代理成本，實(shí)現(xiàn)其資本增值的目標(biāo)。集團(tuán)母公司股東財(cái)務(wù)目標(biāo)是最根本的目標(biāo)，要求母公司財(cái)務(wù)目標(biāo)符合最大利益；母公司財(cái)務(wù)目標(biāo)一方面從屬于其出資者財(cái)務(wù)目標(biāo)，另一方面又是各成員單位目標(biāo)的綜合，充當(dāng)集團(tuán)總目標(biāo)的作用；子公司從屬于母公司目標(biāo)，就單個子公司或集團(tuán)內(nèi)獨(dú)立核算的單位目標(biāo)而言，不一定是“所有者財(cái)富最大化”，而應(yīng)是母公司要求的目標(biāo)，這樣，犧牲部分子公司的利益來確保集團(tuán)最大利益的情況可能發(fā)生，誠然對這些子公司的管理難度就相應(yīng)增加了。集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的主體一般是集團(tuán)母公司，由于集團(tuán)組建模式和組織體制的不同，財(cái)務(wù)控制的主體可以是集團(tuán)總部、集團(tuán)公司、控股公司，也可能是事業(yè)部、超事業(yè)部、子公司等，顯然，整個企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主體體現(xiàn)為多層次性，它是母公司對子公司，子公司對下屬公司，下屬公司再對其子公司等形成的層層控制,是“宏觀”層次控制與“微觀”層次控制的區(qū)別。當(dāng)然，在內(nèi)部人控制嚴(yán)重的企業(yè)，總經(jīng)理實(shí)際上在財(cái)務(wù)控制中占據(jù)“首席”。因此，財(cái)務(wù)控制客體隨著集團(tuán)公司經(jīng)營領(lǐng)域的多元化而具有綜合性的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)控制的客體首先是人（經(jīng)營者、財(cái)務(wù)經(jīng)理等管理者、員工）以及由此形成的內(nèi)外部財(cái)務(wù)關(guān)系，其次才應(yīng)該是各種部同的企業(yè)財(cái)務(wù)資源（資金、收益、信息等）。這種模式的組織結(jié)構(gòu)為在總部設(shè)副總經(jīng)理分管各子公司，設(shè)智能部門對子公司的對應(yīng)職能部門進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)。不過，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，特別是我國加入WTO后，采用行政管理模式的企業(yè)集團(tuán)已逐步暴露其致命弊端，即決策緩慢，對市場反映遲鈍，激勵與約束機(jī)制不夠，經(jīng)營管理者積極性不高，最終失去市場機(jī)會等。要保證這種模式的有效運(yùn)用，企業(yè)集團(tuán)母公司必須加強(qiáng)董事會的作用，母公司可以通過設(shè)立常設(shè)董事和執(zhí)行董事，增加董事的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)董事會與子公司總經(jīng)理的權(quán)力合理分配；此外母公司還必須建立對投資企業(yè)的信息反饋渠道，母公司可以通過對投資企業(yè)派駐管理人員方式增加子公司的信息來源渠道。但從本質(zhì)上看，還是行政方式控制為主，其采用董事會決策等資本方式主要為了在決策程序方面符合有關(guān)法律法規(guī)的要求。 企業(yè)集團(tuán)分權(quán)的必要和不足企業(yè)集團(tuán)在管理中必然要進(jìn)行一定程度的分權(quán)。首先，過多地分權(quán)，容易產(chǎn)生各成員單位決策的次優(yōu)化。 企業(yè)集團(tuán)集權(quán)的必要與不足 企業(yè)集團(tuán)也必須在一定程度上實(shí)行集權(quán)的管理，而這也是和企業(yè)集團(tuán)的性質(zhì)相一致的。母公司為了避免這種損失，實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，就必須對其資本組織和運(yùn)營進(jìn)行管理和控制，對子公司管理者進(jìn)行激勵和監(jiān)督，對資本投資和配置作出決策。通過對具體影響企業(yè)集團(tuán)模式選擇因素的探討，可以對這個問題有進(jìn)一步的認(rèn)識。在企業(yè)集團(tuán)集中在一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展時，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)之間的聯(lián)系緊密，目標(biāo)單一，采取集權(quán)是合適的，在采取無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略時，由于各個企業(yè)之間的聯(lián)系并不密切，經(jīng)營的確范圍比較廣泛，企業(yè)集團(tuán)的分權(quán)管理更為適當(dāng)，而縱向一體化戰(zhàn)略和相關(guān)多元化戰(zhàn)略介于兩者之間，可以采取混合的模式。 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)[12]企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)可以分型為H型結(jié)構(gòu)（控股公司結(jié)構(gòu)），即前面所述的資本控制型。 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)所處的層次 企業(yè)集團(tuán)中位于不同層次的成員企業(yè)擁有的財(cái)權(quán)是不同的，所以具體財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)和方法也不同。對于松散層企業(yè)雖在生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)上受集團(tuán)的影響，但在財(cái)務(wù)上與集團(tuán)公司只存在資金借貸關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中存在的問題財(cái)務(wù)管理作為組織財(cái)務(wù)活動，處理財(cái)務(wù)關(guān)系的管理工作是企業(yè)管理乃至整個經(jīng)濟(jì)工作的重要組成部分。財(cái)務(wù)控制工程包括財(cái)務(wù)控制目標(biāo)、建立財(cái)務(wù)控制模式，建立財(cái)務(wù)信息傳遞和反饋機(jī)制、控制偏差和糾正措施等內(nèi)容。雖然企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展中取得一定成就，但由于發(fā)展時間不長，而且整個經(jīng)濟(jì)體制的市場化改革尚未完成，因此在發(fā)展與管理上存在著許多問題[16]。同時由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的不明晰，使得資產(chǎn)的流失嚴(yán)重?zé)o法控制。另外，由于編制合并報(bào)表的方法不確定，使得集團(tuán)的資產(chǎn)虛增，夸大了集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模，導(dǎo)致集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況不真實(shí)。又在各成員企業(yè)的資金低效運(yùn)行下，其收益率很低，使得集團(tuán)很難自主地削弱與避免運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿的消極作用，難以對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，大大加強(qiáng)了集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)危機(jī)，集團(tuán)內(nèi)某一個企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)將引發(fā)集團(tuán)整體的危機(jī)，嚴(yán)重影響了集團(tuán)的穩(wěn)定性。若企業(yè)集團(tuán)擁有涉及多個行業(yè)的幾十家企業(yè)，如何對這樣的一個相當(dāng)多元化經(jīng)營的集團(tuán)進(jìn)行管理和控制是十分困難的。本文試就企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)構(gòu)建作一探討。審核子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告,負(fù)責(zé)對子公司所屬財(cái)務(wù)會計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理,定期向企業(yè)集團(tuán)公司報(bào)告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)情況。 指導(dǎo)制子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由子公司總經(jīng)理提名,由子公司董事會聘任或解聘。但母公司向子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)監(jiān)事,負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)活動。財(cái)務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室,而是按財(cái)務(wù)職責(zé)的合理分工來設(shè)置,分為結(jié)算科、會計(jì)科和財(cái)務(wù)科。 對重大財(cái)務(wù)事項(xiàng),財(cái)務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長共享簽字權(quán),并承擔(dān)保證財(cái)務(wù)信息真實(shí)可靠等責(zé)任。企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部各層次的財(cái)務(wù)制度均應(yīng)重點(diǎn)突出公司權(quán)力機(jī)構(gòu)(股東會) 、決策機(jī)構(gòu)(董事會) 、執(zhí)行機(jī)構(gòu)(經(jīng)理層) 和財(cái)務(wù)管理部門四層次的財(cái)務(wù)權(quán)限和責(zé)任,包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動中的權(quán)限和責(zé)任,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。企業(yè)集團(tuán)公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進(jìn)行預(yù)算控制: (1) 預(yù)算的編制采用從下到上的方法,這樣既考慮了子公司的意見,照顧了子公司的利益,又有利于企業(yè)集團(tuán)公司審視子公司的經(jīng)營活動。(4) 通過建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上,母公司的財(cái)務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢?cái)務(wù)狀況,全面控制各個子公司的經(jīng)營情況,及時發(fā)現(xiàn)存在的問題,減少子公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和制止子公司的資產(chǎn)流失。企業(yè)集團(tuán)公司為確保投資回報(bào)的順利實(shí)現(xiàn),可以從以下兩個方面著手[24]: (1) 合理確定投資回報(bào)率,確保資產(chǎn)保值增值。其主要指標(biāo)包括: ①現(xiàn)金比率,即現(xiàn)金余額/ 流動負(fù)債。②經(jīng)營凈現(xiàn)金比率。反映某一時點(diǎn)現(xiàn)金及其等價物的可短期變現(xiàn)流動資產(chǎn)的償債能力。⑥凈資立收益率,是企業(yè)的凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率,反映企業(yè)按凈資產(chǎn)計(jì)算的增值率。內(nèi)部銀行是企業(yè)集團(tuán)公司借用商業(yè)銀行的結(jié)算、信貸和利率等杠桿而設(shè)立的企業(yè)集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部門的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)。各子公司只保留一個費(fèi)用支付賬戶。母公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上,研究企業(yè)集團(tuán)資金來源的構(gòu)成方式,選擇最佳的籌資方式。 投資控制系統(tǒng)。具體應(yīng)該做到:(1) 提出可行的企業(yè)集團(tuán)投資的戰(zhàn)略意圖和基本原則。這時不僅要考慮該行業(yè)巨大的盈利機(jī)會,更要認(rèn)真研究該行業(yè)中已存在的和潛在的競爭對手的技術(shù)能力、營銷渠道,權(quán)衡自己的能力,仔細(xì)測算本企業(yè)集團(tuán)在市場中可能分享的份額,以避免投資策劃上的失誤。進(jìn)行多角化投資時因其發(fā)展所涉及的行業(yè)和項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)是“有所不為,有所必為”,必須優(yōu)先考慮產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)性,充分考慮核心枝術(shù)與核心產(chǎn)品的優(yōu)勢,使綜合性企業(yè)集團(tuán)中經(jīng)營領(lǐng)域有所偏重,追求企業(yè)集團(tuán)的核心競爭力,這樣既有利于整個企業(yè)集團(tuán)減少風(fēng)險(xiǎn),又有利于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,提高生產(chǎn)效率和競爭能力,以發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營綜合優(yōu)勢,保持企業(yè)永遠(yuǎn)成為一棵“青蘋果”[28]。有的企業(yè)集團(tuán)規(guī)定,子公司有限額投資權(quán)。(3) 投資計(jì)劃設(shè)計(jì)、投資決策及決策機(jī)制的構(gòu)建。(4) 投資方案實(shí)施過程中的財(cái)務(wù)控制。 收益控制系統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)公司收益是指企業(yè)集團(tuán)公司整體的會計(jì)利潤,它是母公司和各子公司收入與成本配比的結(jié)果。權(quán)益利潤率= 資產(chǎn)利潤率247。如果資產(chǎn)利潤率不變,資產(chǎn)利潤率提高則權(quán)益利潤率提高。企業(yè)集團(tuán)對下屬子公司的具體負(fù)債比率高低應(yīng)視各子公司生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)而定,一般可控制在該子公司自有資本的50 % 70 %之間,有的應(yīng)低些。在法律制度允許范圍內(nèi),企業(yè)集團(tuán)公司股東和經(jīng)營者對財(cái)務(wù)報(bào)告收益在一定程序上進(jìn)行控制,其主要手段是選擇適當(dāng)?shù)臅?jì)政策,通過對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的調(diào)控和關(guān)聯(lián)交易等方式,目的是通過節(jié)稅等形式實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司整體收益的最大化。對母公司而言,子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司,以便滿足企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展需要,同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加,這是企業(yè)集團(tuán)凝聚力的動力源泉所在。有效的財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)應(yīng)包括下列內(nèi)容: 利用財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化,強(qiáng)化財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度母公司應(yīng)制定子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告制度,包括事前報(bào)告制度和事后報(bào)告制度。（2） 各子系統(tǒng)可以自動轉(zhuǎn)賬,形成統(tǒng)一的總賬庫,減輕轉(zhuǎn)賬工作量,既增加了轉(zhuǎn)賬的準(zhǔn)確率,又提高了轉(zhuǎn)賬速度。目前會計(jì)師事務(wù)所對子公司年度報(bào)表的審計(jì)屬于外部審計(jì)。（2）設(shè)立企業(yè)集團(tuán)公司審計(jì)委員會,在企業(yè)集團(tuán)董事會的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成。（4）定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評估,監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度,以確保內(nèi)部機(jī)制的健全性。此外，凈資產(chǎn)收益率、銷售利潤率等指標(biāo)也保持了較高的水平。在這種形勢下，寶鋼面臨著新的考驗(yàn)：傳統(tǒng)的計(jì)劃管理模式已經(jīng)不相適應(yīng)，新的符合市場經(jīng)濟(jì)管理模式尚未建立起來，像寶鋼這樣從國外引進(jìn)的大型化、連續(xù)化、自動化設(shè)備的特大型企業(yè)，在國內(nèi)又無現(xiàn)成的管理模式可供借鑒，究竟如何進(jìn)行企業(yè)管理？他們遵循中央關(guān)于改革開放和搞好大中型國有企業(yè)的一系列方針，從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，按照企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理管理理論與案例為中心的思路，首先在財(cái)務(wù)管理上大膽創(chuàng)新。總預(yù)算為公司生產(chǎn)經(jīng)營提供目標(biāo)，發(fā)揮預(yù)算的控制和導(dǎo)向作用；預(yù)算分冊由制造成本預(yù)算分冊和期間費(fèi)用預(yù)算分冊組成，從加強(qiáng)專業(yè)預(yù)算、突出對預(yù)算重點(diǎn)指標(biāo)控制的角度，對各工序成本、重點(diǎn)成本項(xiàng)目、管理費(fèi)用、專項(xiàng)費(fèi)用等實(shí)行重點(diǎn)管理，保證預(yù)算的精度。二是促使財(cái)務(wù)工作從提供常規(guī)財(cái)務(wù)信息轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁﹥r值貢獻(xiàn)預(yù)測報(bào)告。 寶鋼全面預(yù)算方案的編制（1）在廣泛調(diào)查的基礎(chǔ)上編制預(yù)算方案預(yù)算方案的編制是采取“自上而下”和“自下而上”雙向反復(fù)互相結(jié)合的方式進(jìn)行的。因此，預(yù)算管理自下而上的過程，也是各個預(yù)算責(zé)任單位制定落實(shí)公司目標(biāo)的具體措施，確保公司經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。（2）公司在聽取各部門關(guān)于“年度預(yù)算、計(jì)劃大綱”匯報(bào)后，對年度預(yù)算編制的重大原則、重要預(yù)算指標(biāo)和效益水平進(jìn)行研究，確定預(yù)算編制的基本原則和目標(biāo)。經(jīng)審批后，由預(yù)算綜合管理部門根據(jù)預(yù)算指標(biāo)性質(zhì)，將預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門和職能部門，在實(shí)際執(zhí)行過程中按此進(jìn)行數(shù)據(jù)跟蹤、收集、分析、修正和評價。為此，要堅(jiān)持以下幾點(diǎn)：（1）預(yù)算管理注重過程控制，預(yù)算目標(biāo)的分解、落實(shí)、考核等一系列活動，都要傳遞到各公司管理活動的全過程，通過各種管理活動自身的管理和控制，保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 預(yù)算管理的主要特點(diǎn)(1)預(yù)算管理的全面性寶鋼預(yù)算管理的全面性，主要體現(xiàn)在全員參與、全面覆蓋和全過程控制。而計(jì)劃是預(yù)算的主要前提條件，在預(yù)算管理中既充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略和規(guī)劃的內(nèi)容，同時根據(jù)實(shí)際情況又提出了更加明確、具體的努力方向。(4)體現(xiàn)柔性控制和剛性控制的結(jié)合預(yù)算告訴執(zhí)行人員需要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，為了達(dá)到某一目標(biāo)，企業(yè)只愿或只能花多少代價。(5)預(yù)算與標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合，全面提升預(yù)算管理水平標(biāo)準(zhǔn)是物化的，預(yù)算是貨幣化的，預(yù)算通過標(biāo)準(zhǔn)來制定、落實(shí)和執(zhí)行。如通過制定合理的分項(xiàng)目外協(xié)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，就可以避免對外協(xié)業(yè)務(wù)一事一議的做法，能大大提高外協(xié)費(fèi)用談判的工作效率。同時，通過預(yù)算的編制，對預(yù)算管理執(zhí)行過程的跟蹤、監(jiān)控以及對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析、對比和對策的提出，使企業(yè)經(jīng)營活動的方方面面都能得到有效控制，使公司的收入、成本、費(fèi)用、利潤、企業(yè)價值等都處于嚴(yán)密的制度控制之下，從根本上保證了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，出現(xiàn)了成本、費(fèi)用下降和企業(yè)利潤、價值上升的可喜局面。其主要內(nèi)容包括成本標(biāo)準(zhǔn)的制定、成本差異揭示及分析、成本差異的賬務(wù)處理等三部分。1995年至1