【正文】 定長期投資有短期投資、固定資產(chǎn)投資決定權(quán)對外籌資權(quán)規(guī)定集團內(nèi)可采用的籌資方式、子公司的最高負債比率等，組則集團本部對外籌資在母公司政策允許范圍內(nèi)有對外籌資決策權(quán)收益分配權(quán)主要通過董事會來決定子公司的利潤分配方案有收益分配建議權(quán)，按董事會決議進行利潤分配人事管理權(quán)母公司按出資比例委派子公司董事會成員，董事會產(chǎn)生高級管理層及財務(wù)主管總經(jīng)理有人事管理權(quán)營運資金控制權(quán)對集團本部的營運資金進行控制有營運資金控制權(quán)重大資產(chǎn)處置權(quán)由董事會決議通過子公司資產(chǎn)處置的權(quán)限在權(quán)限范圍內(nèi)進行資產(chǎn)處置權(quán) 財務(wù)控制模式選擇的依據(jù)企業(yè)集團究竟采取何種管理和控制模式是需要進行綜合考慮的。因此可以看出，企業(yè)集團進行集權(quán)與分權(quán)的選擇時，實際上是考慮不同情況下集權(quán)和分權(quán)的成本和效益的問題，并要考慮靈活性。對于緊密層企業(yè)，應(yīng)把整個集團有重大影響的理財權(quán)利集中到集團公司，對一些日常財務(wù)決策權(quán)應(yīng)由這些企業(yè)自己作出決定，做到集權(quán)和分權(quán)的合理結(jié)合。而有些集團由于管理不嚴，對下屬企業(yè)控制力度不夠，各成員企業(yè)的財務(wù)報表美譽真實地反映企業(yè)的資產(chǎn)狀況。企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng),是基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系,為實現(xiàn)企業(yè)集團整體利益的最大化,以母公司對子公司財務(wù)活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機結(jié)合,它是企業(yè)集團公司財務(wù)控制系統(tǒng)的核心,也是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。財務(wù)部門相對獨立于各子公司,其人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。(3) 預(yù)算是以企業(yè)集團公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù),可保證企業(yè)集團目標計劃的實現(xiàn)。該比率從經(jīng)營凈現(xiàn)金流入的角度反映企業(yè)短期償債能力。母子公司間的資金余缺統(tǒng)一由內(nèi)部銀行進行有償調(diào)劑和調(diào)度,把閑置現(xiàn)金余額降到最低限度[26]。這種方式下企業(yè)集團也可以不斷地通過投資策劃將母子公司串到一條產(chǎn)業(yè)鏈上,減少母子公司間的流轉(zhuǎn)成本,提高產(chǎn)品的競爭力,降低其市場風(fēng)險。判斷資產(chǎn)使用是否有效率的指標可以采用總資產(chǎn)利潤率、資本保值增值率和剩收益。盈余管理是選擇使會計收益達到某種結(jié)果的會計政策。 加強內(nèi)部審計制度審計在企業(yè)集團公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。寶鋼財務(wù)管理經(jīng)驗的核心內(nèi)容主要包括五個方面，即以企業(yè)價值最大化為導(dǎo)向，以全面預(yù)算管理為基本方法，以標準成本管理為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心，以信息化技術(shù)為支撐的全面財務(wù)管理控制體系。預(yù)算編制自上而下的過程，實質(zhì)上就是使經(jīng)營者的思想、公司經(jīng)營總目標自上而下層層貫徹落實的過程。（3）在預(yù)算控制中，為保證預(yù)算目標的實現(xiàn)，建立了一套完整的預(yù)算考核體系，保證預(yù)算各項措施得到有效實施，預(yù)算目標得以實現(xiàn)。因此，標準化是整個企業(yè)運行的基礎(chǔ)，運用標準化原則建立各種制度標準和成本、費用標準，預(yù)算與標準的結(jié)合，使寶鋼高層管理人員可以把主要精力用于管理和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各種不能標準化的“例外事項”，從而使預(yù)算管理工作重點更為突出。標準成本制度起源于美國，它是伴隨著泰勒科學(xué)管理理論的形成而產(chǎn)生的。就寶鋼整個預(yù)算管理體系而言，以“柔性控制”為主體，但就預(yù)算管理分解、落實責(zé)任指標而言，則又強調(diào)“剛性控制”，月度執(zhí)行預(yù)算是公司確定實現(xiàn)的目標，它是實現(xiàn)年度預(yù)算目標的保證，體現(xiàn)剛性控制特點。所以，預(yù)算管理的控制體系，既是預(yù)算管理的核心和主體，也是保證預(yù)算目標得以實現(xiàn)的關(guān)鍵所在。三是從傳統(tǒng)的職能結(jié)構(gòu)進行管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r值為中心進行管理。案例分析——寶鋼股份公司財務(wù)控制體系在經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌變型、企業(yè)迅猛發(fā)展的運作過程中，寶山鋼鐵股份有限公司（以下簡稱寶鋼）緊跟時代前進步伐，緊密結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際，堅持企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心、財務(wù)管理以資金管理為中心，并以企業(yè)價值最大化為終極目標，不斷加強和改進財務(wù)管理，逐步建立健全了一套適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要的、具有寶鋼特色的財務(wù)管理體系，促進了企業(yè)發(fā)展。計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展,為財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能,為提高企業(yè)集團公司財務(wù)信息的有效性、及時性創(chuàng)造了現(xiàn)實條件。然而,負債又與資本市場的供給狀況、子公司本身的資信等有關(guān)。投資方案制定后,應(yīng)報企業(yè)集團最高權(quán)力審批。在企業(yè)集團提出投資戰(zhàn)略和基本原則時,企業(yè)集團最高決策制定機關(guān)應(yīng)充分考慮國家的中長期發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)政策,資金的需要量及資金籌集的難易程度,企業(yè)集團的經(jīng)營能力管理水平等。通過其自身的業(yè)務(wù)活動向有關(guān)方面提供可靠的財務(wù)信息。流動負債是指會計期末資產(chǎn)負債表中流動負債合計。圍繞企業(yè)集團公司股東財富最大化的理財目標,應(yīng)實行預(yù)算控制,建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),同時應(yīng)構(gòu)建以評價獲利能力為主體,評價償債能力、資產(chǎn)營運效率和發(fā)展能力為輔助的財務(wù)目標評價系統(tǒng)。同時,母公司財務(wù)部門只能對子公司財務(wù)部門進行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo),無權(quán)對子公司財務(wù)部門發(fā)布命令。許多企業(yè)成立集團后跨入了許多行業(yè)、許多領(lǐng)域和許多公司，公司彼此之間并沒有業(yè)務(wù)上的聯(lián)系。因此，財務(wù)控制上的問題也可以說是集團管理運作上的基本問題，本文結(jié)合我國企業(yè)集團財務(wù)控制中存在的一些問題進行分析，提出一些見解[15]。 企業(yè)集團聯(lián)系紐帶如果企業(yè)集團的聯(lián)系紐帶是資本，而沒有其他任何聯(lián)系，稱為資本控制型，這種集團公司下屬的各企業(yè)沒有協(xié)同效應(yīng)，集團控制方式主要是通過間接的控制，以資本控制為主，所有又稱“制約性控制”，談不上集權(quán)。母公司的目標是資本增值最大化，即企業(yè)價值最大化。 除了以上兩種控制模式外，企業(yè)集團還可以采取參股控制模式以及營業(yè)控制模式等方式。蓋茨就頗有感慨地說過：當戰(zhàn)略大師不值得一提，當CEO方更顯硬功夫。具體體現(xiàn)在：集團母公司的股東作為原始出資人，與母公司經(jīng)營者有委托代理關(guān)系；集團母公司作為子公司的出資人，與子公司的經(jīng)營者也有委托代理關(guān)系；依此類推，由于集團內(nèi)部的層層資本控制關(guān)系，企業(yè)集團具有多級委托代理關(guān)系。包括子公司會計機構(gòu)的合理設(shè)置、會計人員的任用標準、會計核算辦法的確定、會計監(jiān)督的內(nèi)容和要求、內(nèi)部會計管理制度的制定等，既要體現(xiàn)共性，又要體現(xiàn)個性，制定出一套高水平的既統(tǒng)一又切合實際的管理辦法和標準，并定期進行考核和檢查。貫徹這一思路，本節(jié)由財務(wù)控制概念分析入手，分析企業(yè)集團財務(wù)控制的內(nèi)容與特征，并在第三節(jié)對我國集團財務(wù)控制的現(xiàn)存問題及原因進行了剖析。一個企業(yè)要通過控股與參股等形式組建企業(yè)集團，必須要有自身的優(yōu)勢，借助于這種優(yōu)勢的聚合力，才能團結(jié)或輻射一批外圍企業(yè)來組建集團。其次,工藝協(xié)作、技術(shù)協(xié)作、供銷關(guān)系并不是集團所特有的關(guān)系,兩個完全獨立的企業(yè)也可由契約產(chǎn)生協(xié)作關(guān)系,而多角化集團的內(nèi)部卻可能不存在這些關(guān)系,只有財務(wù)關(guān)系。母公司與子公司的關(guān)系,是通過投資形成的,即由股權(quán)關(guān)系聯(lián)結(jié)形成的。符合條件的國有大中型企業(yè)要加快實行股份制改造，繼續(xù)推動國有企業(yè)的戰(zhàn)略性重組。 企業(yè)集團財務(wù)控制概述目 錄 引言.............................1 企業(yè)集團財務(wù)控制概述....................... 企業(yè)集團的特征及形成動因....................,.. 企業(yè)集團財務(wù)控制的內(nèi)容及特點..................3 企業(yè)集團財務(wù)控制模式及選擇.................... 企業(yè)集團財務(wù)控制的模式種類和劃分依據(jù).............. 財務(wù)控制模式選擇的依據(jù)..................... 影響財務(wù)控制模式選擇的主要因素.................7 企業(yè)集團財務(wù)控制中存在的問題................... 財務(wù)控制中存在的問題...................... 基本財務(wù)信息不完善...................... 財務(wù)結(jié)構(gòu)不合理........................1 資源分散，配置不合理.....................14 企業(yè)集團公司財務(wù)控制系統(tǒng)構(gòu)建..................1 財務(wù)人員控制系統(tǒng)..........................1 財務(wù)制度控制系統(tǒng).......................1 財務(wù)目標控制系統(tǒng).......................1 財務(wù)信息控制系統(tǒng).......................19 案例分析——寶鋼股份公司財務(wù)控制體系.............. 適應(yīng)形勢發(fā)展需要，實施全面預(yù)算管理..............2 從夯實基層基礎(chǔ)工作入手.......................2 從增強企業(yè)“造血”功能出發(fā)搞好資金管理............2 構(gòu)筑財務(wù)創(chuàng)新的技術(shù)支撐.......................24 總結(jié)..............................27 參考文獻............................28ZusammenfassungHeute haben viele Unternehmen zusammengelegt, so dass grosse Unternehmensgruppen ergibt weiden. Aber Anteil der Unternehmensgruppen haben so keine guten Finanzcontrolling, dass sie den Umfangeffekt ergeben.Durch den Artikel gibt es die meinung, wie die Unternehmensgruppen guenstig die Finazlcontrolling realisieren koennen. Zuerst zeigt der Aufsazt, was ist die Unternehmensgruppe, und was ist die Charaktere der Unternehmensgruppe. Wenn man den Umfangeffekt bekommen moechte, musst man die Finazcontrolling, Kostenberechnung, KostencontrolerUsw.. Danach zeigt der Aufsazt, welchen Problem haben die Unternehmensgruppe. Grundlage Finanzinformation ist nicht perfekt. Finazstruktur ist nicht ratonell. Die distribution der Ressourcen ist auch schlecht. Unternehmensgruppe haben schwache Funktion. Alles fuerhren zu nicht gut Finanzlage.In China beachten viele Unternehmensgruppe die Expansion. Aber entsprechent Manament folgt nicht in gleichen Zeit. Wir muessen wieder das Finazcontrollingssystem gruenden. Das system haben vier Anteil, Personenconrtoling, Ordnungcontroling, Informationscontroling, Zielcontroling. Alles hilf inazcontrollingssystem zu relalisieren.Beispielweiser Baogang AG zeigt ein Praemar Finazcontrollingssystem.Baogang AG als ein grossen Unternehmen hinstellt Vorbild fuer ander Unternehmen in China. Mit dem totalen Budgetmanagement, sie beachten grunlage Aufgaben. Und sie verstaeken bargeldmanagement und Finazinnovation. Mit dem Finazcontrollingssystem macht Baogang AG grosse Forschritte.Wir koennen wissnen, dass die Unternehmensgruppen Finazcontrolling verstaerken muessen.[摘 要]本文通過對企業(yè)集團的定義和特征的分析，指出企業(yè)集團財務(wù)控制中存在的問題，以及如何采取措施有效的進行財務(wù)控制，通過寶鋼的控制體系作為案例來詳細的闡釋了財務(wù)控制體系如何的構(gòu)建，從而保證企業(yè)集團財務(wù)狀況的健康運轉(zhuǎn)。培育和發(fā)展一批擁有自主知識產(chǎn)權(quán)、競爭力強大公司和企業(yè)集團，是提高我們企業(yè)在國際競爭力的重大舉措。我國近年來對企業(yè)集團的認識也有進展?？梢?母公司以產(chǎn)權(quán)投資形成的財務(wù)關(guān)系是維系集團的最基本關(guān)系。這一核心優(yōu)勢除了產(chǎn)品、營銷網(wǎng)絡(luò)或技術(shù)等優(yōu)勢外，主要是資本優(yōu)勢[2]。 財務(wù)控制的涵義 按照傳統(tǒng)和現(xiàn)行的解釋，財務(wù)控制是指對執(zhí)行和完成財務(wù)計劃或財務(wù)預(yù)算的控制[4]，即財務(wù)人員或財務(wù)機構(gòu)通過財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度、財務(wù)定額、財務(wù)計劃目標等對資金運動（或日常財務(wù)活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進行指導(dǎo)、組織、監(jiān)督和約束，確保財務(wù)計劃（目標）實現(xiàn)的管理活動[5]。投資的管理。由于多級委托代理關(guān)系的存在，母子公司之間存在著信息不對稱和利益目標的差異，使子公司可能發(fā)生“道德風(fēng)險”或“逆向選擇”。 集團財務(wù)控制客體：人力資源和財務(wù)資源的綜合由于企業(yè)集團跨行業(yè)、跨地區(qū)和多元經(jīng)營的特點，使得集團企業(yè)財務(wù)關(guān)系設(shè)計