【正文】 本節(jié)由財務(wù)控制概念分析入手，分析企業(yè)集團財務(wù)控制的內(nèi)容與特征，并在第三節(jié)對我國集團財務(wù)控制的現(xiàn)存問題及原因進行了剖析。投資資金使用率的提高。 降低資金成本[3]作為企業(yè)集團的重要成因，資金成本降低主要體現(xiàn)在三個方面：成員企業(yè)獲得資金所需支付的費用相對下降。 擴大經(jīng)營邊界[3]經(jīng)營邊界是指企業(yè)經(jīng)營范圍的市場邊界。一個企業(yè)要通過控股與參股等形式組建企業(yè)集團，必須要有自身的優(yōu)勢，借助于這種優(yōu)勢的聚合力，才能團結(jié)或輻射一批外圍企業(yè)來組建集團。母公司作為核心層，根據(jù)其占成員企業(yè)資本的比例來確定擁有或控制關(guān)系，成員單位按與核心層緊密程度可分成緊密層、半緊密層和松散層等，相互之間構(gòu)成了母子公司關(guān)系體制，不同以行政命令確定企業(yè)之間隸屬關(guān)系的組織方式。按核心企業(yè)的性質(zhì)劃分，可將企業(yè)集團劃分為兩種主要模式：單純控股型企業(yè)集團和經(jīng)營型控股集團（產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團），單純控股型企業(yè)集團的核心企業(yè)是單純的控股公司，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團的核心企業(yè)是一個經(jīng)營實體。這種特殊的企業(yè)組織形式反映在財務(wù)上,表現(xiàn)出其特有的財務(wù)特征。其次,工藝協(xié)作、技術(shù)協(xié)作、供銷關(guān)系并不是集團所特有的關(guān)系,兩個完全獨立的企業(yè)也可由契約產(chǎn)生協(xié)作關(guān)系,而多角化集團的內(nèi)部卻可能不存在這些關(guān)系,只有財務(wù)關(guān)系。在企業(yè)集團的經(jīng)營管理中,人們看到母公司與子公司之間有著諸多人事關(guān)系、技術(shù)協(xié)作關(guān)系、財務(wù)關(guān)系、管理關(guān)系、產(chǎn)品配套關(guān)系、供銷關(guān)系等, 往往認為這些關(guān)系是并列的。子公司是受母公司投資并被控制的企業(yè),其中包括全資子公司(母公司直接或間接擁有100 %具有表決權(quán)的股份) ,絕對控股公司(母公司直接或間接擁有50～100 %具有表決權(quán)的股份) 和相對控股公司(母公司直接或間接地擁有50 %以下具有表決權(quán)的股份,并依有關(guān)協(xié)議具有實際控制權(quán)) 。可見,從國家決策層來看,也確認企業(yè)集團是由股權(quán)紐帶聯(lián)結(jié)而成的、具有母子關(guān)系的企業(yè)組織體系。母公司與子公司的關(guān)系,是通過投資形成的,即由股權(quán)關(guān)系聯(lián)結(jié)形成的。最早使用企業(yè)集團一詞的是日本。 企業(yè)集團的特征眾所周知,企業(yè)集團是一種企業(yè)聯(lián)合體,但并非所有的企業(yè)聯(lián)合體都是企業(yè)集團。企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)的高級形式之一，是以一個或若干個大型企業(yè)為核心，以資產(chǎn)、資本、產(chǎn)品、技術(shù)為聯(lián)結(jié)紐帶，有一批共同利益，在某種程度上受核心企業(yè)影響的多個企業(yè)聯(lián)合組成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。符合條件的國有大中型企業(yè)要加快實行股份制改造，繼續(xù)推動國有企業(yè)的戰(zhàn)略性重組。財務(wù)控制的模式、過程和機制組成了企業(yè)集團管理者角度財務(wù)控制的完整體系，本文重點就管理者角度財務(wù)控制進行討論，并對企業(yè)集團的所有者角度財務(wù)控制進行了初步探討。所謂所有者角度的財務(wù)控制，是指出出資者的資本控制。這對于增強我國的經(jīng)濟實力，自加入WTO后的各項挑戰(zhàn)具有十分重大的戰(zhàn)略意義。 企業(yè)集團財務(wù)控制概述目 錄 引言.............................1 企業(yè)集團財務(wù)控制概述....................... 企業(yè)集團的特征及形成動因....................,.. 企業(yè)集團財務(wù)控制的內(nèi)容及特點..................3 企業(yè)集團財務(wù)控制模式及選擇.................... 企業(yè)集團財務(wù)控制的模式種類和劃分依據(jù).............. 財務(wù)控制模式選擇的依據(jù)..................... 影響財務(wù)控制模式選擇的主要因素.................7 企業(yè)集團財務(wù)控制中存在的問題................... 財務(wù)控制中存在的問題...................... 基本財務(wù)信息不完善...................... 財務(wù)結(jié)構(gòu)不合理........................1 資源分散，配置不合理.....................14 企業(yè)集團公司財務(wù)控制系統(tǒng)構(gòu)建..................1 財務(wù)人員控制系統(tǒng)..........................1 財務(wù)制度控制系統(tǒng).......................1 財務(wù)目標控制系統(tǒng).......................1 財務(wù)信息控制系統(tǒng).......................19 案例分析——寶鋼股份公司財務(wù)控制體系.............. 適應(yīng)形勢發(fā)展需要，實施全面預(yù)算管理..............2 從夯實基層基礎(chǔ)工作入手.......................2 從增強企業(yè)“造血”功能出發(fā)搞好資金管理............2 構(gòu)筑財務(wù)創(chuàng)新的技術(shù)支撐.......................24 總結(jié)..............................27 參考文獻............................28ZusammenfassungHeute haben viele Unternehmen zusammengelegt, so dass grosse Unternehmensgruppen ergibt weiden. Aber Anteil der Unternehmensgruppen haben so keine guten Finanzcontrolling, dass sie den Umfangeffekt ergeben.Durch den Artikel gibt es die meinung, wie die Unternehmensgruppen guenstig die Finazlcontrolling realisieren koennen. Zuerst zeigt der Aufsazt, was ist die Unternehmensgruppe, und was ist die Charaktere der Unternehmensgruppe. Wenn man den Umfangeffekt bekommen moechte, musst man die Finazcontrolling, Kostenberechnung, KostencontrolerUsw.. Danach zeigt der Aufsazt, welchen Problem haben die Unternehmensgruppe. Grundlage Finanzinformation ist nicht perfekt. Finazstruktur ist nicht ratonell. Die distribution der Ressourcen ist auch schlecht. Unternehmensgruppe haben schwache Funktion. Alles fuerhren zu nicht gut Finanzlage.In China beachten viele Unternehmensgruppe die Expansion. Aber entsprechent Manament folgt nicht in gleichen Zeit. Wir muessen wieder das Finazcontrollingssystem gruenden. Das system haben vier Anteil, Personenconrtoling, Ordnungcontroling, Informationscontroling, Zielcontroling. Alles hilf inazcontrollingssystem zu relalisieren.Beispielweiser Baogang AG zeigt ein Praemar Finazcontrollingssystem.Baogang AG als ein grossen Unternehmen hinstellt Vorbild fuer ander Unternehmen in China. Mit dem totalen Budgetmanagement, sie beachten grunlage Aufgaben. Und sie verstaeken bargeldmanagement und Finazinnovation. Mit dem Finazcontrollingssystem macht Baogang AG grosse Forschritte.Wir koennen wissnen, dass die Unternehmensgruppen Finazcontrolling verstaerken muessen.[摘 要]本文通過對企業(yè)集團的定義和特征的分析，指出企業(yè)集團財務(wù)控制中存在的問題，以及如何采取措施有效的進行財務(wù)控制，通過寶鋼的控制體系作為案例來詳細的闡釋了財務(wù)控制體系如何的構(gòu)建，從而保證企業(yè)集團財務(wù)狀況的健康運轉(zhuǎn)。這其中，加強企業(yè)集團財務(wù)控制是企業(yè)深化改革的必然選擇。所謂管理者角度的財務(wù)控制，就企業(yè)內(nèi)部管理角度看，就是作為企業(yè)集團管理者對其運營的法人資產(chǎn)的財務(wù)控制，這也是我們通常意義上所探討的企業(yè)的財務(wù)控制。近年來的世界經(jīng)濟出現(xiàn)了一些新發(fā)展、新趨勢，企業(yè)集團面臨的環(huán)境發(fā)生了一些變化，企業(yè)集團本身也相應(yīng)出現(xiàn)了一些新的動向，這也對我國企業(yè)集團的財務(wù)控制提出了一些新的要求，相應(yīng)的企業(yè)集團的財務(wù)控制也出現(xiàn)了一些新的變化，本文對此作了一些探討。培育和發(fā)展一批擁有自主知識產(chǎn)權(quán)、競爭力強大公司和企業(yè)集團，是提高我們企業(yè)在國際競爭力的重大舉措。它一般是有較強競爭力的跨所有制、跨地區(qū)、跨行業(yè)的法人聯(lián)合體?？v觀世界的企業(yè)發(fā)展史,從1857年德國出現(xiàn)的第一個卡特爾（Cartel ）組織算起[1]， 19世紀末20世紀初,在歐洲出現(xiàn)的卡特爾(Cartel)與辛迪加(Syndicate) ,是企業(yè)之間以契約方式聯(lián)合起來的銷售和供銷聯(lián)合體,成員間關(guān)系比較松散,聯(lián)合體的壽命也很短,并不是現(xiàn)代意義的企業(yè)集團。1986年在日本出版的《經(jīng)濟辭典》中,將企業(yè)集團定義為:“多數(shù)企業(yè)相互保持獨立性,并且相互持股,在融資關(guān)系、派遣人員、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售、制造技術(shù)等方面建立緊密的關(guān)系而協(xié)調(diào)行動的企業(yè)群體。我國近年來對企業(yè)集團的認識也有進展。在我國,澄清企業(yè)集團的概念,規(guī)范企業(yè)集團組織,改善企業(yè)集團管理的時機到來了。這樣定義企業(yè)集團基本上是與國際慣例接軌的,有利于規(guī)范企業(yè)集團,有利于企業(yè)集團的經(jīng)營和管理。其實并非如此,這些關(guān)系的重要程度有著很大差別,對集團的意義是不同的?？梢?母公司以產(chǎn)權(quán)投資形成的財務(wù)關(guān)系是維系集團的最基本關(guān)系。企業(yè)集團的具體特點與其所在國家、產(chǎn)業(yè)特征、所有者結(jié)構(gòu)、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)等密切相關(guān)，但從最基本的層面來看，企業(yè)集團有一下的特征：企業(yè)集團自身不是法人實體，而是多個法人組成的聯(lián)合體。資本是主要聯(lián)結(jié)形式。其中，緊密層是指由核心層掌握實際控制權(quán)的成員企業(yè)，兩者是母子公司關(guān)系，構(gòu)成了企業(yè)集團的主體，其管理活動相應(yīng)成為集團管理活動的核心內(nèi)容。這一核心優(yōu)勢除了產(chǎn)品、營銷網(wǎng)絡(luò)或技術(shù)等優(yōu)勢外，主要是資本優(yōu)勢[2]。經(jīng)營邊界擴大一般包括三種情況：一是生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品市場邊界擴大，二是生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)范圍擴大，三是產(chǎn)品的地域邊界擴大。企業(yè)集團化使其內(nèi)部成員企業(yè)之間建立長期穩(wěn)定的資金拆借關(guān)系提供了有效的組織保障，同時使內(nèi)部成員取得集團金融機構(gòu)優(yōu)惠利率貸款提供了合法途徑。通過控股、持股、參股等方式，只需少量出資便可實際控制資產(chǎn)額為其出資數(shù)倍的企業(yè)從而結(jié)成集團，進而為整個集團的發(fā)展服務(wù)。 財務(wù)控制的涵義 按照傳統(tǒng)和現(xiàn)行的解釋，財務(wù)控制是指對執(zhí)行和完成財務(wù)計劃或財務(wù)預(yù)算的控制[4]，即財務(wù)人員或財務(wù)機構(gòu)通過財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度、財務(wù)定額、財務(wù)計劃目標等對資金運動（或日常財務(wù)活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進行指導(dǎo)、組織、監(jiān)督和約束，確保財務(wù)計劃（目標）實現(xiàn)的管理活動[5]。財務(wù)控制則通過調(diào)節(jié)、溝通和合作使個別、分散的財務(wù)行動整合統(tǒng)一起來，以追求企業(yè)長期或短期財務(wù)目標。財務(wù)控制以制定財務(wù)預(yù)算為主要依據(jù)，通過對實際經(jīng)濟業(yè)務(wù)的觀察和記錄，糾正偏差，提出控制報告，分析和調(diào)查產(chǎn)生偏差的原因，在進行反饋控制的同時，開展業(yè)績評價，并據(jù)以進行激勵。財務(wù)控制與會計控制又是緊密相連、不可分割的，財務(wù)控制在完善和健全各項基礎(chǔ)工作、制定控制標準、分析差異以及執(zhí)行結(jié)果考核評價時，無疑要利用會計控制手段，兩者在諸多時候是交叉的。投資的管理。成本費用管理。其他管理。企業(yè)集團財務(wù)控制相對于單體企業(yè)有不同的特征。由于多級委托代理關(guān)系的存在，母子公司之間存在著信息不對稱和利益目標的差異，使子公司可能發(fā)生“道德風(fēng)險”或“逆向選擇”。有的巨型集團是由多級子集團和下屬集團組成，如國家電力公司（國有控股公司集團，下轄東北、華北、華中、西北、葛洲壩6各集團公司，華能集團是其計劃單列的全資子公司）就是這樣，這樣的集團必然存在多級出資人和相應(yīng)的財務(wù)目標。反過來，財務(wù)控制的創(chuàng)新和深化也將促進現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和公司治理結(jié)構(gòu)的完善。因此從懂事會的職權(quán)來看：公司治理結(jié)構(gòu)以董事會為中心而構(gòu)建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內(nèi)管理公司的財務(wù)和經(jīng)營，只有董事會才能全方位負責(zé)財務(wù)決策和控制，從本質(zhì)上決定公司的財務(wù)狀況。 集團財務(wù)控制客體：人力資源和財務(wù)資源的綜合由于企業(yè)集團跨行業(yè)、跨地區(qū)和多元經(jīng)營的特點，使得集團企業(yè)財務(wù)關(guān)系設(shè)計面廣，涉及到集團公司和集團成員企業(yè)之間的縱橫交錯的財務(wù)關(guān)系，涉及到企業(yè)集團作為整體對外發(fā)生的財務(wù)關(guān)系。 企業(yè)集團財務(wù)控制的模式種類和劃分依據(jù) 企業(yè)集團母公司對子公司的控制模式種類一般而言，企業(yè)集團中母公司對子公司的控制模式有以下幾種：行政控制型――適用于全資子公司或絕對控股子公司這種控制模式的特點是：母公司對子公司的財務(wù)、人事、經(jīng)營