【正文】 本節(jié)由財(cái)務(wù)控制概念分析入手，分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容與特征，并在第三節(jié)對(duì)我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的現(xiàn)存問(wèn)題及原因進(jìn)行了剖析。投資資金使用率的提高。 降低資金成本[3]作為企業(yè)集團(tuán)的重要成因，資金成本降低主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：成員企業(yè)獲得資金所需支付的費(fèi)用相對(duì)下降。 擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)邊界[3]經(jīng)營(yíng)邊界是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的市場(chǎng)邊界。一個(gè)企業(yè)要通過(guò)控股與參股等形式組建企業(yè)集團(tuán)，必須要有自身的優(yōu)勢(shì)，借助于這種優(yōu)勢(shì)的聚合力，才能團(tuán)結(jié)或輻射一批外圍企業(yè)來(lái)組建集團(tuán)。母公司作為核心層，根據(jù)其占成員企業(yè)資本的比例來(lái)確定擁有或控制關(guān)系，成員單位按與核心層緊密程度可分成緊密層、半緊密層和松散層等，相互之間構(gòu)成了母子公司關(guān)系體制，不同以行政命令確定企業(yè)之間隸屬關(guān)系的組織方式。按核心企業(yè)的性質(zhì)劃分，可將企業(yè)集團(tuán)劃分為兩種主要模式：?jiǎn)渭兛毓尚推髽I(yè)集團(tuán)和經(jīng)營(yíng)型控股集團(tuán)（產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)），單純控股型企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)是單純的控股公司，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)是一個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體。這種特殊的企業(yè)組織形式反映在財(cái)務(wù)上,表現(xiàn)出其特有的財(cái)務(wù)特征。其次,工藝協(xié)作、技術(shù)協(xié)作、供銷(xiāo)關(guān)系并不是集團(tuán)所特有的關(guān)系,兩個(gè)完全獨(dú)立的企業(yè)也可由契約產(chǎn)生協(xié)作關(guān)系,而多角化集團(tuán)的內(nèi)部卻可能不存在這些關(guān)系,只有財(cái)務(wù)關(guān)系。在企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理中,人們看到母公司與子公司之間有著諸多人事關(guān)系、技術(shù)協(xié)作關(guān)系、財(cái)務(wù)關(guān)系、管理關(guān)系、產(chǎn)品配套關(guān)系、供銷(xiāo)關(guān)系等, 往往認(rèn)為這些關(guān)系是并列的。子公司是受母公司投資并被控制的企業(yè),其中包括全資子公司(母公司直接或間接擁有100 %具有表決權(quán)的股份) ,絕對(duì)控股公司(母公司直接或間接擁有50～100 %具有表決權(quán)的股份) 和相對(duì)控股公司(母公司直接或間接地?fù)碛?0 %以下具有表決權(quán)的股份,并依有關(guān)協(xié)議具有實(shí)際控制權(quán)) ?？梢?jiàn),從國(guó)家決策層來(lái)看,也確認(rèn)企業(yè)集團(tuán)是由股權(quán)紐帶聯(lián)結(jié)而成的、具有母子關(guān)系的企業(yè)組織體系。母公司與子公司的關(guān)系,是通過(guò)投資形成的,即由股權(quán)關(guān)系聯(lián)結(jié)形成的。最早使用企業(yè)集團(tuán)一詞的是日本。 企業(yè)集團(tuán)的特征眾所周知,企業(yè)集團(tuán)是一種企業(yè)聯(lián)合體,但并非所有的企業(yè)聯(lián)合體都是企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級(jí)形式之一，是以一個(gè)或若干個(gè)大型企業(yè)為核心，以資產(chǎn)、資本、產(chǎn)品、技術(shù)為聯(lián)結(jié)紐帶，有一批共同利益，在某種程度上受核心企業(yè)影響的多個(gè)企業(yè)聯(lián)合組成的一個(gè)穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織。符合條件的國(guó)有大中型企業(yè)要加快實(shí)行股份制改造，繼續(xù)推動(dòng)國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略性重組。財(cái)務(wù)控制的模式、過(guò)程和機(jī)制組成了企業(yè)集團(tuán)管理者角度財(cái)務(wù)控制的完整體系，本文重點(diǎn)就管理者角度財(cái)務(wù)控制進(jìn)行討論，并對(duì)企業(yè)集團(tuán)的所有者角度財(cái)務(wù)控制進(jìn)行了初步探討。所謂所有者角度的財(cái)務(wù)控制，是指出出資者的資本控制。這對(duì)于增強(qiáng)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，自加入WTO后的各項(xiàng)挑戰(zhàn)具有十分重大的戰(zhàn)略意義。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述目 錄 引言.............................1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述....................... 企業(yè)集團(tuán)的特征及形成動(dòng)因....................,.. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容及特點(diǎn)..................3 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式及選擇.................... 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的模式種類(lèi)和劃分依據(jù).............. 財(cái)務(wù)控制模式選擇的依據(jù)..................... 影響財(cái)務(wù)控制模式選擇的主要因素.................7 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中存在的問(wèn)題................... 財(cái)務(wù)控制中存在的問(wèn)題...................... 基本財(cái)務(wù)信息不完善...................... 財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理........................1 資源分散，配置不合理.....................14 企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)構(gòu)建..................1 財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)..........................1 財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng).......................1 財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng).......................1 財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng).......................19 案例分析——寶鋼股份公司財(cái)務(wù)控制體系.............. 適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展需要，實(shí)施全面預(yù)算管理..............2 從夯實(shí)基層基礎(chǔ)工作入手.......................2 從增強(qiáng)企業(yè)“造血”功能出發(fā)搞好資金管理............2 構(gòu)筑財(cái)務(wù)創(chuàng)新的技術(shù)支撐.......................24 總結(jié)..............................27 參考文獻(xiàn)............................28ZusammenfassungHeute haben viele Unternehmen zusammengelegt, so dass grosse Unternehmensgruppen ergibt weiden. Aber Anteil der Unternehmensgruppen haben so keine guten Finanzcontrolling, dass sie den Umfangeffekt ergeben.Durch den Artikel gibt es die meinung, wie die Unternehmensgruppen guenstig die Finazlcontrolling realisieren koennen. Zuerst zeigt der Aufsazt, was ist die Unternehmensgruppe, und was ist die Charaktere der Unternehmensgruppe. Wenn man den Umfangeffekt bekommen moechte, musst man die Finazcontrolling, Kostenberechnung, KostencontrolerUsw.. Danach zeigt der Aufsazt, welchen Problem haben die Unternehmensgruppe. Grundlage Finanzinformation ist nicht perfekt. Finazstruktur ist nicht ratonell. Die distribution der Ressourcen ist auch schlecht. Unternehmensgruppe haben schwache Funktion. Alles fuerhren zu nicht gut Finanzlage.In China beachten viele Unternehmensgruppe die Expansion. Aber entsprechent Manament folgt nicht in gleichen Zeit. Wir muessen wieder das Finazcontrollingssystem gruenden. Das system haben vier Anteil, Personenconrtoling, Ordnungcontroling, Informationscontroling, Zielcontroling. Alles hilf inazcontrollingssystem zu relalisieren.Beispielweiser Baogang AG zeigt ein Praemar Finazcontrollingssystem.Baogang AG als ein grossen Unternehmen hinstellt Vorbild fuer ander Unternehmen in China. Mit dem totalen Budgetmanagement, sie beachten grunlage Aufgaben. Und sie verstaeken bargeldmanagement und Finazinnovation. Mit dem Finazcontrollingssystem macht Baogang AG grosse Forschritte.Wir koennen wissnen, dass die Unternehmensgruppen Finazcontrolling verstaerken muessen.[摘 要]本文通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的定義和特征的分析，指出企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中存在的問(wèn)題，以及如何采取措施有效的進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，通過(guò)寶鋼的控制體系作為案例來(lái)詳細(xì)的闡釋了財(cái)務(wù)控制體系如何的構(gòu)建，從而保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況的健康運(yùn)轉(zhuǎn)。這其中，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是企業(yè)深化改革的必然選擇。所謂管理者角度的財(cái)務(wù)控制，就企業(yè)內(nèi)部管理角度看，就是作為企業(yè)集團(tuán)管理者對(duì)其運(yùn)營(yíng)的法人資產(chǎn)的財(cái)務(wù)控制，這也是我們通常意義上所探討的企業(yè)的財(cái)務(wù)控制。近年來(lái)的世界經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了一些新發(fā)展、新趨勢(shì)，企業(yè)集團(tuán)面臨的環(huán)境發(fā)生了一些變化，企業(yè)集團(tuán)本身也相應(yīng)出現(xiàn)了一些新的動(dòng)向，這也對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制提出了一些新的要求，相應(yīng)的企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制也出現(xiàn)了一些新的變化，本文對(duì)此作了一些探討。培育和發(fā)展一批擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)大公司和企業(yè)集團(tuán)，是提高我們企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重大舉措。它一般是有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的跨所有制、跨地區(qū)、跨行業(yè)的法人聯(lián)合體。縱觀世界的企業(yè)發(fā)展史,從1857年德國(guó)出現(xiàn)的第一個(gè)卡特爾（Cartel ）組織算起[1]， 19世紀(jì)末20世紀(jì)初,在歐洲出現(xiàn)的卡特爾(Cartel)與辛迪加(Syndicate) ,是企業(yè)之間以契約方式聯(lián)合起來(lái)的銷(xiāo)售和供銷(xiāo)聯(lián)合體,成員間關(guān)系比較松散,聯(lián)合體的壽命也很短,并不是現(xiàn)代意義的企業(yè)集團(tuán)。1986年在日本出版的《經(jīng)濟(jì)辭典》中,將企業(yè)集團(tuán)定義為:“多數(shù)企業(yè)相互保持獨(dú)立性,并且相互持股,在融資關(guān)系、派遣人員、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品銷(xiāo)售、制造技術(shù)等方面建立緊密的關(guān)系而協(xié)調(diào)行動(dòng)的企業(yè)群體。我國(guó)近年來(lái)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)也有進(jìn)展。在我國(guó),澄清企業(yè)集團(tuán)的概念,規(guī)范企業(yè)集團(tuán)組織,改善企業(yè)集團(tuán)管理的時(shí)機(jī)到來(lái)了。這樣定義企業(yè)集團(tuán)基本上是與國(guó)際慣例接軌的,有利于規(guī)范企業(yè)集團(tuán),有利于企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)和管理。其實(shí)并非如此,這些關(guān)系的重要程度有著很大差別,對(duì)集團(tuán)的意義是不同的?？梢?jiàn),母公司以產(chǎn)權(quán)投資形成的財(cái)務(wù)關(guān)系是維系集團(tuán)的最基本關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)的具體特點(diǎn)與其所在國(guó)家、產(chǎn)業(yè)特征、所有者結(jié)構(gòu)、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)等密切相關(guān)，但從最基本的層面來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)有一下的特征：企業(yè)集團(tuán)自身不是法人實(shí)體，而是多個(gè)法人組成的聯(lián)合體。資本是主要聯(lián)結(jié)形式。其中，緊密層是指由核心層掌握實(shí)際控制權(quán)的成員企業(yè)，兩者是母子公司關(guān)系，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)的主體，其管理活動(dòng)相應(yīng)成為集團(tuán)管理活動(dòng)的核心內(nèi)容。這一核心優(yōu)勢(shì)除了產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)或技術(shù)等優(yōu)勢(shì)外，主要是資本優(yōu)勢(shì)[2]。經(jīng)營(yíng)邊界擴(kuò)大一般包括三種情況：一是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品市場(chǎng)邊界擴(kuò)大，二是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)范圍擴(kuò)大，三是產(chǎn)品的地域邊界擴(kuò)大。企業(yè)集團(tuán)化使其內(nèi)部成員企業(yè)之間建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的資金拆借關(guān)系提供了有效的組織保障，同時(shí)使內(nèi)部成員取得集團(tuán)金融機(jī)構(gòu)優(yōu)惠利率貸款提供了合法途徑。通過(guò)控股、持股、參股等方式，只需少量出資便可實(shí)際控制資產(chǎn)額為其出資數(shù)倍的企業(yè)從而結(jié)成集團(tuán)，進(jìn)而為整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展服務(wù)。 財(cái)務(wù)控制的涵義 按照傳統(tǒng)和現(xiàn)行的解釋?zhuān)?cái)務(wù)控制是指對(duì)執(zhí)行和完成財(cái)務(wù)計(jì)劃或財(cái)務(wù)預(yù)算的控制[4]，即財(cái)務(wù)人員或財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)通過(guò)財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)定額、財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對(duì)資金運(yùn)動(dòng)（或日常財(cái)務(wù)活動(dòng)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進(jìn)行指導(dǎo)、組織、監(jiān)督和約束，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃（目標(biāo)）實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)[5]。財(cái)務(wù)控制則通過(guò)調(diào)節(jié)、溝通和合作使個(gè)別、分散的財(cái)務(wù)行動(dòng)整合統(tǒng)一起來(lái)，以追求企業(yè)長(zhǎng)期或短期財(cái)務(wù)目標(biāo)。財(cái)務(wù)控制以制定財(cái)務(wù)預(yù)算為主要依據(jù)，通過(guò)對(duì)實(shí)際經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的觀察和記錄，糾正偏差，提出控制報(bào)告，分析和調(diào)查產(chǎn)生偏差的原因，在進(jìn)行反饋控制的同時(shí)，開(kāi)展業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并據(jù)以進(jìn)行激勵(lì)。財(cái)務(wù)控制與會(huì)計(jì)控制又是緊密相連、不可分割的，財(cái)務(wù)控制在完善和健全各項(xiàng)基礎(chǔ)工作、制定控制標(biāo)準(zhǔn)、分析差異以及執(zhí)行結(jié)果考核評(píng)價(jià)時(shí)，無(wú)疑要利用會(huì)計(jì)控制手段，兩者在諸多時(shí)候是交叉的。投資的管理。成本費(fèi)用管理。其他管理。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制相對(duì)于單體企業(yè)有不同的特征。由于多級(jí)委托代理關(guān)系的存在，母子公司之間存在著信息不對(duì)稱(chēng)和利益目標(biāo)的差異，使子公司可能發(fā)生“道德風(fēng)險(xiǎn)”或“逆向選擇”。有的巨型集團(tuán)是由多級(jí)子集團(tuán)和下屬集團(tuán)組成，如國(guó)家電力公司（國(guó)有控股公司集團(tuán)，下轄東北、華北、華中、西北、葛洲壩6各集團(tuán)公司，華能集團(tuán)是其計(jì)劃單列的全資子公司）就是這樣，這樣的集團(tuán)必然存在多級(jí)出資人和相應(yīng)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。反過(guò)來(lái)，財(cái)務(wù)控制的創(chuàng)新和深化也將促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和公司治理結(jié)構(gòu)的完善。因此從懂事會(huì)的職權(quán)來(lái)看：公司治理結(jié)構(gòu)以董事會(huì)為中心而構(gòu)建，董事會(huì)對(duì)外代表公司進(jìn)行各種主要活動(dòng)，對(duì)內(nèi)管理公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)，只有董事會(huì)才能全方位負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)決策和控制，從本質(zhì)上決定公司的財(cái)務(wù)狀況。 集團(tuán)財(cái)務(wù)控制客體：人力資源和財(cái)務(wù)資源的綜合由于企業(yè)集團(tuán)跨行業(yè)、跨地區(qū)和多元經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，使得集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系設(shè)計(jì)面廣，涉及到集團(tuán)公司和集團(tuán)成員企業(yè)之間的縱橫交錯(cuò)的財(cái)務(wù)關(guān)系，涉及到企業(yè)集團(tuán)作為整體對(duì)外發(fā)生的財(cái)務(wù)關(guān)系。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的模式種類(lèi)和劃分依據(jù) 企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司的控制模式種類(lèi)一般而言，企業(yè)集團(tuán)中母公司對(duì)子公司的控制模式有以下幾種：行政控制型――適用于全資子公司或絕對(duì)控股子公司這種控制模式的特點(diǎn)是：母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)、人事、經(jīng)營(yíng)