【正文】 。因此可以看出，企業(yè)集團進行集權(quán)與分權(quán)的選擇時，實際上是考慮不同情況下集權(quán)和分權(quán)的成本和效益的問題，并要考慮靈活性。其次，分權(quán)容易導(dǎo)致資源在成員單位之間的調(diào)動困難，不利于資源的有效配置。一般而言，集權(quán)式和分權(quán)式企業(yè)集團在以上權(quán)限的劃分上分別有如下特點：集權(quán)型表1決策項目母公司子公司投資決策權(quán)統(tǒng)一運作投資決策權(quán)，決定投資方向、投資規(guī)模無投資決策權(quán)對外籌資權(quán)集中對外籌資權(quán)，母公司一頭對外籌備不對外籌資，向集團結(jié)算中心、財務(wù)公司等籌資收益分配權(quán)統(tǒng)一支配調(diào)度子公司的利潤分配無收益分配決定權(quán)人事管理權(quán)母公司任命子公司的高級管理層及財務(wù)主管有除財務(wù)部門外的部門負責人任命權(quán)營運資金控制權(quán)對整個集團的營業(yè)資金流轉(zhuǎn)通過財務(wù)公司、內(nèi)部結(jié)算中心等方式保持嚴密的監(jiān)控提出營運資金的需求，由母公司統(tǒng)一安排重大資產(chǎn)處置權(quán)批準子公司關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物等處置有非重大資產(chǎn)處置權(quán)分權(quán)型表2決策項目母公司子公司投資決策權(quán)決定長期投資有短期投資、固定資產(chǎn)投資決定權(quán)對外籌資權(quán)規(guī)定集團內(nèi)可采用的籌資方式、子公司的最高負債比率等，組則集團本部對外籌資在母公司政策允許范圍內(nèi)有對外籌資決策權(quán)收益分配權(quán)主要通過董事會來決定子公司的利潤分配方案有收益分配建議權(quán)，按董事會決議進行利潤分配人事管理權(quán)母公司按出資比例委派子公司董事會成員，董事會產(chǎn)生高級管理層及財務(wù)主管總經(jīng)理有人事管理權(quán)營運資金控制權(quán)對集團本部的營運資金進行控制有營運資金控制權(quán)重大資產(chǎn)處置權(quán)由董事會決議通過子公司資產(chǎn)處置的權(quán)限在權(quán)限范圍內(nèi)進行資產(chǎn)處置權(quán) 財務(wù)控制模式選擇的依據(jù)企業(yè)集團究竟采取何種管理和控制模式是需要進行綜合考慮的。其組織機構(gòu)如下圖2所示：母公司其他股東子公司A子公司B子公司C股東會股東會股東會董事會董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理這種模式比較符合現(xiàn)代企業(yè)制度，同時也有利于企業(yè)集團內(nèi)母子公司法人治理結(jié)構(gòu)的建立，母公司對投資的退出機制和融資機制較有效，子公司發(fā)展得好，母公司可以通過上市重組等方式使子公司吸納新股東，進行資本擴張，從而推動子公司發(fā)展：子公司發(fā)展不好，母公司可以通過資本運作將子公司出售。企業(yè)集團財務(wù)控制模式及選擇作為企業(yè)集團的管理者而言，一個完善合理的財務(wù)控制系統(tǒng)的建立首先需要建立在合適的財務(wù)管理和控制的模式選擇的基礎(chǔ)上，只有在確立了財務(wù)管理和控制的基本模式后，相關(guān)的財務(wù)控制制度和控制程序才能相應(yīng)建立。我國《公司法》規(guī)定董事會由創(chuàng)立大會或股東大會選舉產(chǎn)生，而且現(xiàn)代企業(yè)制度下的法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)架中一個重要的特點是董事會對經(jīng)營者（CEO）財務(wù)約束和控制的強化。就企業(yè)集團來看，至少有兩級出資者目標，即母公司出資者作為財務(wù)主體的財務(wù)目標和母公司作為子公司出資人的財務(wù)目標。這就決定了集團這一層次的財務(wù)控制，既不能代替其它層次管得過細、過于具體，又不能僅進行籠統(tǒng)的表面管理。首先，應(yīng)有銀行帳戶的集中管理和集中結(jié)算的原則；其次，一方面做好各子公司的資金占用計劃，盡量使集團少籌資多辦事，另一方面充分發(fā)揮大集團籌集資金力度大、渠道多的優(yōu)勢，努力降低籌資成本；其三，建立一套科學(xué)的指標考核體系，把每項資金占用盡力壓縮在最低限度內(nèi)，減輕籌措資金的壓力，提高資金使用效率。財務(wù)控制是為了實現(xiàn)計劃所規(guī)定的財務(wù)目標，利用有關(guān)信息和特定的手段對財務(wù)活動施加的影響或調(diào)節(jié)活動，其職責主要是籌劃資金、制定信用政策、辦理貨幣資金收支款項等，側(cè)重于業(yè)務(wù)活動量的方面，編制預(yù)算是其重要方法；而會計控制是對經(jīng)濟業(yè)務(wù)是否安全與合法進行的控制，其職責是負責記錄經(jīng)營收支及資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益狀況，編制報告對內(nèi)外提供會計信息等，會計控制側(cè)重于業(yè)務(wù)活動的合法性，如對現(xiàn)金的控制，會計控制主要關(guān)注對現(xiàn)金收支等活動是否合法，而財會控制則主要關(guān)注現(xiàn)金收支流量活動。財務(wù)管理的目標是實現(xiàn)企業(yè)總體目標，它以制度管理為主要特征，協(xié)調(diào)并指導(dǎo)各部門、單位的財務(wù)活動，解決的是企業(yè)管理中各行為主體的激勵與約束不對稱問題。投資資金使用率的提高。 擴大經(jīng)營邊界[3]經(jīng)營邊界是指企業(yè)經(jīng)營范圍的市場邊界。母公司作為核心層，根據(jù)其占成員企業(yè)資本的比例來確定擁有或控制關(guān)系，成員單位按與核心層緊密程度可分成緊密層、半緊密層和松散層等，相互之間構(gòu)成了母子公司關(guān)系體制，不同以行政命令確定企業(yè)之間隸屬關(guān)系的組織方式。這種特殊的企業(yè)組織形式反映在財務(wù)上,表現(xiàn)出其特有的財務(wù)特征。在企業(yè)集團的經(jīng)營管理中,人們看到母公司與子公司之間有著諸多人事關(guān)系、技術(shù)協(xié)作關(guān)系、財務(wù)關(guān)系、管理關(guān)系、產(chǎn)品配套關(guān)系、供銷關(guān)系等, 往往認為這些關(guān)系是并列的?？梢?從國家決策層來看,也確認企業(yè)集團是由股權(quán)紐帶聯(lián)結(jié)而成的、具有母子關(guān)系的企業(yè)組織體系。最早使用企業(yè)集團一詞的是日本。企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)的高級形式之一，是以一個或若干個大型企業(yè)為核心，以資產(chǎn)、資本、產(chǎn)品、技術(shù)為聯(lián)結(jié)紐帶，有一批共同利益，在某種程度上受核心企業(yè)影響的多個企業(yè)聯(lián)合組成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。財務(wù)控制的模式、過程和機制組成了企業(yè)集團管理者角度財務(wù)控制的完整體系，本文重點就管理者角度財務(wù)控制進行討論，并對企業(yè)集團的所有者角度財務(wù)控制進行了初步探討。這對于增強我國的經(jīng)濟實力，自加入WTO后的各項挑戰(zhàn)具有十分重大的戰(zhàn)略意義。這其中，加強企業(yè)集團財務(wù)控制是企業(yè)深化改革的必然選擇。近年來的世界經(jīng)濟出現(xiàn)了一些新發(fā)展、新趨勢，企業(yè)集團面臨的環(huán)境發(fā)生了一些變化，企業(yè)集團本身也相應(yīng)出現(xiàn)了一些新的動向，這也對我國企業(yè)集團的財務(wù)控制提出了一些新的要求，相應(yīng)的企業(yè)集團的財務(wù)控制也出現(xiàn)了一些新的變化，本文對此作了一些探討。它一般是有較強競爭力的跨所有制、跨地區(qū)、跨行業(yè)的法人聯(lián)合體。1986年在日本出版的《經(jīng)濟辭典》中,將企業(yè)集團定義為:“多數(shù)企業(yè)相互保持獨立性,并且相互持股,在融資關(guān)系、派遣人員、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售、制造技術(shù)等方面建立緊密的關(guān)系而協(xié)調(diào)行動的企業(yè)群體。在我國,澄清企業(yè)集團的概念,規(guī)范企業(yè)集團組織,改善企業(yè)集團管理的時機到來了。其實并非如此,這些關(guān)系的重要程度有著很大差別,對集團的意義是不同的。企業(yè)集團的具體特點與其所在國家、產(chǎn)業(yè)特征、所有者結(jié)構(gòu)、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)等密切相關(guān)，但從最基本的層面來看，企業(yè)集團有一下的特征：企業(yè)集團自身不是法人實體，而是多個法人組成的聯(lián)合體。其中，緊密層是指由核心層掌握實際控制權(quán)的成員企業(yè)，兩者是母子公司關(guān)系，構(gòu)成了企業(yè)集團的主體，其管理活動相應(yīng)成為集團管理活動的核心內(nèi)容。經(jīng)營邊界擴大一般包括三種情況：一是生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品市場邊界擴大，二是生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)范圍擴大，三是產(chǎn)品的地域邊界擴大。通過控股、持股、參股等方式，只需少量出資便可實際控制資產(chǎn)額為其出資數(shù)倍的企業(yè)從而結(jié)成集團，進而為整個集團的發(fā)展服務(wù)。財務(wù)控制則通過調(diào)節(jié)、溝通和合作使個別、分散的財務(wù)行動整合統(tǒng)一起來，以追求企業(yè)長期或短期財務(wù)目標。財務(wù)控制與會計控制又是緊密相連、不可分割的，財務(wù)控制在完善和健全各項基礎(chǔ)工作、制定控制標準、分析差異以及執(zhí)行結(jié)果考核評價時，無疑要利用會計控制手段，兩者在諸多時候是交叉的。成本費用管理。企業(yè)集團財務(wù)控制相對于單體企業(yè)有不同的特征。有的巨型集團是由多級子集團和下屬集團組成，如國家電力公司（國有控股公司集團，下轄東北、華北、華中、西北、葛洲壩6各集團公司，華能集團是其計劃單列的全資子公司）就是這樣，這樣的集團必然存在多級出資人和相應(yīng)的財務(wù)目標。因此從懂事會的職權(quán)來看：公司治理結(jié)構(gòu)以董事會為中心而構(gòu)建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內(nèi)管理公司的財務(wù)和經(jīng)營，只有董事會才能全方位負責財務(wù)決策和控制，從本質(zhì)上決定公司的財務(wù)狀況。 企業(yè)集團財務(wù)控制的模式種類和劃分依據(jù) 企業(yè)集團母公司對子公司的控制模式種類一般而言，企業(yè)集團中母公司對子公司的控制模式有以下幾種：行政控制型――適用于全資子公司或絕對控股子公司這種控制模式的特點是：母公司對子公司的財務(wù)、人事、經(jīng)營活動進行全面控制，包括母公司直接任命子公司的管理層，直接參與子公司的產(chǎn)品開發(fā)，子公司的收益分配政策由母公司決定。但這種控制模式的缺點也是很明顯的，主要表現(xiàn)為子公司是完全獨立經(jīng)營的法人實體，其財權(quán)、人事權(quán)、經(jīng)營權(quán)獨立于母公司而母公司僅通過股東會、董事會來對其實施控制，控制距離較長，控制反饋部及時，使控制的有效性難以保證，尤其是我國的國營企業(yè)中，董事會的作用往往不能有效發(fā)揮，容易造成投資失誤，導(dǎo)致資本浪費。上面的各種模式都有一定的適應(yīng)范圍。最后，過度分權(quán)必將導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費，影響規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮。同時管理體制的涉及既要考慮到控制的效率，又要兼顧企業(yè)集團的發(fā)展變化。 企業(yè)集團的生命周期 處在不同生命周期中的企業(yè)集團所采取的模式也是不同的，在企業(yè)集團發(fā)展的初始階段，企業(yè)集團的規(guī)模小，市場地位不成熟，集團內(nèi)單個企業(yè)的力量都不大，這時集權(quán)更為合適；而隨著集團規(guī)模的擴大，管理的成熟，業(yè)務(wù)的多元化，可能適當放松權(quán)限是必要的。對于半緊密層企業(yè)，集團母公司一般并不能直接控制其理財活動，只是通過間接的方式控制它們的財務(wù)決策。財務(wù)控制系統(tǒng)就是把整個財務(wù)控制活動看成一個整體，運用系統(tǒng)論和控制論的思想、方法來分析和處理財務(wù)控制活動，實現(xiàn)既定目標的一系列活動的總稱。長期以來，使得報表上的資產(chǎn)只是一種賬面情況。集圖各成員企業(yè)背負著沉重的利息負擔，由于集圖母公司和下屬企業(yè)的負債比率都很高，使集團整體表現(xiàn)出財務(wù)杠桿過強。從機制角度分析,財務(wù)控制系統(tǒng)的目標是企業(yè)財務(wù)價值最大化,而不僅僅是傳統(tǒng)上控制一個企業(yè)的財務(wù)活動的合規(guī)性和有效性。缺點在于子公司經(jīng)營者缺乏對市場靈敏度的感應(yīng)。以某企業(yè)集團(廈門國貿(mào)) 為例,其財務(wù)人員集中辦公,不下放到各子公司。在此基礎(chǔ)上,有條件的企業(yè)集團可以通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),將下屬子公司的財務(wù)信息都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上,母公司財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€子公司的憑證、賬簿、報表等信息,隨時掌握各子公司的經(jīng)營情況,及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。預(yù)算給每個子公司以明確的經(jīng)營管理目標和各方的責權(quán)關(guān)系,便于子公司進行自我控制、評價、調(diào)整。(2) 建立各項財務(wù)指標執(zhí)行情況的指標管理體系,使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化。③流動比率,是企業(yè)流動資產(chǎn)與流動負債之間的比值。對大中型企業(yè)集團而言,設(shè)立內(nèi)部銀行是企業(yè)集團母子公司實施現(xiàn)金控制的有效手段。 籌資控制系統(tǒng)。事后進行跟蹤、考核,并反饋結(jié)果、意見,以利改進財務(wù)控制。企業(yè)集團的發(fā)展也可以選擇另一條發(fā)展道路,即進行多角化的投資來分散經(jīng)營風險。如果按一定限額控制子公司的投資決策權(quán)這種辦法簡便易行,但各子公司規(guī)模不同,不宜實行“一刀切”的統(tǒng)一限額。在評價結(jié)果不理想時,需查找原因,并將結(jié)果反饋給管理者、決策者以求改進或考慮產(chǎn)業(yè)退出戰(zhàn)略。權(quán)益利潤率的高低由資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負債率的高低決定。盈余管理有別于利潤操縱,它是企業(yè)為實現(xiàn)理財目標而采用的管理策略。 財務(wù)信息控制系統(tǒng)企業(yè)集團母子公司間財務(wù)信息是否暢通,關(guān)系到整個財務(wù)控制系統(tǒng)的運行效率。對子公司的審計有外部審計和企業(yè)集團內(nèi)部審計。實行離任審計制度,審查和評價子公司責任主體的經(jīng)濟責任履行情況,以確定其合理性及合法性。 適應(yīng)形勢發(fā)展需要，實施全面預(yù)算管理[33] 寶鋼全面預(yù)算管理體系的沿革進入90年代以來，隨著一、二、三期工程陸續(xù)建成投產(chǎn)，寶鋼逐步由基本建設(shè)轉(zhuǎn)入正常的生產(chǎn)經(jīng)營，這期間國民經(jīng)濟也正由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變。寶鋼不僅重視年度經(jīng)營利潤，同時還加強對產(chǎn)生這些利潤所占用資產(chǎn)的資本成本管理，綜合考核評價寶鋼價值的創(chuàng)造水平，并通過對價值驅(qū)動因素的分析，尋求提升寶鋼價值的關(guān)鍵財務(wù)杠桿。自下而上，是指編制預(yù)算時，各預(yù)算責任單位根據(jù)分解目標，結(jié)合本單位實際情況編制出部門預(yù)算，并報預(yù)算歸口管理部門進行審核；編制分預(yù)算，報預(yù)算綜合部門審核，進行現(xiàn)金流量、損益和資產(chǎn)負債的綜合平衡，最終編制總預(yù)算報公司審批。（4）預(yù)算綜合管理部門對各預(yù)算職能部門和責任部門編制的預(yù)算草案進行綜合平衡，編制總預(yù)算，報請董事會審核和股東大會批準。（4）在預(yù)算控制體系中，既包括了嚴格的執(zhí)行功能，又強調(diào)了內(nèi)部稽查監(jiān)督功能，嚴格審查公司內(nèi)部對有關(guān)管理制度、財務(wù)制度的執(zhí)行情況，以確保公司內(nèi)部經(jīng)濟秩序的安全、有效運行。月度執(zhí)行預(yù)算作為每月的控制預(yù)算，是踩住預(yù)算節(jié)點、保證年度目標完成的有效手段。預(yù)算與標準相結(jié)合，使預(yù)算通過標準統(tǒng)領(lǐng)各項業(yè)務(wù)，并使各項業(yè)務(wù)進一步優(yōu)化、高效。它是衡量實際成本是否受控的一種成本尺度，有別于習(xí)慣意義上的目標成本。寶鋼推行標準成本制度的過程，大致經(jīng)歷了三個階段：1993年至1994年為理論學(xué)習(xí)階段。標準與預(yù)算的結(jié)合，可以減少人為因素，改變了傳統(tǒng)預(yù)算編制參照往年基數(shù)進行反復(fù)修訂的狀況，從而提高了預(yù)算編制結(jié)果的科學(xué)性。至于實現(xiàn)這一目標的方式，則由執(zhí)行者充分發(fā)揮自己的聰明才智，根據(jù)“相機制宜”的原則，選擇最佳的途徑來進行。公司的每一位員工都是預(yù)算的執(zhí)行者，公司所有涉及現(xiàn)金和財務(wù)的活動都納入了預(yù)算管理，從投資、采購、生產(chǎn)到銷售等每一環(huán)節(jié)都處于預(yù)算控制之中。 全面預(yù)算管理的控制體系[32]全面預(yù)算管理的重點不是預(yù)算方案的制定，而在于預(yù)算目標與預(yù)算過程的控制。（2）編制預(yù)算方案的具體步驟。寶鋼正在將公司整體價值貢獻和各工序價值貢獻的預(yù)測納入預(yù)算編制控制過程中，并將價值最大化理念貫串于企業(yè)財務(wù)控制的全過程，始終堅持以價值創(chuàng)造或損害為評價部門業(yè)績的標準。從1993年起就提出實施預(yù)算管理的設(shè)想，1994年編制了第一本年度預(yù)算，1995年至1997年全面預(yù)算管理體系初步形成。（5） 企業(yè)集團公司實行總審計師制度,加強企業(yè)集團公司整體的審計規(guī)章制度的建設(shè),重點是從管理者角度對下屬企業(yè)進行控制。企業(yè)集團內(nèi)部審計則主要應(yīng)由企業(yè)集團公司的審計部門負責進行。各子公司在進行重大經(jīng)營決策前,必須事前向母公司報告。 合理的利潤分配政策。用權(quán)益利潤率作為衡量子公司資本結(jié)構(gòu)控制和資產(chǎn)回報的一個指標,可以使子公司管理者盡量減少資本的占用額,增加負債比率。企業(yè)集團母子公司的收益控制,除了上述建立統(tǒng)一財務(wù)會計制度外,還應(yīng)通過實行對子公司權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負債率的控制、