【正文】 。因此可以看出，企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)與分權(quán)的選擇時(shí)，實(shí)際上是考慮不同情況下集權(quán)和分權(quán)的成本和效益的問(wèn)題，并要考慮靈活性。其次，分權(quán)容易導(dǎo)致資源在成員單位之間的調(diào)動(dòng)困難，不利于資源的有效配置。一般而言，集權(quán)式和分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)在以上權(quán)限的劃分上分別有如下特點(diǎn)：集權(quán)型表1決策項(xiàng)目母公司子公司投資決策權(quán)統(tǒng)一運(yùn)作投資決策權(quán)，決定投資方向、投資規(guī)模無(wú)投資決策權(quán)對(duì)外籌資權(quán)集中對(duì)外籌資權(quán)，母公司一頭對(duì)外籌備不對(duì)外籌資，向集團(tuán)結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司等籌資收益分配權(quán)統(tǒng)一支配調(diào)度子公司的利潤(rùn)分配無(wú)收益分配決定權(quán)人事管理權(quán)母公司任命子公司的高級(jí)管理層及財(cái)務(wù)主管有除財(cái)務(wù)部門外的部門負(fù)責(zé)人任命權(quán)營(yíng)運(yùn)資金控制權(quán)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的營(yíng)業(yè)資金流轉(zhuǎn)通過(guò)財(cái)務(wù)公司、內(nèi)部結(jié)算中心等方式保持嚴(yán)密的監(jiān)控提出營(yíng)運(yùn)資金的需求，由母公司統(tǒng)一安排重大資產(chǎn)處置權(quán)批準(zhǔn)子公司關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物等處置有非重大資產(chǎn)處置權(quán)分權(quán)型表2決策項(xiàng)目母公司子公司投資決策權(quán)決定長(zhǎng)期投資有短期投資、固定資產(chǎn)投資決定權(quán)對(duì)外籌資權(quán)規(guī)定集團(tuán)內(nèi)可采用的籌資方式、子公司的最高負(fù)債比率等，組則集團(tuán)本部對(duì)外籌資在母公司政策允許范圍內(nèi)有對(duì)外籌資決策權(quán)收益分配權(quán)主要通過(guò)董事會(huì)來(lái)決定子公司的利潤(rùn)分配方案有收益分配建議權(quán)，按董事會(huì)決議進(jìn)行利潤(rùn)分配人事管理權(quán)母公司按出資比例委派子公司董事會(huì)成員，董事會(huì)產(chǎn)生高級(jí)管理層及財(cái)務(wù)主管總經(jīng)理有人事管理權(quán)營(yíng)運(yùn)資金控制權(quán)對(duì)集團(tuán)本部的營(yíng)運(yùn)資金進(jìn)行控制有營(yíng)運(yùn)資金控制權(quán)重大資產(chǎn)處置權(quán)由董事會(huì)決議通過(guò)子公司資產(chǎn)處置的權(quán)限在權(quán)限范圍內(nèi)進(jìn)行資產(chǎn)處置權(quán) 財(cái)務(wù)控制模式選擇的依據(jù)企業(yè)集團(tuán)究竟采取何種管理和控制模式是需要進(jìn)行綜合考慮的。其組織機(jī)構(gòu)如下圖2所示：母公司其他股東子公司A子公司B子公司C股東會(huì)股東會(huì)股東會(huì)董事會(huì)董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理這種模式比較符合現(xiàn)代企業(yè)制度，同時(shí)也有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)母子公司法人治理結(jié)構(gòu)的建立，母公司對(duì)投資的退出機(jī)制和融資機(jī)制較有效，子公司發(fā)展得好，母公司可以通過(guò)上市重組等方式使子公司吸納新股東，進(jìn)行資本擴(kuò)張，從而推動(dòng)子公司發(fā)展：子公司發(fā)展不好，母公司可以通過(guò)資本運(yùn)作將子公司出售。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式及選擇作為企業(yè)集團(tuán)的管理者而言，一個(gè)完善合理的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的建立首先需要建立在合適的財(cái)務(wù)管理和控制的模式選擇的基礎(chǔ)上，只有在確立了財(cái)務(wù)管理和控制的基本模式后，相關(guān)的財(cái)務(wù)控制制度和控制程序才能相應(yīng)建立。我國(guó)《公司法》規(guī)定董事會(huì)由創(chuàng)立大會(huì)或股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，而且現(xiàn)代企業(yè)制度下的法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)架中一個(gè)重要的特點(diǎn)是董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者（CEO）財(cái)務(wù)約束和控制的強(qiáng)化。就企業(yè)集團(tuán)來(lái)看，至少有兩級(jí)出資者目標(biāo)，即母公司出資者作為財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)目標(biāo)和母公司作為子公司出資人的財(cái)務(wù)目標(biāo)。這就決定了集團(tuán)這一層次的財(cái)務(wù)控制，既不能代替其它層次管得過(guò)細(xì)、過(guò)于具體，又不能僅進(jìn)行籠統(tǒng)的表面管理。首先，應(yīng)有銀行帳戶的集中管理和集中結(jié)算的原則；其次，一方面做好各子公司的資金占用計(jì)劃，盡量使集團(tuán)少籌資多辦事，另一方面充分發(fā)揮大集團(tuán)籌集資金力度大、渠道多的優(yōu)勢(shì)，努力降低籌資成本；其三，建立一套科學(xué)的指標(biāo)考核體系，把每項(xiàng)資金占用盡力壓縮在最低限度內(nèi)，減輕籌措資金的壓力，提高資金使用效率。財(cái)務(wù)控制是為了實(shí)現(xiàn)計(jì)劃所規(guī)定的財(cái)務(wù)目標(biāo)，利用有關(guān)信息和特定的手段對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)施加的影響或調(diào)節(jié)活動(dòng)，其職責(zé)主要是籌劃資金、制定信用政策、辦理貨幣資金收支款項(xiàng)等，側(cè)重于業(yè)務(wù)活動(dòng)量的方面，編制預(yù)算是其重要方法；而會(huì)計(jì)控制是對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)是否安全與合法進(jìn)行的控制，其職責(zé)是負(fù)責(zé)記錄經(jīng)營(yíng)收支及資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益狀況，編制報(bào)告對(duì)內(nèi)外提供會(huì)計(jì)信息等，會(huì)計(jì)控制側(cè)重于業(yè)務(wù)活動(dòng)的合法性，如對(duì)現(xiàn)金的控制，會(huì)計(jì)控制主要關(guān)注對(duì)現(xiàn)金收支等活動(dòng)是否合法，而財(cái)會(huì)控制則主要關(guān)注現(xiàn)金收支流量活動(dòng)。財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，它以制度管理為主要特征，協(xié)調(diào)并指導(dǎo)各部門、單位的財(cái)務(wù)活動(dòng)，解決的是企業(yè)管理中各行為主體的激勵(lì)與約束不對(duì)稱問(wèn)題。投資資金使用率的提高。 擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)邊界[3]經(jīng)營(yíng)邊界是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的市場(chǎng)邊界。母公司作為核心層，根據(jù)其占成員企業(yè)資本的比例來(lái)確定擁有或控制關(guān)系，成員單位按與核心層緊密程度可分成緊密層、半緊密層和松散層等，相互之間構(gòu)成了母子公司關(guān)系體制，不同以行政命令確定企業(yè)之間隸屬關(guān)系的組織方式。這種特殊的企業(yè)組織形式反映在財(cái)務(wù)上,表現(xiàn)出其特有的財(cái)務(wù)特征。在企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理中,人們看到母公司與子公司之間有著諸多人事關(guān)系、技術(shù)協(xié)作關(guān)系、財(cái)務(wù)關(guān)系、管理關(guān)系、產(chǎn)品配套關(guān)系、供銷關(guān)系等, 往往認(rèn)為這些關(guān)系是并列的。可見(jiàn),從國(guó)家決策層來(lái)看,也確認(rèn)企業(yè)集團(tuán)是由股權(quán)紐帶聯(lián)結(jié)而成的、具有母子關(guān)系的企業(yè)組織體系。最早使用企業(yè)集團(tuán)一詞的是日本。企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級(jí)形式之一，是以一個(gè)或若干個(gè)大型企業(yè)為核心，以資產(chǎn)、資本、產(chǎn)品、技術(shù)為聯(lián)結(jié)紐帶，有一批共同利益，在某種程度上受核心企業(yè)影響的多個(gè)企業(yè)聯(lián)合組成的一個(gè)穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織。財(cái)務(wù)控制的模式、過(guò)程和機(jī)制組成了企業(yè)集團(tuán)管理者角度財(cái)務(wù)控制的完整體系，本文重點(diǎn)就管理者角度財(cái)務(wù)控制進(jìn)行討論，并對(duì)企業(yè)集團(tuán)的所有者角度財(cái)務(wù)控制進(jìn)行了初步探討。這對(duì)于增強(qiáng)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，自加入WTO后的各項(xiàng)挑戰(zhàn)具有十分重大的戰(zhàn)略意義。這其中，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是企業(yè)深化改革的必然選擇。近年來(lái)的世界經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了一些新發(fā)展、新趨勢(shì)，企業(yè)集團(tuán)面臨的環(huán)境發(fā)生了一些變化，企業(yè)集團(tuán)本身也相應(yīng)出現(xiàn)了一些新的動(dòng)向，這也對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制提出了一些新的要求，相應(yīng)的企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制也出現(xiàn)了一些新的變化，本文對(duì)此作了一些探討。它一般是有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的跨所有制、跨地區(qū)、跨行業(yè)的法人聯(lián)合體。1986年在日本出版的《經(jīng)濟(jì)辭典》中,將企業(yè)集團(tuán)定義為:“多數(shù)企業(yè)相互保持獨(dú)立性,并且相互持股,在融資關(guān)系、派遣人員、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售、制造技術(shù)等方面建立緊密的關(guān)系而協(xié)調(diào)行動(dòng)的企業(yè)群體。在我國(guó),澄清企業(yè)集團(tuán)的概念,規(guī)范企業(yè)集團(tuán)組織,改善企業(yè)集團(tuán)管理的時(shí)機(jī)到來(lái)了。其實(shí)并非如此,這些關(guān)系的重要程度有著很大差別,對(duì)集團(tuán)的意義是不同的。企業(yè)集團(tuán)的具體特點(diǎn)與其所在國(guó)家、產(chǎn)業(yè)特征、所有者結(jié)構(gòu)、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)等密切相關(guān)，但從最基本的層面來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)有一下的特征：企業(yè)集團(tuán)自身不是法人實(shí)體，而是多個(gè)法人組成的聯(lián)合體。其中，緊密層是指由核心層掌握實(shí)際控制權(quán)的成員企業(yè)，兩者是母子公司關(guān)系，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)的主體，其管理活動(dòng)相應(yīng)成為集團(tuán)管理活動(dòng)的核心內(nèi)容。經(jīng)營(yíng)邊界擴(kuò)大一般包括三種情況：一是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品市場(chǎng)邊界擴(kuò)大，二是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)范圍擴(kuò)大，三是產(chǎn)品的地域邊界擴(kuò)大。通過(guò)控股、持股、參股等方式，只需少量出資便可實(shí)際控制資產(chǎn)額為其出資數(shù)倍的企業(yè)從而結(jié)成集團(tuán)，進(jìn)而為整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展服務(wù)。財(cái)務(wù)控制則通過(guò)調(diào)節(jié)、溝通和合作使個(gè)別、分散的財(cái)務(wù)行動(dòng)整合統(tǒng)一起來(lái)，以追求企業(yè)長(zhǎng)期或短期財(cái)務(wù)目標(biāo)。財(cái)務(wù)控制與會(huì)計(jì)控制又是緊密相連、不可分割的，財(cái)務(wù)控制在完善和健全各項(xiàng)基礎(chǔ)工作、制定控制標(biāo)準(zhǔn)、分析差異以及執(zhí)行結(jié)果考核評(píng)價(jià)時(shí)，無(wú)疑要利用會(huì)計(jì)控制手段，兩者在諸多時(shí)候是交叉的。成本費(fèi)用管理。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制相對(duì)于單體企業(yè)有不同的特征。有的巨型集團(tuán)是由多級(jí)子集團(tuán)和下屬集團(tuán)組成，如國(guó)家電力公司（國(guó)有控股公司集團(tuán)，下轄東北、華北、華中、西北、葛洲壩6各集團(tuán)公司，華能集團(tuán)是其計(jì)劃單列的全資子公司）就是這樣，這樣的集團(tuán)必然存在多級(jí)出資人和相應(yīng)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。因此從懂事會(huì)的職權(quán)來(lái)看：公司治理結(jié)構(gòu)以董事會(huì)為中心而構(gòu)建，董事會(huì)對(duì)外代表公司進(jìn)行各種主要活動(dòng)，對(duì)內(nèi)管理公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)，只有董事會(huì)才能全方位負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)決策和控制，從本質(zhì)上決定公司的財(cái)務(wù)狀況。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的模式種類和劃分依據(jù) 企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司的控制模式種類一般而言，企業(yè)集團(tuán)中母公司對(duì)子公司的控制模式有以下幾種：行政控制型――適用于全資子公司或絕對(duì)控股子公司這種控制模式的特點(diǎn)是：母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)、人事、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全面控制，包括母公司直接任命子公司的管理層，直接參與子公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，子公司的收益分配政策由母公司決定。但這種控制模式的缺點(diǎn)也是很明顯的，主要表現(xiàn)為子公司是完全獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的法人實(shí)體，其財(cái)權(quán)、人事權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)獨(dú)立于母公司而母公司僅通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)來(lái)對(duì)其實(shí)施控制，控制距離較長(zhǎng)，控制反饋部及時(shí)，使控制的有效性難以保證，尤其是我國(guó)的國(guó)營(yíng)企業(yè)中，董事會(huì)的作用往往不能有效發(fā)揮，容易造成投資失誤，導(dǎo)致資本浪費(fèi)。上面的各種模式都有一定的適應(yīng)范圍。最后，過(guò)度分權(quán)必將導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。同時(shí)管理體制的涉及既要考慮到控制的效率，又要兼顧企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展變化。 企業(yè)集團(tuán)的生命周期 處在不同生命周期中的企業(yè)集團(tuán)所采取的模式也是不同的，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的初始階段，企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模小，市場(chǎng)地位不成熟，集團(tuán)內(nèi)單個(gè)企業(yè)的力量都不大，這時(shí)集權(quán)更為合適；而隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，管理的成熟，業(yè)務(wù)的多元化，可能適當(dāng)放松權(quán)限是必要的。對(duì)于半緊密層企業(yè)，集團(tuán)母公司一般并不能直接控制其理財(cái)活動(dòng)，只是通過(guò)間接的方式控制它們的財(cái)務(wù)決策。財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)就是把整個(gè)財(cái)務(wù)控制活動(dòng)看成一個(gè)整體，運(yùn)用系統(tǒng)論和控制論的思想、方法來(lái)分析和處理財(cái)務(wù)控制活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的一系列活動(dòng)的總稱。長(zhǎng)期以來(lái)，使得報(bào)表上的資產(chǎn)只是一種賬面情況。集圖各成員企業(yè)背負(fù)著沉重的利息負(fù)擔(dān)，由于集圖母公司和下屬企業(yè)的負(fù)債比率都很高，使集團(tuán)整體表現(xiàn)出財(cái)務(wù)杠桿過(guò)強(qiáng)。從機(jī)制角度分析,財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的目標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化,而不僅僅是傳統(tǒng)上控制一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性和有效性。缺點(diǎn)在于子公司經(jīng)營(yíng)者缺乏對(duì)市場(chǎng)靈敏度的感應(yīng)。以某企業(yè)集團(tuán)(廈門國(guó)貿(mào)) 為例,其財(cái)務(wù)人員集中辦公,不下放到各子公司。在此基礎(chǔ)上,有條件的企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),將下屬子公司的財(cái)務(wù)信息都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上,母公司財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€(gè)子公司的憑證、賬簿、報(bào)表等信息,隨時(shí)掌握各子公司的經(jīng)營(yíng)情況,及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題。預(yù)算給每個(gè)子公司以明確的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系,便于子公司進(jìn)行自我控制、評(píng)價(jià)、調(diào)整。(2) 建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系,使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化。③流動(dòng)比率,是企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之間的比值。對(duì)大中型企業(yè)集團(tuán)而言,設(shè)立內(nèi)部銀行是企業(yè)集團(tuán)母子公司實(shí)施現(xiàn)金控制的有效手段。 籌資控制系統(tǒng)。事后進(jìn)行跟蹤、考核,并反饋結(jié)果、意見(jiàn),以利改進(jìn)財(cái)務(wù)控制。企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展也可以選擇另一條發(fā)展道路,即進(jìn)行多角化的投資來(lái)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。如果按一定限額控制子公司的投資決策權(quán)這種辦法簡(jiǎn)便易行,但各子公司規(guī)模不同,不宜實(shí)行“一刀切”的統(tǒng)一限額。在評(píng)價(jià)結(jié)果不理想時(shí),需查找原因,并將結(jié)果反饋給管理者、決策者以求改進(jìn)或考慮產(chǎn)業(yè)退出戰(zhàn)略。權(quán)益利潤(rùn)率的高低由資產(chǎn)利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率的高低決定。盈余管理有別于利潤(rùn)操縱,它是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)理財(cái)目標(biāo)而采用的管理策略。 財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)母子公司間財(cái)務(wù)信息是否暢通,關(guān)系到整個(gè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行效率。對(duì)子公司的審計(jì)有外部審計(jì)和企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)。實(shí)行離任審計(jì)制度,審查和評(píng)價(jià)子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況,以確定其合理性及合法性。 適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展需要，實(shí)施全面預(yù)算管理[33] 寶鋼全面預(yù)算管理體系的沿革進(jìn)入90年代以來(lái)，隨著一、二、三期工程陸續(xù)建成投產(chǎn)，寶鋼逐步由基本建設(shè)轉(zhuǎn)入正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，這期間國(guó)民經(jīng)濟(jì)也正由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變。寶鋼不僅重視年度經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，同時(shí)還加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)生這些利潤(rùn)所占用資產(chǎn)的資本成本管理，綜合考核評(píng)價(jià)寶鋼價(jià)值的創(chuàng)造水平，并通過(guò)對(duì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的分析，尋求提升寶鋼價(jià)值的關(guān)鍵財(cái)務(wù)杠桿。自下而上，是指編制預(yù)算時(shí)，各預(yù)算責(zé)任單位根據(jù)分解目標(biāo)，結(jié)合本單位實(shí)際情況編制出部門預(yù)算，并報(bào)預(yù)算歸口管理部門進(jìn)行審核；編制分預(yù)算，報(bào)預(yù)算綜合部門審核，進(jìn)行現(xiàn)金流量、損益和資產(chǎn)負(fù)債的綜合平衡，最終編制總預(yù)算報(bào)公司審批。（4）預(yù)算綜合管理部門對(duì)各預(yù)算職能部門和責(zé)任部門編制的預(yù)算草案進(jìn)行綜合平衡，編制總預(yù)算，報(bào)請(qǐng)董事會(huì)審核和股東大會(huì)批準(zhǔn)。（4）在預(yù)算控制體系中，既包括了嚴(yán)格的執(zhí)行功能，又強(qiáng)調(diào)了內(nèi)部稽查監(jiān)督功能，嚴(yán)格審查公司內(nèi)部對(duì)有關(guān)管理制度、財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況，以確保公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)秩序的安全、有效運(yùn)行。月度執(zhí)行預(yù)算作為每月的控制預(yù)算，是踩住預(yù)算節(jié)點(diǎn)、保證年度目標(biāo)完成的有效手段。預(yù)算與標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合，使預(yù)算通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)領(lǐng)各項(xiàng)業(yè)務(wù)，并使各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)一步優(yōu)化、高效。它是衡量實(shí)際成本是否受控的一種成本尺度，有別于習(xí)慣意義上的目標(biāo)成本。寶鋼推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度的過(guò)程，大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：1993年至1994年為理論學(xué)習(xí)階段。標(biāo)準(zhǔn)與預(yù)算的結(jié)合，可以減少人為因素，改變了傳統(tǒng)預(yù)算編制參照往年基數(shù)進(jìn)行反復(fù)修訂的狀況，從而提高了預(yù)算編制結(jié)果的科學(xué)性。至于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方式，則由執(zhí)行者充分發(fā)揮自己的聰明才智，根據(jù)“相機(jī)制宜”的原則，選擇最佳的途徑來(lái)進(jìn)行。公司的每一位員工都是預(yù)算的執(zhí)行者，公司所有涉及現(xiàn)金和財(cái)務(wù)的活動(dòng)都納入了預(yù)算管理，從投資、采購(gòu)、生產(chǎn)到銷售等每一環(huán)節(jié)都處于預(yù)算控制之中。 全面預(yù)算管理的控制體系[32]全面預(yù)算管理的重點(diǎn)不是預(yù)算方案的制定，而在于預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算過(guò)程的控制。（2）編制預(yù)算方案的具體步驟。寶鋼正在將公司整體價(jià)值貢獻(xiàn)和各工序價(jià)值貢獻(xiàn)的預(yù)測(cè)納入預(yù)算編制控制過(guò)程中，并將價(jià)值最大化理念貫串于企業(yè)財(cái)務(wù)控制的全過(guò)程，始終堅(jiān)持以價(jià)值創(chuàng)造或損害為評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。從1993年起就提出實(shí)施預(yù)算管理的設(shè)想，1994年編制了第一本年度預(yù)算，1995年至1997年全面預(yù)算管理體系初步形成。（5） 企業(yè)集團(tuán)公司實(shí)行總審計(jì)師制度,加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)公司整體的審計(jì)規(guī)章制度的建設(shè),重點(diǎn)是從管理者角度對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行控制。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)則主要應(yīng)由企業(yè)集團(tuán)公司的審計(jì)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行。各子公司在進(jìn)行重大經(jīng)營(yíng)決策前,必須事前向母公司報(bào)告。 合理的利潤(rùn)分配政策。用權(quán)益利潤(rùn)率作為衡量子公司資本結(jié)構(gòu)控制和資產(chǎn)回報(bào)的一個(gè)指標(biāo),可以使子公司管理者盡量減少資本的占用額,增加負(fù)債比率。企業(yè)集團(tuán)母子公司的收益控制,除了上述建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度外,還應(yīng)通過(guò)實(shí)行對(duì)子公司權(quán)益利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率的控制、