【文章內容簡介】 績評估會計報告 審計Ssssssssssssssssss? 資金在集團范圍內難以統籌和低成本地利用? 難以很好控制分部對外投資，風險大? 易形成小而全，資源利用效率低? 各分部缺乏協同? 分部靈活性強，便于及時把握投資機會? 分部管理人員積極性高? 總部管理費用低? 分部經營者是否受到足夠充分的法律制約與利益制約？? 是否有足夠數量的高素質的經營者與財務管理人員，從而保證所有分部的需要？典型的放權型集團的財務管理結構32關鍵問題優(yōu)點缺點總部? 集團戰(zhàn)略? 財務計劃? 投融資計劃分部 /子公司（強受控）分部 /子公司（弱受控）? 戰(zhàn)略? 計劃? 投融資資金集中會計報告預算業(yè)績評估審計利潤上交會計控制預算控制業(yè)績評估審計Ssssssssssssssssss? 是否有足夠清晰合理的制度框架、分部的分類和權責劃分？? 是否同時滿足前述的集權型與放權型集團的條件？? 對不同分部的管理更靈活、更有針對性? 集團不同目標可分別體現? 總部針對不同類型分部的同一種職能在實務中容易混淆，從而產生新的不協調與低效率? 對各分部的分類與責權劃分困難? 總部管理費用最高典型的混合型集團的財務管理結構33第二部分? 財務管理趨勢 財務轉變? 管理控制? 財務流程與信息系統? 整合的計劃? 管理報表? 內部審計? 資金管理34這個全局性的、集成的管理流程由戰(zhàn)略性活動和經營性活動兩大部分組成戰(zhàn) 略活 動業(yè)績評 價 與 報 告經營計 劃 財務預 算戰(zhàn) 略形成經營 活 動戰(zhàn) 略 計 劃Business UnitStrategy(Refreshed)CorporateStrategy(Refreshed)ExternalChangeDriversCompetitorsAnalystsGovernmentCustomers業(yè)務單位戰(zhàn)略(更新的 )戰(zhàn)略規(guī)劃和目標公司戰(zhàn)略(更新的 )外部驅動要素競爭對手產品政府顧客ProductProfitabilityBusiness PlanITBusinessPlanCapitalInvestmentPlanHRBusinessPlan生產銷售計劃信息技術業(yè)務計劃投資計劃人力資源業(yè)務計劃MarketingBusiness ProfitCapExRDHeadcount經營目標營銷業(yè)務利潤資本支出研發(fā)人力資源分配目標編制預算OperatingExpense BudgetServiceContractingCapitalBudgetProductRevenues Expense Budget經營成本預算損益和資產負債表預算資本支出預算產品收入預算Develop制訂匯總審核 / 推行Ssssssssssssssssss整合的計劃流程框架35戰(zhàn)略計劃說明 :? 戰(zhàn)略計劃：通過 一組綜合的定性和定量指標來 ,經 各層面高級管理 人員 協商 后 確定的 。? 戰(zhàn)略計劃的制定：將 公司長遠目標和戰(zhàn)略轉化為一整套詳細的總部 以及可以分解到 各業(yè)務 群 的戰(zhàn)略目標的 過 程。定性、定量目標舉例：? 定性的目標 ： 拓寬產品組合、建立戰(zhàn)略聯盟 等目標? 定量的目標 ： “ 自由現金流增長 10%” 、 “ 占有 25%的市場份額 ” 或 “ 員工流失率 減少到 到 15%” 等Ssssssssssssssssss戰(zhàn)略計劃 － 全面業(yè)務計劃的基石36戰(zhàn)略計劃流程 :? 需要提出 4到 6個目 標 :在總部層面 可 向下追溯的。– 總部 目標 必須是 根據外部市場驅動的原則 能 分解到各業(yè)務 部門 (這就是被稱作 “ 至上而下 ” 的目標分解法 )。? 戰(zhàn)略 目標在相當程度上包含業(yè)務 群 提交總部審批的自身的戰(zhàn)略目標。– 業(yè)務群經營管理層必須參與總部戰(zhàn)略計劃 工作 ， 取得 他們的 對總部戰(zhàn)略目標的認可 ， 推動總部目標 在集團范圍內的 溝通與目標分解。Ssssssssssssssssss戰(zhàn)略計劃 (續(xù) )37? 經營計劃目的 :戰(zhàn)略計劃和高層目標轉化為可操作的執(zhí)行計劃和經營目標 。– 對戰(zhàn)略目標的分解和轉化，保證業(yè)務行為與戰(zhàn)略目標 能夠 緊密相連。? 經營計劃重點 ： 選擇 與 確定戰(zhàn)略舉措具體化的戰(zhàn)術策略，縮小當前業(yè)績與目標業(yè)績之間的差距。– 通過 建立經營目標 (不僅僅是財務目標 )，將目標與激勵機制連接起來 。? 經營計劃結果 :為業(yè)務群 經理們提供了一個有效 的、 有目的、有步驟地管理自己業(yè)務 的指導 。– 經營計劃的執(zhí)行必須 納入正式的 執(zhí)行 進 展審閱與 回顧，通過 對 關鍵進度節(jié)點 (里程碑 )、計劃假設以及各類風險的比較 與分析 ，評估 業(yè)務經理執(zhí)行經營計劃的情況。– 監(jiān)控和持續(xù)性地檢查 和 修正 經營計劃Ssssssssssssssssss經營計劃 － 戰(zhàn)略計劃和預算的橋梁38經營計劃的作用：協調各 業(yè)務 群 建立總體業(yè)務計劃，并將 業(yè)務部門 有關的計劃任務 分配 到 每一個 業(yè)務 單 元 。– 在業(yè)務 群 的總體業(yè)務計劃完成并批準后， 各 業(yè)務 群 下 屬業(yè)務單元 的具體目標 (具體到足以控制更低一層次 )只需在總體計劃完成后進行 。Ssssssssssssssssss經營計劃 (續(xù) )39 ? 財務預算 ： 經營計劃的財務轉化和必要的資源分配 過程 ， 確保 業(yè)務目標 的實現 。– 預算 流程包括預測業(yè)務結果和評估相關資源的需求 ，是業(yè)務目標實現的關鍵。– 戰(zhàn)略 目標通過 “ 自上而下 ” 的方式被分解到下層的 業(yè)務 單 元 后，預算 將 “ 自下而上 ” 地逐層生成 ： 下層單位根據資源的需求和使用情況作出最佳的決策。– 戰(zhàn)略和經營計劃建立 了未來的 目標，而財務預算則評估所需資源以 確保目標的實現。Ssssssssssssssssss財務預算 －將目標分解到最低層，保證計劃執(zhí)行40? 預算 的形式： 可以采取季度滾動的流程 (例如，一次作 5個季度 )， 保證管理層始終明晰業(yè)務環(huán)境與條件的變化，并作出反應。– 滾動預算 不同于傳統的 “ 一年一次法 ” 。– 傳統預算的缺點：通常在 第三季度要預測明年一年的情況。這種相對簡單的方法不僅需要大量而且昂貴的工作量，而且使企業(yè)始終處于對未來情況一無所知的境地，直到最后一個季度為止，而此時已經沒有時間再為企業(yè)這艘大船調頭了。Ssssssssssssssssss財務預算 (續(xù) )41滾動預算的流程特點? 年度預算流程被連續(xù)性的計劃預測流程所取代? 在每個季度，公司都將預測其后的 5個季度? 滾動預測與年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程是緊密聯系在一起的? 預測與至上而下的目標相聯系? 至上而下的目標更精簡? 上報給總部的預測行項目更少? 上下往復的次數更少好處