【文章內(nèi)容簡介】 照集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險控制的整體框架，集團(tuán)特別選取了兩個經(jīng)營性現(xiàn)金流指標(biāo)作為關(guān)鍵指標(biāo)。集團(tuán)財務(wù)部非常重視經(jīng)營性現(xiàn)金流分析，并根據(jù)標(biāo)桿企業(yè)的指標(biāo)狀況和集團(tuán)目前所處的發(fā)展階段，制定了集團(tuán)整體的經(jīng)營性現(xiàn)金流指標(biāo)比率。目前，集團(tuán)參考指標(biāo)為：；。另外，集團(tuán)還利用6S評價與考核手段，在6S管理報告上加強(qiáng)對經(jīng)營性現(xiàn)金流分析，將其作為主要評價指標(biāo)之一，以促使利潤中心重視提高經(jīng)營性現(xiàn)金流，提升利潤質(zhì)量。最后，投資決策上，重視經(jīng)營性現(xiàn)金流評估，側(cè)重于選擇經(jīng)營性現(xiàn)金流較好的生意模式。三、加強(qiáng)現(xiàn)金管理，實(shí)現(xiàn)資金協(xié)同企業(yè)破產(chǎn)大體可以歸結(jié)為“無錢清償”和“資不抵債”兩種情況。企業(yè)流動性不足、支付危機(jī)是帶來企業(yè)破產(chǎn)風(fēng)險的直接原因。銀廣夏、藍(lán)田股份、德隆集團(tuán)的失敗很大程度上可以歸結(jié)為“資金鏈斷裂”。華潤集團(tuán)經(jīng)過多年發(fā)展，已成為一家擁有數(shù)家上市公司的多元化企業(yè)集團(tuán)。上市公司在分割風(fēng)險、獲得資本市場支持的同時，也給集團(tuán)整體資源配置、資金調(diào)劑帶來一定的障礙。企業(yè)集團(tuán)資金的來源不外乎內(nèi)部和外部兩個渠道，內(nèi)部資金通過下屬企業(yè)個體的經(jīng)營等活動積累之后，還需要通過某種途徑加以調(diào)劑和使用。華潤集團(tuán)資金實(shí)行“集中管理”的政策，就是要最大限度的拓展內(nèi)部融資渠道，降低資金的閑置，形成統(tǒng)一的資金池，以提高資金使用效率，增強(qiáng)集團(tuán)及下屬利潤中心的抗風(fēng)險能力。另外，資金集中管理還包括對于貸款以及擔(dān)保等或有負(fù)債的統(tǒng)一管理。在創(chuàng)造資金協(xié)同方面，集團(tuán)正在開展的工作有：利用網(wǎng)上銀行等工具建立資金管理系統(tǒng)；積極籌備內(nèi)地財務(wù)公司。資金管理系統(tǒng)通過幾家銀行的網(wǎng)上銀行，一方面可以實(shí)時掌握資金動態(tài)，加強(qiáng)對資金的監(jiān)控；另一方面還可以快速實(shí)現(xiàn)資金調(diào)劑，充分發(fā)揮集團(tuán)財務(wù)部的內(nèi)部銀行作用。而申請設(shè)立中的財務(wù)公司可以打通上市公司與集團(tuán)之間的資金血脈，進(jìn)一步體現(xiàn)多元化企業(yè)不同業(yè)務(wù)之間的財務(wù)協(xié)同。四、重視外部融資環(huán)境，開辟多元化融資渠道在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的籌資還需要借助外部金融市場，外部金融市場是企業(yè)重要的資金來源渠道。外部融資環(huán)境的變化（比如銀根的松緊、利率的高低、資本市場的好壞）對企業(yè)的融資活動影響很大，左右著企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。華潤集團(tuán)歷來重視外部融資環(huán)境，注重培育核心銀行關(guān)系，關(guān)注資本市場，通過不同組合實(shí)現(xiàn)融資的多元化，以降低融資環(huán)境變化所帶來的財務(wù)風(fēng)險。目前，集團(tuán)通過與建行等簽訂《戰(zhàn)略合作協(xié)議》，建立長期銀企合作關(guān)系?！秴f(xié)議》不僅提供給集團(tuán)一個較大信貸額度支持，而且還承諾了優(yōu)惠的融資條件，更重要的確立了銀企之間長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，加強(qiáng)了相互的理解和信任，為集團(tuán)的實(shí)施戰(zhàn)略、穩(wěn)步發(fā)展開創(chuàng)了有利的外部環(huán)境。五、研究資源配置模型，優(yōu)化資產(chǎn)組合在通過利用外部金融市場、以及加強(qiáng)內(nèi)部資金集中獲得資金后，企業(yè)若想獲得發(fā)展并獲取盈利，必須進(jìn)行有效的資源配置，提高資金的回報率?；I資、投資、營運(yùn)以及分配是企業(yè)財務(wù)必須考慮的問題，其中資金配置是核心。如何使融得的資金最大限度的發(fā)揮效用，收回的資金如何進(jìn)行再分配，是企業(yè)必須考慮的重要方面。投資活動不但影響到企業(yè)的資產(chǎn)分布、資本結(jié)構(gòu)，還會影響到企業(yè)未來的現(xiàn)金流狀況。尤其對于華潤集團(tuán)這樣一個多元化企業(yè)，資源配置和資金分配又涉及到集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇以及多元化業(yè)務(wù)的協(xié)同等命題，是關(guān)系到華潤集團(tuán)未來的一個重要問題。華潤集團(tuán)的投資項(xiàng)目以及利潤中心的戰(zhàn)略性資本支出最終由集團(tuán)常董會審批決定，利潤中心沒有投資決策權(quán)。對投資的嚴(yán)格控制，保證了華潤集團(tuán)的穩(wěn)健發(fā)展，避免了投資的盲目性，降低了財務(wù)風(fēng)險。目前，集團(tuán)正在研究建立集團(tuán)資源配置模型，為戰(zhàn)略資源配置提供支持，為投資項(xiàng)目決策提供建議。通過模型分析，可以提高資源配置的效率；并可以有意識的調(diào)整不同行業(yè)資產(chǎn)比重，充分發(fā)揮財務(wù)協(xié)同。另外，在優(yōu)化資產(chǎn)組合方面，集團(tuán)還將根據(jù)市場情況，逐步處置非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)。財務(wù)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)管控的重要內(nèi)容。許多失敗的案例告訴我們財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生往往可以導(dǎo)致一個企業(yè)集團(tuán)的猝死，財務(wù)風(fēng)險管理已成為企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險管理的核心。企業(yè)建立財務(wù)內(nèi)控制度體系既要以《會計法》、《公司法》、《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范》等法律法規(guī)作為依據(jù)，又要結(jié)合企業(yè)的具體情況，便于企業(yè)有效增強(qiáng)內(nèi)部管理，防范經(jīng)營風(fēng)險，保護(hù)單位財產(chǎn)，保護(hù)國家、集體和職工三者利益，增強(qiáng)企業(yè)效益。具體來講，企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度體系的建立要符合以下原則：（1）合法性原則；（2）整體性原則；（3）針對性原則；（4）一貫性原則；（5）適應(yīng)性原則；（6）經(jīng)濟(jì)性原則；（7）適用性原則；（8）發(fā)展性原則。具體地講，財務(wù)內(nèi)控制度體系框架可分為以下五個方面：（1）原則性的財務(wù)、會計制度；（2）綜合性管理制度；（3）財務(wù)收支審批報告制度；（4）財務(wù)機(jī)構(gòu)與人員管理制度；（5）成本費(fèi)用管理制度。在內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的關(guān)系上，有時看上去風(fēng)險管理與內(nèi)部控制還是相互獨(dú)立的兩件事，但隨著內(nèi)部控制或風(fēng)險管理的不斷完善和變得更加全面，它們之間必然相互交叉、融合，直至統(tǒng)一。企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險管理的過程中一定要遵循以下原則：（1）收益、風(fēng)險均衡原則；（2）風(fēng)險適度、限度承擔(dān)的原則；（3）超前控制，有效規(guī)避的原則；（4）分級分權(quán)管理的原則。財務(wù)風(fēng)險管理是一個連續(xù)的、循環(huán)的、動態(tài)的過程，主要包括建立風(fēng)險管理目標(biāo)、風(fēng)險分析、風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險決策、風(fēng)險處理等幾個基本步驟。對付財務(wù)風(fēng)險一般可以采取以下幾種策略：（1）風(fēng)險回避策略；（2）風(fēng)險接受策略；（3）風(fēng)險防范策略；（4）風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁策略；（5）衍生性工具（Derivative Instruments）避險策略。企業(yè)集團(tuán)建立、完善風(fēng)險管理體系應(yīng)該從以下3個大的方面入手：（1）建立健全財務(wù)風(fēng)險管理與控制的預(yù)防體系；（2）建立健全財務(wù)風(fēng)險識別與預(yù)警系統(tǒng)；（3）建立財務(wù)風(fēng)險的決策管理系統(tǒng)。思考您是否知道內(nèi)部控制和風(fēng)險管理有什么區(qū)別和內(nèi)在聯(lián)系？ 您公司員工有多少人知道這一問題?您公司是否已把財務(wù)風(fēng)險管理制度化，并嚴(yán)格執(zhí)行？您公司財務(wù)管控過程中是否關(guān)注利率和匯率的變動？如果關(guān)注，是每天關(guān)注一次，還是每星期或每月？你公司的高層管理者是否清楚公司的獲利能力、償債能力、運(yùn)營能力以及成長能力？如果清楚，這方面的信息是否隨時更新？您是否了解風(fēng)險管理的基本程序？如果讓您根據(jù)公司具體狀況設(shè)計公司的風(fēng)險管理制度，您將如何設(shè)計風(fēng)險管理的程序？第二篇：內(nèi)部控制與風(fēng)險管理企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險控制與財務(wù)管理一、企業(yè)的風(fēng)險管理與內(nèi)部控制企業(yè)的風(fēng)險管理從本質(zhì)上也應(yīng)當(dāng)是以內(nèi)部控制為前提，是以內(nèi)部的風(fēng)險為主要對象的進(jìn)行的有效和適當(dāng)?shù)墓芾怼，F(xiàn)代企業(yè)面臨的激烈的市場競爭和惡劣的生存環(huán)境。各種經(jīng)濟(jì)活動都伴有風(fēng)險的存在，會產(chǎn)生不同的結(jié)果。企業(yè)(組織)的終極目標(biāo)就是利益的最大化，企業(yè)始終生存在成本和利潤之間。從影響這些要素發(fā)生風(fēng)險的原因，主要是外部的市場環(huán)境風(fēng)險和內(nèi)部特有風(fēng)險．外部風(fēng)險如：政治環(huán)境、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、自然災(zāi)害和意外等企業(yè)外部的風(fēng)險，也稱為系統(tǒng)風(fēng)險。內(nèi)部風(fēng)險包括組織治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制缺陷、管理者的素質(zhì)經(jīng)營特點(diǎn)等形成的經(jīng)營風(fēng)險——企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的不確定性；財務(wù)風(fēng)險——企業(yè)舉借債務(wù)給財務(wù)成果帶來的不確定性；法律風(fēng)險——作為經(jīng)濟(jì)活動的平等民事主體之間法律行為活動的訴訟風(fēng)險等，也稱為非系統(tǒng)風(fēng)險。對于前者是每個企業(yè)所共同面臨的風(fēng)險，是企業(yè)自身無法預(yù)見和控制的。因此，企業(yè)風(fēng)險管理的理想途徑應(yīng)當(dāng)首先是完善防范企業(yè)財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險管理體系，包括：法人治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險管理組織、財務(wù)運(yùn)營和公司運(yùn)營的政策與程序、內(nèi)部審計系統(tǒng)等。加強(qiáng)對內(nèi)部風(fēng)險的識別和把握，以內(nèi)部各種可能發(fā)生偏離目標(biāo)的不確定因素為控制點(diǎn)，建立起風(fēng)險管理機(jī)制和體系，來應(yīng)對內(nèi)部風(fēng)險，并進(jìn)而對企業(yè)整體風(fēng)險進(jìn)行管理。根據(jù)調(diào)查，企業(yè)面臨的外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險大至有以下18種重要的風(fēng)險因素： ⑴ 單位內(nèi)控系統(tǒng)的有效性決定了風(fēng)險的大??； ⑵ 管理者的能力大小，決定風(fēng)險的大小；(3)管理者的正直度，正直的管理者可以保障職責(zé)的完成和風(fēng)險的減??；(4)單位的規(guī)模。單位規(guī)模大潛在的風(fēng)險就高；(5)會計系統(tǒng)的變動，變動后的信息系統(tǒng)風(fēng)險很高，(6)經(jīng)營業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度，越復(fù)雜，出錯的幾率越大；(7)要職人員的變動，會增加或至少帶來不確定性；(8)經(jīng)營環(huán)境惡化，會促使管理人員不顧一切歪曲業(yè)績；(9)資產(chǎn)流動性，流動性大，發(fā)生損失的機(jī)會就越大； ⑽ 企業(yè)快速增長，在生產(chǎn)費(fèi)用控制方面的風(fēng)險會增加； ⑾ 信息化程度，若無嚴(yán)格的分工，會帶來失控； ⑿ 審計的間距，頻繁審計能降低風(fēng)險；⒀ 管理者的目標(biāo)壓力，壓力大會不擇手段，生產(chǎn)費(fèi)用不宜控制；⒁ 政府法規(guī)的范圍，約束的程度越高，違法機(jī)會就越高，公司面臨的風(fēng)險就大； ⒂ 員工士氣，低的地方就是問題所在，風(fēng)險所在的地方； ⒃ 獨(dú)立的審計計劃；⒄ 公開程度。增加透明度可降低風(fēng)險； ⒅ 距總部的距離。從以上可以看出企業(yè)面臨的最直接和頻繁的來自于企業(yè)內(nèi)部的管理風(fēng)險，而這些風(fēng)險是企業(yè)能夠并且應(yīng)該可以預(yù)見、識別和控制的。二、企業(yè)的財務(wù)管理與風(fēng)險控制（一）何謂企業(yè)財務(wù)管理與財務(wù)管理風(fēng)險財務(wù)管理是企業(yè)管理的一個組成部分，它是根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度，按照財務(wù)管理的原則，在一定的整體目標(biāo)下,關(guān)于資產(chǎn)的購置(投資),資本的融通(籌資)和經(jīng)營中現(xiàn)金流量(營運(yùn)資金),以及利潤分配的管理。簡單的說，財務(wù)管理是組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。財務(wù)管理風(fēng)險是指企業(yè)財務(wù)活動中因存在不確定性或不可控因素，在一定時期內(nèi)使企業(yè)財務(wù)收益與預(yù)期收益發(fā)生偏離，從而蒙受損失的可能性。（二）財務(wù)管理風(fēng)險控制財務(wù)管理風(fēng)險控制，即控制企業(yè)財務(wù)管理方面面臨的各種風(fēng)險，深入理解財務(wù)管理風(fēng)險，分析財務(wù)風(fēng)險形成的根源及不同財務(wù)風(fēng)險形成的具體原因，完善企業(yè)資本運(yùn)營風(fēng)險防范體系、建立有效的內(nèi)部控制體系以及精確的財務(wù)分析制度，從籌資、投資、經(jīng)營與收益分配四個方面控制財務(wù)風(fēng)險，從而有效地控制財務(wù)風(fēng)險。三、我國企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制現(xiàn)狀（一）經(jīng)驗(yàn)決策和主觀決策現(xiàn)象嚴(yán)重。很多企業(yè)決策者對企業(yè)財務(wù)決策風(fēng)險的認(rèn)識不足，普遍存在經(jīng)驗(yàn)決策和主觀決策的現(xiàn)象，由于盲目投資導(dǎo)致企業(yè)投資損失巨大。在固定資產(chǎn)投資決策過程中，很多企業(yè)事前對投資項(xiàng)目的可行性沒有進(jìn)行充分系統(tǒng)的分析和研究，另外為決策所提供的信息也存在缺失和不真實(shí)，加上決策者決策能力良莠不齊等原因，使得企業(yè)在進(jìn)行投資決策時，經(jīng)驗(yàn)決策和主觀決策往往起到了決定作用，從而導(dǎo)致投資決策失誤，影響了企業(yè)的經(jīng)營秩序，從而給企業(yè)帶來了較大的財務(wù)風(fēng)險。（二）企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理制度存在諸多缺陷。我國企業(yè)產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的一個重要因素就是由于企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理制度不完善，進(jìn)而導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部財務(wù)關(guān)系的混亂。目前許多企業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)不完備，企業(yè)的市場監(jiān)控機(jī)制存在諸多不健全的地方，財務(wù)的內(nèi)部控制制度不成熟，企業(yè)的成本控制制度不完善，企業(yè)的資金管理控制制度失效，信息傳輸系統(tǒng)滯后和不準(zhǔn)確，日常先進(jìn)管理制度不完備。企業(yè)與內(nèi)部各部門之間及企業(yè)與上級企業(yè)之間，在資金管理及使用、利益分配等方面存在權(quán)責(zé)不明、管理混亂的現(xiàn)象，以至于造成資金使用效率低下，資金流失嚴(yán)重，資金的安全性、完整性無法得到保障。（三）防范企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的方法比較匱乏。主要表現(xiàn)在不能合理利用財務(wù)杠桿，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險綜合防范手段不夠完善，前者是有的企業(yè)不顧財務(wù)風(fēng)險去追求融資財務(wù)效應(yīng)，有的企業(yè)則是走向了另一個極端，也就是輕視財務(wù)杠桿，推崇零負(fù)債；后者主要表現(xiàn)在企業(yè)財務(wù)預(yù)警模型的缺陷，突出的特點(diǎn)是幾乎所有的財務(wù)模型都集中在尋找最佳的公開財務(wù)指標(biāo)來預(yù)測財務(wù)危機(jī)，但是這個模型存在諸多缺陷，即穩(wěn)定性不夠，采用不同的樣本得到的預(yù)警模型存在顯著的差異，而且同一模型的適用范圍在很大程度上受到限制。且財務(wù)預(yù)警模型的運(yùn)用主要是集中在上市公司，而對一些容易破產(chǎn)的私營企業(yè)和民營企業(yè)研究較少。四、企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險類型及成因財務(wù)風(fēng)險的類型財務(wù)風(fēng)險以資本運(yùn)動環(huán)節(jié)的存在形態(tài)分析，可劃分為籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險，經(jīng)營風(fēng)險和收益分配風(fēng)險四種風(fēng)險類別。籌資風(fēng)險是到期無法償還本金和償付資本成本的可能性；投資風(fēng)險是無法取得期望投資報酬的可能性：經(jīng)營風(fēng)險是無法賣出產(chǎn)品并收回企業(yè)所墊支本金的可能性；收益分配風(fēng)險，是由于收益取得和分配而對企業(yè)價值產(chǎn)生影響的可能性。財務(wù)風(fēng)險的形成原因（1）籌資風(fēng)險的成因?；I資風(fēng)險，即指狹義的財務(wù)風(fēng)險，即到期無法償還本金和償付資本成本的可能性。雖然企業(yè)籌資風(fēng)險只存在于有負(fù)債的企業(yè)，但就現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展模式而言，任何企業(yè)的經(jīng)營活動都會或多或少的產(chǎn)生籌資風(fēng)險，籌資風(fēng)險是所有財務(wù)風(fēng)險的起點(diǎn)。（2）投資風(fēng)險的成因。投資風(fēng)險即由于不確定因素的存在而無法取得期望投資報酬的可能性。投資風(fēng)險有投資結(jié)構(gòu)風(fēng)險、投資項(xiàng)目風(fēng)險與投資組合風(fēng)險。（3）資金回收風(fēng)險的成因。資金回帳風(fēng)險，即指企業(yè)投入的本金經(jīng)過生產(chǎn)經(jīng)營過程之后，不能回到起點(diǎn)的風(fēng)險。資金回收風(fēng)險產(chǎn)生的原因也分為外因和內(nèi)因。外因指宏觀經(jīng)濟(jì)的影響。目前說明此問題的最好的例子就是美國的金融海嘯。內(nèi)因指企業(yè)的營銷政策、信用政策等因素。（4）收益分配風(fēng)險的成因。收益分醞風(fēng)險，即收益取得和分配對企業(yè)價值產(chǎn)生影響的可能性。收益分配風(fēng)險是所有財務(wù)風(fēng)險的釋放。收益確認(rèn)和收益分配行為是收益分配風(fēng)險產(chǎn)生的兩個方面。收益確認(rèn)的風(fēng)險指由于收益確認(rèn)不當(dāng)而帶來收益超分配的可能性。五、加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制的原則企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制是企業(yè)整個經(jīng)營管理系統(tǒng)的重要核心內(nèi)容。企業(yè)在制定和實(shí)施財務(wù)風(fēng)險控制策略的過程中必須遵循和利用企業(yè)管理的基本原則以及風(fēng)險控制本身所要求的其他原則,這些原則主要包括以下幾個方面：（一）符合企業(yè)總目標(biāo)的原則。企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制作為企業(yè)整體經(jīng)營管理活動的一部分,其風(fēng)險控制目標(biāo)和策略的制定應(yīng)該而且必須符合企業(yè)發(fā)展總目標(biāo)的要求。對于企業(yè)局部或部門經(jīng)營活動出現(xiàn)的風(fēng)險制定和實(shí)施風(fēng)險控制策略時，要考慮控制局部風(fēng)險可能對企業(yè)整體風(fēng)險防范與控制目標(biāo)的影響，不能因片面追求局部利益或部門利益而損害企業(yè)的整體利益。企業(yè)局部風(fēng)險控制策略的制定應(yīng)以整體風(fēng)險控制目標(biāo)為指導(dǎo)思想。（二）風(fēng)險防范與風(fēng)險處理相結(jié)合的原則。風(fēng)險防范與風(fēng)險處理相結(jié)合是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制總體目標(biāo)本身所要求的。企業(yè)利益主體在認(rèn)識和掌握財務(wù)風(fēng)險本質(zhì)的基礎(chǔ)上，能夠采取一定的策略措施以避免某些風(fēng)險損失的發(fā)生。但由于風(fēng)險控制主體自身能力的限制和外部環(huán)境的復(fù)雜多變，企業(yè)某些風(fēng)險損失的發(fā)生在所難免。這就需要企業(yè)采取一定的策略措