【正文】 明確規(guī)定整個(gè)企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略的目的,投資領(lǐng)域中保護(hù)什么發(fā)展什么、鼓勵(lì)什么、限制什么,確立母公司和每個(gè)子公司投資者進(jìn)行投資活動(dòng)的必須遵循的準(zhǔn)則。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的投資管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)重要環(huán)節(jié),應(yīng)遵循事前、事中、事后控制相結(jié)合的原則,事前定目標(biāo)、定制度、定操作程序。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合,并與企業(yè)集團(tuán)的綜合償債能力相適應(yīng),不能盲目舉債,增加籌資風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部銀行根據(jù)母公司為各子公司核定的資金額度,結(jié)合實(shí)際需要發(fā)放貸款,并對(duì)各單位定額內(nèi)和超定額使用資金實(shí)行差別利率計(jì)算利息。它是內(nèi)部結(jié)算中心、內(nèi)部信貸中心、內(nèi)部資金調(diào)劑中心、內(nèi)部信息反饋中心的復(fù)合體。 資金控制系統(tǒng)資金控制系統(tǒng)包括現(xiàn)金控制系統(tǒng)、籌資控制系統(tǒng)和投資控制系統(tǒng)等內(nèi)容。④不良資產(chǎn)比率,是企業(yè)年末不良資產(chǎn)總額占年末資產(chǎn)總額的比重。經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金比率= 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的凈現(xiàn)流量/ 流動(dòng)負(fù)債。其中,現(xiàn)金余額是指企業(yè)會(huì)計(jì)期末現(xiàn)金流量表中的現(xiàn)金及其等價(jià)物的期末余額。企業(yè)集團(tuán)公司可參照子公司的歷年盈利水平,結(jié)合子公司的實(shí)際情況以及在一定經(jīng)營(yíng)期間所能達(dá)到的業(yè)績(jī),確定各子公司比較合理的投資回報(bào)率,核定各子公司的利潤(rùn)指標(biāo),促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下,達(dá)到資產(chǎn)增值的目的。 構(gòu)建子公司的考核指標(biāo)體系。(2) 預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實(shí)施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào),提高管理效率,減少摩擦,增強(qiáng)凝聚力。 財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)目標(biāo),必須建立自上而下的財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng),包括: 財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng),是以母公司財(cái)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)制定的母子公司財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系。 財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)[21]以財(cái)務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度是企業(yè)集團(tuán)公司開展財(cái)務(wù)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則,建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度,也是企業(yè)集團(tuán)公司實(shí)行科學(xué)財(cái)務(wù)管理的前提條件。這種設(shè)置方法使母子公司財(cái)務(wù)有機(jī)地融合為一體,使母公司能及時(shí)掌握企業(yè)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。 集中制在企業(yè)集團(tuán)中,各子公司財(cái)務(wù)主管由母公司選派,向母公司負(fù)責(zé)。母公司只能通過子公司股東會(huì)、董事會(huì)影響子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生。從而,使企業(yè)集團(tuán)公司的總體經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn),并且監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性,切實(shí)維護(hù)企業(yè)集團(tuán)公司的權(quán)益。筆者認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)是由財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)和財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)等構(gòu)建成的有機(jī)整體[18]。企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶,由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。、資源分散，配置不合理成立企業(yè)集團(tuán)的主要目的之一是獲得規(guī)模效應(yīng)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)。、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理[17]許多企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重的不合理，特別是資本結(jié)構(gòu)不合理；債務(wù)比重和資產(chǎn)與負(fù)債、所有者權(quán)益之間的對(duì)稱結(jié)構(gòu)極不合理。、基本財(cái)務(wù)信息不完善財(cái)務(wù)信息是以價(jià)值形式綜合反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，通過財(cái)務(wù)信息可以正確評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，預(yù)測(cè)企業(yè)的發(fā)展前景。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)組建有其特殊性，有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)集團(tuán)是通過行政撥劃組建的，國(guó)有資產(chǎn)劃撥到集團(tuán)公司時(shí)未進(jìn)行切實(shí)有效的清產(chǎn)核資，其結(jié)果是集團(tuán)決定層對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資產(chǎn)、負(fù)債及資產(chǎn)的狀況不能準(zhǔn)確把握。財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作中的一個(gè)重要方面，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)管理運(yùn)作中的許多問題基本都是可以歸結(jié)到財(cái)務(wù)運(yùn)作上。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)、當(dāng)代科技和管理科學(xué)的迅速發(fā)展，財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的全部工作形成了一個(gè)相互聯(lián)系，相互作用的有機(jī)的系統(tǒng)、運(yùn)用當(dāng)代系統(tǒng)科學(xué)和管理科學(xué)的方法，進(jìn)行立體系統(tǒng)管理，這就使得企業(yè)財(cái)務(wù)管理工程應(yīng)運(yùn)而生，運(yùn)用系統(tǒng)論、信息論、控制論等科學(xué)方法對(duì)機(jī)制進(jìn)行分析和研究，推出指揮財(cái)務(wù)運(yùn)行的高級(jí)綜合管理工程技術(shù)系統(tǒng)即財(cái)務(wù)管理工程。這類企業(yè)在財(cái)務(wù)決策方面完全不受集團(tuán)母公司的控制，應(yīng)采用完全分權(quán)的方式。對(duì)于核心層企業(yè)應(yīng)進(jìn)行完全集權(quán)，這樣便于從集團(tuán)整體角度出發(fā)，實(shí)施有利于集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)政策，使之能夠與整個(gè)集團(tuán)保持發(fā)展目標(biāo)的一致。U型結(jié)構(gòu)（集權(quán)的、按職能劃分部門的結(jié)構(gòu)或一元結(jié)構(gòu)），即前面所述的行政控制型，M型結(jié)構(gòu)（多分支單位結(jié)構(gòu)）等，不同組織結(jié)構(gòu)的傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)在具體財(cái)務(wù)管理方式上，差別是很明顯的，在U型結(jié)構(gòu)中，實(shí)行的是一種集權(quán)式的管理，下屬結(jié)構(gòu)決策權(quán)很小，在財(cái)務(wù)上由集團(tuán)總部集中核算、統(tǒng)一管理、下屬結(jié)構(gòu)僅是報(bào)帳單位，定期將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)到總部財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)上的決策全部由全部決定。 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)集團(tuán)在市場(chǎng)上的發(fā)展戰(zhàn)略不同可以分為穩(wěn)定戰(zhàn)略、擴(kuò)張戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略等。 影響財(cái)務(wù)控制模式選擇的主要因素 影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式選擇的因素很多，總的說來可分為外部因素與內(nèi)部因素，外部因素包括經(jīng)濟(jì)政策、市場(chǎng)環(huán)境、文化傳統(tǒng)等。 中國(guó)最龐大的下載資料庫(kù) (整理. 版權(quán)歸原作者所有)土 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意相信. 請(qǐng)?jiān)L問3722, 加入 但是過度集權(quán)管理也有自身的弱點(diǎn)，由于子公司沒有權(quán)限，缺乏靈活性，難以應(yīng)付許多市場(chǎng)突發(fā)的情況；過度集權(quán)下子公司的積極性也會(huì)受到挫傷，影響企業(yè)集團(tuán)整體的協(xié)同優(yōu)勢(shì)。根據(jù)委托代理理論，母公司與子公司是一種代理關(guān)系。各成員單位很可能追求各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，及各自產(chǎn)值、銷售額的最大化等等。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，當(dāng)經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性隨著企業(yè)的規(guī)模日益增大而增大時(shí)，由企業(yè)集團(tuán)總部來做出全部決策的完全集團(tuán)化管理顯然已不再經(jīng)濟(jì)可行，在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行一定程度的分權(quán)是企業(yè)集團(tuán)的必然選擇。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)會(huì)控制模式的劃分依據(jù)[9] 從企業(yè)集團(tuán)的控制模式可以看出，企業(yè)集團(tuán)“集權(quán)”和“分權(quán)”的焦點(diǎn)主要在于重要決策權(quán)的劃分上，主要包括：投資決策權(quán)、對(duì)外籌資權(quán)、收益分配權(quán)、人事管理權(quán)、運(yùn)營(yíng)資金控制權(quán)、重大資產(chǎn)處置權(quán)等。行政控制型和資本控制型分別代表了企業(yè)集團(tuán)管理中的“集權(quán)”和“分權(quán)”模式。資本控制型――母公司投資子公司的主要目的是“持有――增值――出售”在這種模式中，母公司通過資本投資成為子公司的股東，并取得了相應(yīng)的資本控制權(quán)，母公司對(duì)子公司的控制不是通過直接控制，而是通過取得股東會(huì)及董事會(huì)的表決權(quán)優(yōu)勢(shì)來取得，母公司的收益來自子公司盈利的分紅。如下圖1所示：子公司 母公司財(cái)務(wù)部投資管理部人力資源部其他職能部子公司A子公司B直接領(lǐng)導(dǎo)對(duì)應(yīng)職能部財(cái)務(wù)部投資管理部人力資源部其他職能部任命子公司管理層母公司副總分管各 這種模式的優(yōu)點(diǎn)是：母公司能夠直接控制子公司，母公司能夠及時(shí)決策，并迅速實(shí)施到子公司中去；母公司的職能部門對(duì)子公司職能部門進(jìn)行相應(yīng)控制，控制的反饋及時(shí)；母公司對(duì)子公司的直接管理減少了管理層次，控制力度增大；母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，發(fā)揮整體功效。總之，企業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)使集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作出現(xiàn)了新特點(diǎn)、新問題，要求財(cái)務(wù)控制工作必須進(jìn)行組織管理改革和控制方式的全面創(chuàng)新。強(qiáng)調(diào)董事會(huì)在現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)決策和控制中的主體地位不是否定CEO在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中地位，在企業(yè)戰(zhàn)略決策中，更需要執(zhí)行的專家，即CEO。母公司財(cái)務(wù)控制的主體首先應(yīng)當(dāng)是公司董事會(huì)根據(jù)代理理論，代理關(guān)系的確立必然招致代理成本，而且代理成本最終由股東承擔(dān)，它的存在會(huì)影響公司經(jīng)營(yíng)效率甚至公司生存。 集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主體的多層次性：以出資人利益為主導(dǎo)的多元主體從機(jī)制的角度分析，財(cái)務(wù)控制主體決不只是財(cái)務(wù)部門（財(cái)務(wù)部門只是財(cái)務(wù)控制的執(zhí)行者）和企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，而是出資人對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行的綜合的、全面的管理。 財(cái)務(wù)控制目標(biāo)：集團(tuán)整體利益下的多層目標(biāo)財(cái)務(wù)控制的根本目的是整個(gè)集團(tuán)的利益最大化。就我們討論的企業(yè)集團(tuán)來說，它是一個(gè)多層次的、產(chǎn)權(quán)網(wǎng)絡(luò)化的法人聯(lián)合體，不僅有與一般企業(yè)相同的委托代理問題，而且還表現(xiàn)出多重委托代理的契約關(guān)系特征[2]。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的特點(diǎn)一般地說，集團(tuán)母子公司是建立在資本聯(lián)結(jié)基礎(chǔ)上的控制與被控制的關(guān)系，母公司關(guān)心的是投資收益，因而必須對(duì)投資及控股子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)行有力的規(guī)范、指導(dǎo)、監(jiān)督、控制。利潤(rùn)分配的管理?；I資的管理。集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容主要是：對(duì)子公司的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范化進(jìn)行要求和管理。 財(cái)務(wù)控制與會(huì)計(jì)控制[8]財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，一個(gè)是理財(cái)活動(dòng)，一個(gè)是對(duì)這一活動(dòng)的核算與借鑒，從業(yè)務(wù)處理流程來看是先有財(cái)務(wù)后有會(huì)計(jì)。組織財(cái)務(wù)活動(dòng)的過程一方面是授權(quán)控制和執(zhí)行重大財(cái)務(wù)決策的過程，同時(shí)又是日常財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制過程。 財(cái)務(wù)控制與財(cái)務(wù)管理如果把財(cái)務(wù)管理內(nèi)容按管理環(huán)節(jié)來分，包括財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)分析與評(píng)價(jià)等，其中財(cái)務(wù)控制在財(cái)務(wù)管理體系中處于核心地位，是承上啟下的樞紐環(huán)節(jié)[6]。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容及特點(diǎn)要使財(cái)務(wù)控制作用得到有效的發(fā)揮，首先要準(zhǔn)確地領(lǐng)會(huì)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)涵，其次，根據(jù)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)涵界定財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容與范圍，并對(duì)此采取針對(duì)性的控制措施。集團(tuán)內(nèi)部之間短期支付的減少和支付手段的簡(jiǎn)化，以及通過內(nèi)部?jī)r(jià)格、轉(zhuǎn)移利潤(rùn)等途徑，對(duì)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)收入分配結(jié)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)整，從而使資金的分配在數(shù)量和結(jié)構(gòu)上均達(dá)到優(yōu)化。其擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)邊界的途徑包括：通過控股方式，以相對(duì)較少的資金投入將新產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)納入控制支配之下；通過持股或融資形式，以相對(duì)更少的資金投入將新產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)納入其一定程度的控制之下；通過人事結(jié)合方式，施加自己的經(jīng)營(yíng)意志，爭(zhēng)取產(chǎn)品發(fā)展的主動(dòng)權(quán)；通過業(yè)務(wù)結(jié)合方式，充分利用原有產(chǎn)品的前后輻射效應(yīng)，進(jìn)一步拓展經(jīng)營(yíng)邊界。 企業(yè)集團(tuán)的形成動(dòng)因 節(jié)約交易費(fèi)用 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是現(xiàn)代社會(huì)的基本經(jīng)濟(jì)體制，市場(chǎng)配置是經(jīng)濟(jì)資源配置的基本手段，當(dāng)管理上的協(xié)調(diào)比市場(chǎng)機(jī)制的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力時(shí)（組織成本和交易費(fèi)用權(quán)衡的結(jié)果），企業(yè)集團(tuán)這種企業(yè)組織和市場(chǎng)組織之間的“準(zhǔn)一體化組織”就會(huì)取代傳統(tǒng)的小公司，通過組建企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)交易內(nèi)部化，降低了市場(chǎng)交易費(fèi)用，有利于形成企業(yè)財(cái)富的增加和社會(huì)資源的充分利用。企業(yè)集團(tuán)形成既有縱向聯(lián)合，又有橫向聯(lián)合，更多的是混合型，具備多種經(jīng)濟(jì)功能，經(jīng)營(yíng)多個(gè)系列的產(chǎn)品，在不同的地區(qū)經(jīng)營(yíng)，具有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)影響力。多層次的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)必有一個(gè)核心企業(yè)或龍頭企業(yè)，一般將其稱為母公司或集團(tuán)總部。企業(yè)集團(tuán)作為以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)而成的多法人企業(yè)群體,是一種特殊的企業(yè)組織形式。財(cái)務(wù)關(guān)系決定著其他關(guān)系。隨著信息時(shí)代的來臨，跨國(guó)公司的興起，企業(yè)集團(tuán)以更明顯的全球化、多元化經(jīng)營(yíng)特征而成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主角。在企業(yè)集團(tuán)中,母公司是向子公司出資并對(duì)子公司擁有控制權(quán)的企業(yè)?！彪S后,國(guó)家體改委發(fā)出了《關(guān)于企業(yè)集團(tuán)建立母子公司體制的指導(dǎo)意見》,明確提出:企業(yè)集團(tuán)要“確立母子公司的出資關(guān)系,建立資本聯(lián)結(jié)紐帶..”(中國(guó)改革報(bào),1998年3月) 。英國(guó)1989年的《公司法》認(rèn)為:“集團(tuán)包括兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè),它們之間有母子公司的特殊關(guān)系”。有的學(xué)者認(rèn)為這種以股權(quán)紐帶聯(lián)結(jié)起來的康采恩具有現(xiàn)代意義的企業(yè)集團(tuán)含義(王全喜,1986 年) 。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述 企業(yè)集團(tuán)的特征及形成動(dòng)因企業(yè)集團(tuán)管理相對(duì)于一般的單體企業(yè)管理有不同的特點(diǎn)，研究企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制，必須先對(duì)企業(yè)集團(tuán)的特征及形成動(dòng)因做出必要的了解?！蔽覈?guó)應(yīng)建立出資人制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)，使國(guó)有資產(chǎn)的管理走上規(guī)范化、制度化的軌道。要按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的要求，繼續(xù)深化國(guó)有企業(yè)改革，健全權(quán)責(zé)統(tǒng)一、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行具體的財(cái)務(wù)控制前，首先需要確定財(cái)務(wù)管理與控制的模式，在這個(gè)模式基礎(chǔ)上，才能制定財(cái)務(wù)控制的相關(guān)政策、制度和程序，建立相應(yīng)的組織；其次，控制的目標(biāo)要得到很好的執(zhí)行與貫徹，需要有一個(gè)完整的財(cái)務(wù)控制機(jī)制保障，這些機(jī)制包括人員機(jī)制、制度機(jī)制、機(jī)構(gòu)機(jī)制等；最后，一個(gè)完整的財(cái)務(wù)控制的過程分為事前控制，事中控制和事后控制三個(gè)連貫的過程。這兩個(gè)層次缺一不可。根據(jù)十五屆四中全會(huì)、五中全會(huì)精神，我們應(yīng)抓住機(jī)遇，趁勢(shì)而上，建立以國(guó)有資本出資人為核心的管理體制，采取切實(shí)有效的措施，大力促進(jìn)國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)的改革和發(fā)展。[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團(tuán)、財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)控制模式引言步入新世紀(jì)，加入WTO后面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化，國(guó)有企業(yè)特別是國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)的改革和發(fā)展正面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制包括兩個(gè)層次：所有者角度的財(cái)務(wù)控制與管理者角度的財(cái)務(wù)控制。這種財(cái)務(wù)控制主要分為財(cái)務(wù)控制模式、過程與機(jī)制三個(gè)方面。在中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上指出，今后一段時(shí)間，國(guó)有企業(yè)改革仍是整個(gè)經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)。黨的十六大提出“建立代表國(guó)家履行出資人職責(zé)，享有所有者權(quán)益，權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一，管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合的國(guó)有資產(chǎn)管理體制。發(fā)展企業(yè)集團(tuán)，通過對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的有效控制，使得企業(yè)集團(tuán)獲得更穩(wěn)定、健康的發(fā)展。而十九世紀(jì)末出現(xiàn)的托拉斯( Trust) 是由許多企業(yè)合并而成的一個(gè)獨(dú)立企業(yè),毫無疑問,也不是企業(yè)集團(tuán)；而20 世紀(jì)初出現(xiàn)的康采恩( Konzern) ,則是以大企業(yè)為核心,通過收買股票、參加董事會(huì)及其它財(cái)務(wù)上的關(guān)系,將各成員企業(yè)組成的企業(yè)集團(tuán)(許滌新,1980年) ?！迸c康采恩的概念比較,我們發(fā)現(xiàn)股權(quán)關(guān)系是他們的共同點(diǎn)。1997年4月,國(guó)家計(jì)委、國(guó)家經(jīng)貿(mào)委和國(guó)家體改委發(fā)出了《關(guān)于深入大型企業(yè)集團(tuán)試點(diǎn)工作的意見》,提出要“建立以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司體制。綜上所述,筆者認(rèn)為可將企業(yè)集團(tuán)定義為:企業(yè)集團(tuán)是以母公司為核心,通過產(chǎn)權(quán)紐帶,把多個(gè)企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起,形成母子公司關(guān)系的多法人的企業(yè)群體。二戰(zhàn)后，企業(yè)的聚合體逐漸演變，發(fā)展成為今天的企業(yè)集團(tuán)。首先,母公司是憑借對(duì)子公司投資形成的股權(quán),進(jìn)入子公司的股東會(huì)和董事會(huì),才能對(duì)子公司的人事任免、資產(chǎn)處理、經(jīng)營(yíng)管理等發(fā)揮決策作用,形成對(duì)子公司的人事等關(guān)系。了解企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)關(guān)系特征,處理好財(cái)務(wù)關(guān)系,實(shí)施財(cái)務(wù)控制,是搞好企業(yè)集團(tuán)的基本要求。組成成員可以多種多樣，包括工商企業(yè)、科研單位、金融組織等等，在論及企業(yè)集團(tuán)時(shí)，我們通?？紤]其作為一個(gè)整體的發(fā)展?fàn)顩r。各成員企業(yè)之間的主要聯(lián)結(jié)紐帶可以是資本，也可以是契約、產(chǎn)品、技術(shù)等各種經(jīng)濟(jì)利益，還可以是人力資源本身，其中股份控制是最基本最有效的方面。規(guī)模巨大，