【正文】 明確規(guī)定整個企業(yè)集團投資戰(zhàn)略的目的,投資領域中保護什么發(fā)展什么、鼓勵什么、限制什么,確立母公司和每個子公司投資者進行投資活動的必須遵循的準則。企業(yè)集團內部的投資管理是企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)重要環(huán)節(jié),應遵循事前、事中、事后控制相結合的原則,事前定目標、定制度、定操作程序。資金的籌集應與使用相結合,并與企業(yè)集團的綜合償債能力相適應,不能盲目舉債,增加籌資風險。內部銀行根據(jù)母公司為各子公司核定的資金額度,結合實際需要發(fā)放貸款,并對各單位定額內和超定額使用資金實行差別利率計算利息。它是內部結算中心、內部信貸中心、內部資金調劑中心、內部信息反饋中心的復合體。 資金控制系統(tǒng)資金控制系統(tǒng)包括現(xiàn)金控制系統(tǒng)、籌資控制系統(tǒng)和投資控制系統(tǒng)等內容。④不良資產比率,是企業(yè)年末不良資產總額占年末資產總額的比重。經營凈現(xiàn)金比率= 經營活動的凈現(xiàn)流量/ 流動負債。其中,現(xiàn)金余額是指企業(yè)會計期末現(xiàn)金流量表中的現(xiàn)金及其等價物的期末余額。企業(yè)集團公司可參照子公司的歷年盈利水平,結合子公司的實際情況以及在一定經營期間所能達到的業(yè)績,確定各子公司比較合理的投資回報率,核定各子公司的利潤指標,促使各子公司在資產保值的前提下,達到資產增值的目的。 構建子公司的考核指標體系。(2) 預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協(xié)調,提高管理效率,減少摩擦,增強凝聚力。 財務目標控制系統(tǒng)為實現(xiàn)企業(yè)集團公司整體的財務目標,必須建立自上而下的財務目標控制系統(tǒng),包括: 財務目標評價系統(tǒng)財務目標評價系統(tǒng),是以母公司財務目標為基礎制定的母子公司財務評價體系。 財務制度控制系統(tǒng)[21]以財務權力和責任為核心的內部財務制度是企業(yè)集團公司開展財務活動的行為準則,建立統(tǒng)一財務會計制度,也是企業(yè)集團公司實行科學財務管理的前提條件。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體,使母公司能及時掌握企業(yè)集團整體的財務狀況。 集中制在企業(yè)集團中,各子公司財務主管由母公司選派,向母公司負責。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務負責人的產生。從而,使企業(yè)集團公司的總體經營方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn),并且監(jiān)督子公司財務會計信息的真實性和客觀性,切實維護企業(yè)集團公司的權益。筆者認為企業(yè)集團母子公司財務控制系統(tǒng)是由財務人員控制系統(tǒng)、財務制度控制系統(tǒng)、財務目標控制系統(tǒng)和財務信息控制系統(tǒng)等構建成的有機整體[18]。企業(yè)集團公司財務控制系統(tǒng)構建企業(yè)集團是以產權關系為紐帶,由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。、資源分散，配置不合理成立企業(yè)集團的主要目的之一是獲得規(guī)模效應和規(guī)模優(yōu)勢。、財務結構不合理[17]許多企業(yè)集團的財務結構嚴重的不合理，特別是資本結構不合理；債務比重和資產與負債、所有者權益之間的對稱結構極不合理。、基本財務信息不完善財務信息是以價值形式綜合反映企業(yè)的經營活動，通過財務信息可以正確評價企業(yè)的經營業(yè)績，預測企業(yè)的發(fā)展前景。我國企業(yè)集團組建有其特殊性，有相當數(shù)量的企業(yè)集團是通過行政撥劃組建的，國有資產劃撥到集團公司時未進行切實有效的清產核資，其結果是集團決定層對整個集團的資產、負債及資產的狀況不能準確把握。財務控制是集團財務運作中的一個重要方面，我國企業(yè)集團管理運作中的許多問題基本都是可以歸結到財務運作上。隨著社會經濟、當代科技和管理科學的迅速發(fā)展，財務管理領域的全部工作形成了一個相互聯(lián)系，相互作用的有機的系統(tǒng)、運用當代系統(tǒng)科學和管理科學的方法，進行立體系統(tǒng)管理，這就使得企業(yè)財務管理工程應運而生，運用系統(tǒng)論、信息論、控制論等科學方法對機制進行分析和研究，推出指揮財務運行的高級綜合管理工程技術系統(tǒng)即財務管理工程。這類企業(yè)在財務決策方面完全不受集團母公司的控制，應采用完全分權的方式。對于核心層企業(yè)應進行完全集權，這樣便于從集團整體角度出發(fā)，實施有利于集團發(fā)展的財務政策，使之能夠與整個集團保持發(fā)展目標的一致。U型結構（集權的、按職能劃分部門的結構或一元結構），即前面所述的行政控制型，M型結構（多分支單位結構）等，不同組織結構的傳統(tǒng)企業(yè)集團在具體財務管理方式上，差別是很明顯的，在U型結構中，實行的是一種集權式的管理，下屬結構決策權很小，在財務上由集團總部集中核算、統(tǒng)一管理、下屬結構僅是報帳單位，定期將業(yè)務數(shù)據(jù)報到總部財務部門，財務上的決策全部由全部決定。 企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)集團在市場上的發(fā)展戰(zhàn)略不同可以分為穩(wěn)定戰(zhàn)略、擴張戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略等。 影響財務控制模式選擇的主要因素 影響企業(yè)集團財務控制模式選擇的因素很多，總的說來可分為外部因素與內部因素，外部因素包括經濟政策、市場環(huán)境、文化傳統(tǒng)等。 中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權歸原作者所有)土 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意相信. 請訪問3722, 加入 但是過度集權管理也有自身的弱點，由于子公司沒有權限，缺乏靈活性，難以應付許多市場突發(fā)的情況；過度集權下子公司的積極性也會受到挫傷，影響企業(yè)集團整體的協(xié)同優(yōu)勢。根據(jù)委托代理理論，母公司與子公司是一種代理關系。各成員單位很可能追求各自的財務目標，及各自產值、銷售額的最大化等等。對于企業(yè)集團而言，當經營的復雜性隨著企業(yè)的規(guī)模日益增大而增大時，由企業(yè)集團總部來做出全部決策的完全集團化管理顯然已不再經濟可行，在集團內部實行一定程度的分權是企業(yè)集團的必然選擇。 企業(yè)集團財會控制模式的劃分依據(jù)[9] 從企業(yè)集團的控制模式可以看出，企業(yè)集團“集權”和“分權”的焦點主要在于重要決策權的劃分上，主要包括：投資決策權、對外籌資權、收益分配權、人事管理權、運營資金控制權、重大資產處置權等。行政控制型和資本控制型分別代表了企業(yè)集團管理中的“集權”和“分權”模式。資本控制型――母公司投資子公司的主要目的是“持有――增值――出售”在這種模式中，母公司通過資本投資成為子公司的股東，并取得了相應的資本控制權，母公司對子公司的控制不是通過直接控制，而是通過取得股東會及董事會的表決權優(yōu)勢來取得，母公司的收益來自子公司盈利的分紅。如下圖1所示：子公司 母公司財務部投資管理部人力資源部其他職能部子公司A子公司B直接領導對應職能部財務部投資管理部人力資源部其他職能部任命子公司管理層母公司副總分管各 這種模式的優(yōu)點是：母公司能夠直接控制子公司，母公司能夠及時決策，并迅速實施到子公司中去；母公司的職能部門對子公司職能部門進行相應控制，控制的反饋及時；母公司對子公司的直接管理減少了管理層次，控制力度增大；母公司能夠有效地調配各子公司的資源，協(xié)調各子公司的經營活動，發(fā)揮整體功效?？傊?，企業(yè)集團的出現(xiàn)使集團財務管理工作出現(xiàn)了新特點、新問題，要求財務控制工作必須進行組織管理改革和控制方式的全面創(chuàng)新。強調董事會在現(xiàn)代企業(yè)財務決策和控制中的主體地位不是否定CEO在企業(yè)價值創(chuàng)造中地位，在企業(yè)戰(zhàn)略決策中，更需要執(zhí)行的專家，即CEO。母公司財務控制的主體首先應當是公司董事會根據(jù)代理理論，代理關系的確立必然招致代理成本，而且代理成本最終由股東承擔，它的存在會影響公司經營效率甚至公司生存。 集團財務控制主體的多層次性：以出資人利益為主導的多元主體從機制的角度分析，財務控制主體決不只是財務部門（財務部門只是財務控制的執(zhí)行者）和企業(yè)經營者，而是出資人對企業(yè)財務進行的綜合的、全面的管理。 財務控制目標：集團整體利益下的多層目標財務控制的根本目的是整個集團的利益最大化。就我們討論的企業(yè)集團來說，它是一個多層次的、產權網(wǎng)絡化的法人聯(lián)合體，不僅有與一般企業(yè)相同的委托代理問題，而且還表現(xiàn)出多重委托代理的契約關系特征[2]。 企業(yè)集團財務控制的特點一般地說，集團母子公司是建立在資本聯(lián)結基礎上的控制與被控制的關系，母公司關心的是投資收益，因而必須對投資及控股子公司的生產經營過程進行有力的規(guī)范、指導、監(jiān)督、控制。利潤分配的管理?；I資的管理。集團公司對成員企業(yè)財務控制的內容主要是：對子公司的會計基礎工作規(guī)范化進行要求和管理。 財務控制與會計控制[8]財務與會計，一個是理財活動，一個是對這一活動的核算與借鑒，從業(yè)務處理流程來看是先有財務后有會計。組織財務活動的過程一方面是授權控制和執(zhí)行重大財務決策的過程，同時又是日常財務活動的控制過程。 財務控制與財務管理如果把財務管理內容按管理環(huán)節(jié)來分，包括財務預測、財務決策、財務預算、財務控制和財務分析與評價等，其中財務控制在財務管理體系中處于核心地位，是承上啟下的樞紐環(huán)節(jié)[6]。 企業(yè)集團財務控制的內容及特點要使財務控制作用得到有效的發(fā)揮，首先要準確地領會財務控制的內涵，其次，根據(jù)財務控制的內涵界定財務控制的內容與范圍，并對此采取針對性的控制措施。集團內部之間短期支付的減少和支付手段的簡化，以及通過內部價格、轉移利潤等途徑，對集團內企業(yè)收入分配結構進行統(tǒng)一調整，從而使資金的分配在數(shù)量和結構上均達到優(yōu)化。其擴大經營邊界的途徑包括：通過控股方式，以相對較少的資金投入將新產品的生產經營納入控制支配之下；通過持股或融資形式，以相對更少的資金投入將新產品的生產經營納入其一定程度的控制之下；通過人事結合方式，施加自己的經營意志，爭取產品發(fā)展的主動權；通過業(yè)務結合方式，充分利用原有產品的前后輻射效應，進一步拓展經營邊界。 企業(yè)集團的形成動因 節(jié)約交易費用 市場經濟是現(xiàn)代社會的基本經濟體制，市場配置是經濟資源配置的基本手段，當管理上的協(xié)調比市場機制的協(xié)調能帶來更大的生產力時（組織成本和交易費用權衡的結果），企業(yè)集團這種企業(yè)組織和市場組織之間的“準一體化組織”就會取代傳統(tǒng)的小公司，通過組建企業(yè)集團，企業(yè)交易內部化，降低了市場交易費用，有利于形成企業(yè)財富的增加和社會資源的充分利用。企業(yè)集團形成既有縱向聯(lián)合，又有橫向聯(lián)合，更多的是混合型，具備多種經濟功能，經營多個系列的產品，在不同的地區(qū)經營，具有相當?shù)氖袌鲇绊懥?。多層次的組織結構。企業(yè)集團必有一個核心企業(yè)或龍頭企業(yè)，一般將其稱為母公司或集團總部。企業(yè)集團作為以產權聯(lián)結而成的多法人企業(yè)群體,是一種特殊的企業(yè)組織形式。財務關系決定著其他關系。隨著信息時代的來臨，跨國公司的興起，企業(yè)集團以更明顯的全球化、多元化經營特征而成為世界經濟發(fā)展的主角。在企業(yè)集團中,母公司是向子公司出資并對子公司擁有控制權的企業(yè)。”隨后,國家體改委發(fā)出了《關于企業(yè)集團建立母子公司體制的指導意見》,明確提出:企業(yè)集團要“確立母子公司的出資關系,建立資本聯(lián)結紐帶..”(中國改革報,1998年3月) 。英國1989年的《公司法》認為:“集團包括兩個或兩個以上的企業(yè),它們之間有母子公司的特殊關系”。有的學者認為這種以股權紐帶聯(lián)結起來的康采恩具有現(xiàn)代意義的企業(yè)集團含義(王全喜,1986 年) 。企業(yè)集團財務控制概述 企業(yè)集團的特征及形成動因企業(yè)集團管理相對于一般的單體企業(yè)管理有不同的特點，研究企業(yè)集團的財務控制，必須先對企業(yè)集團的特征及形成動因做出必要的了解?！蔽覈鴳⒊鲑Y人制度，完善法人治理結構，使國有資產的管理走上規(guī)范化、制度化的軌道。要按照“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的要求，繼續(xù)深化國有企業(yè)改革，健全權責統(tǒng)一、運轉協(xié)調、有效制衡的公司法人治理結構。企業(yè)集團在進行具體的財務控制前，首先需要確定財務管理與控制的模式，在這個模式基礎上，才能制定財務控制的相關政策、制度和程序，建立相應的組織；其次，控制的目標要得到很好的執(zhí)行與貫徹，需要有一個完整的財務控制機制保障，這些機制包括人員機制、制度機制、機構機制等；最后，一個完整的財務控制的過程分為事前控制，事中控制和事后控制三個連貫的過程。這兩個層次缺一不可。根據(jù)十五屆四中全會、五中全會精神，我們應抓住機遇，趁勢而上，建立以國有資本出資人為核心的管理體制，采取切實有效的措施，大力促進國有大型企業(yè)集團的改革和發(fā)展。[關鍵詞]企業(yè)集團、財務預算、財務控制、財務控制模式引言步入新世紀，加入WTO后面對經濟全球化，國有企業(yè)特別是國有大型企業(yè)集團的改革和發(fā)展正面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。企業(yè)集團的財務控制包括兩個層次：所有者角度的財務控制與管理者角度的財務控制。這種財務控制主要分為財務控制模式、過程與機制三個方面。在中央經濟工作會議上指出，今后一段時間，國有企業(yè)改革仍是整個經濟體制改革的中心環(huán)節(jié)。黨的十六大提出“建立代表國家履行出資人職責，享有所有者權益，權利、義務和責任相統(tǒng)一，管資產和管人、管事相結合的國有資產管理體制。發(fā)展企業(yè)集團，通過對企業(yè)集團財務的有效控制，使得企業(yè)集團獲得更穩(wěn)定、健康的發(fā)展。而十九世紀末出現(xiàn)的托拉斯( Trust) 是由許多企業(yè)合并而成的一個獨立企業(yè),毫無疑問,也不是企業(yè)集團；而20 世紀初出現(xiàn)的康采恩( Konzern) ,則是以大企業(yè)為核心,通過收買股票、參加董事會及其它財務上的關系,將各成員企業(yè)組成的企業(yè)集團(許滌新,1980年) ?！迸c康采恩的概念比較,我們發(fā)現(xiàn)股權關系是他們的共同點。1997年4月,國家計委、國家經貿委和國家體改委發(fā)出了《關于深入大型企業(yè)集團試點工作的意見》,提出要“建立以資本為主要聯(lián)結紐帶的母子公司體制。綜上所述,筆者認為可將企業(yè)集團定義為:企業(yè)集團是以母公司為核心,通過產權紐帶,把多個企業(yè)聯(lián)結在一起,形成母子公司關系的多法人的企業(yè)群體。二戰(zhàn)后，企業(yè)的聚合體逐漸演變，發(fā)展成為今天的企業(yè)集團。首先,母公司是憑借對子公司投資形成的股權,進入子公司的股東會和董事會,才能對子公司的人事任免、資產處理、經營管理等發(fā)揮決策作用,形成對子公司的人事等關系。了解企業(yè)集團的財務關系特征,處理好財務關系,實施財務控制,是搞好企業(yè)集團的基本要求。組成成員可以多種多樣，包括工商企業(yè)、科研單位、金融組織等等，在論及企業(yè)集團時，我們通?？紤]其作為一個整體的發(fā)展狀況。各成員企業(yè)之間的主要聯(lián)結紐帶可以是資本，也可以是契約、產品、技術等各種經濟利益，還可以是人力資源本身，其中股份控制是最基本最有效的方面。規(guī)模巨大，