【文章內(nèi)容簡介】 分散管理而導(dǎo)致的資金沉淀，提高資金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)12陳月明：《集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)問題研究》，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2007年，第133頁。16部財(cái)務(wù)控制，探索了財(cái)務(wù)管理的改革之路—資金集中管理。中遠(yuǎn)集團(tuán)于1994年組建了中遠(yuǎn)資金結(jié)算中心，在集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)行資金的集中管理，集團(tuán)公司對各子分公司的資金實(shí)施統(tǒng)一結(jié)算，提高了集團(tuán)資金使用的整體效益。隨著中遠(yuǎn)集團(tuán)業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，中遠(yuǎn)集團(tuán)又成立了財(cái)務(wù)公司，財(cái)務(wù)公司的成立從組織和職能上為中遠(yuǎn)集團(tuán)的資金集中管理提供了保證。在實(shí)施資金集中管理之后，中遠(yuǎn)集團(tuán)可以集中于咫尺之內(nèi)，監(jiān)控于天涯之外，實(shí)時(shí)監(jiān)控各成員單位的資金流動(dòng)情況以及資金沉淀情況，為集團(tuán)內(nèi)成員單位提供高效、快捷的服務(wù)，提高了資金使用效益，加強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)控，有效化解了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，顯示了集團(tuán)整體實(shí)力，提高了集團(tuán)的整體競爭力。企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理應(yīng)遵循以下原則：共享原則是指企業(yè)集團(tuán)在資金集中過程中要發(fā)揮集團(tuán)資金的規(guī)模優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)資源的共享與分配，實(shí)現(xiàn)資金在集團(tuán)內(nèi)部成員之間的調(diào)劑和融通。經(jīng)濟(jì)利益原則是指通過資金集中管理產(chǎn)生比資金分散管理更大的經(jīng)濟(jì)利益，使成員企業(yè)分享更多的經(jīng)濟(jì)收益。這樣，才會(huì)吸引更多的成員企業(yè)加入資金集中管理，取代以行政手段強(qiáng)制其參加。避險(xiǎn)原則是指集團(tuán)實(shí)施資金集中管理進(jìn)行投資時(shí)，要將投資項(xiàng)目進(jìn)行組合，分散投資風(fēng)險(xiǎn)；在資金周轉(zhuǎn)和資金配置過程中要避免現(xiàn)金流出量大于現(xiàn)金流入量，導(dǎo)致到期不能償還債務(wù)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)的資金集中管理模式主要是以集團(tuán)財(cái)務(wù)部為主體的內(nèi)部模式，內(nèi)部資金集中管理方式主要有三種：統(tǒng)收統(tǒng)支方式13是指企業(yè)的一切資金收入和支出都集中在集團(tuán)資金管理部門，所屬各成員企業(yè)均不在外部銀行設(shè)立賬號。資金的使用權(quán)、決策權(quán)和融資權(quán)均掌握在集團(tuán)公司手中。其優(yōu)點(diǎn)是便于集團(tuán)公司掌握整個(gè)企業(yè)集團(tuán)資金的收支平衡，提高資金的周轉(zhuǎn)率，減少資金的沉淀。但其缺點(diǎn)是不利于調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)開源13王道菊，姚同山：“集團(tuán)資金管理漸成趨勢”，《北方經(jīng)濟(jì)》，2007年3月17節(jié)流的積極性。撥付備用金方式是指集團(tuán)公司根據(jù)各子分公司的實(shí)際情況撥付給其一定數(shù)額的備用金，用于經(jīng)營周轉(zhuǎn)，各分子公司發(fā)生現(xiàn)金支出后持有關(guān)憑證到集團(tuán)公司報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。與統(tǒng)收統(tǒng)支方式相比，其特點(diǎn)是集團(tuán)所屬各分子公司有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)，在集團(tuán)規(guī)定的范圍和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。但各子分公司仍不設(shè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，同樣難以調(diào)動(dòng)他們開源節(jié)流的積極性。結(jié)算中心又叫內(nèi)部銀行14，是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，通常是隸屬于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部或與其平行的職能部門。其主要職能是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥，它具有“統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一撥付資金、統(tǒng)一對外籌資”的特點(diǎn)。各成員單位擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率,節(jié)約資金成本，各分子公司在財(cái)務(wù)上享有獨(dú)立財(cái)權(quán)，對貸款有權(quán)按用途安排使用，即享有現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。但結(jié)算中心只是集團(tuán)內(nèi)部的管理機(jī)構(gòu)，缺乏對外融資、投資、中介等功能。撥付備用金和統(tǒng)收統(tǒng)支只適合于在企業(yè)集團(tuán)組建初期同城或相距不遠(yuǎn)的非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)使用，而結(jié)算中心只是集團(tuán)內(nèi)部的管理機(jī)構(gòu)，不是金融機(jī)構(gòu)，沒有籌融資功能，當(dāng)資金頭寸不足時(shí)，不能同外部金融市場建立有效聯(lián)系，無法尋求外部融資。于是，適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的需要，結(jié)算中心逐步從集團(tuán)公司分離出來，成為擁有多種金融手段、獨(dú)立核算、具有法人資格的財(cái)務(wù)公司。財(cái)務(wù)公司15是經(jīng)中國人民銀行總行批準(zhǔn)，由集團(tuán)緊密層成員企業(yè)出資認(rèn)股以及吸收部分金融機(jī)構(gòu)參股而組建的、專司集團(tuán)內(nèi)部存貸款、往來結(jié)算以及相互資金調(diào)劑、融通資金的非銀行金融機(jī)構(gòu)，它具有獨(dú)立的法人資格，通常采用母公司控股方式。它的經(jīng)營范圍包括外匯、聯(lián)合貸款、證券投資、包銷債券、保險(xiǎn)代理、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)與投資咨詢等業(yè)務(wù)。14孫靜芹：《集團(tuán)公司資金集中管理研究》，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2004年，第34頁。15張延波：《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策》，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2003年，第52頁。18財(cái)務(wù)公司是資金集中管理模式發(fā)展的趨勢，其通常具有以下職能：首先，通過財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)內(nèi)部的轉(zhuǎn)賬結(jié)算可以加速資金周轉(zhuǎn)；為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各單位提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息及投資咨詢等全方位的服務(wù)。如2003年。其次，財(cái)務(wù)公司運(yùn)用同業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股、外匯業(yè)務(wù)及有價(jià)證券等手段，為集團(tuán)開辟廣闊的融資渠道，發(fā)揮其信貸中心的功能，及時(shí)彌補(bǔ)資金缺口。2003年中石化在其財(cái)務(wù)公司平均貸款余額高達(dá)412億元，約占其短期和長期借款總額的40%。此外，財(cái)務(wù)公司將集團(tuán)暫時(shí)閑置的資金投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或用于集團(tuán)本身的項(xiàng)目，提高資金的使用效率。目前，財(cái)務(wù)公司已成為我國大型企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的首選。如中石化、中糧集團(tuán)、海爾集團(tuán)、上海寶鋼等都成立了財(cái)務(wù)公司。從財(cái)務(wù)公司的功能看，集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到集團(tuán)資金管理中，使得集團(tuán)各子公司具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，可以自行經(jīng)營自身的現(xiàn)金，對現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。另外集團(tuán)對各成員單位的現(xiàn)金控制是通過財(cái)務(wù)公司進(jìn)行的，財(cái)務(wù)公司對集團(tuán)各成員單位進(jìn)行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)上的。集團(tuán)公司經(jīng)營者不再直接干預(yù)子公司的現(xiàn)金使用和取得。財(cái)務(wù)公司與內(nèi)部結(jié)算中心相比，增加了更多的銀行功能如發(fā)行債券和股票及同業(yè)拆借等，它是一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)，與其他企業(yè)的關(guān)系是一種等價(jià)交換的市場競爭關(guān)系；它是經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，也行使銀行的部分職能；承擔(dān)集團(tuán)公司募集資金、供應(yīng)資金和投資的功能，并且對集團(tuán)所屬子公司尋找項(xiàng)目供應(yīng)資金。根據(jù)本人多年的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)和調(diào)查研究，并閱讀參考了大量的文獻(xiàn)，認(rèn)為財(cái)務(wù)公司是目前我國大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定水平后實(shí)施資金集中管理的發(fā)展趨勢和適宜的選擇。但資金的集中管理不能千篇一律，我們應(yīng)在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和體制下，結(jié)合集團(tuán)本身不同的管理方式和經(jīng)營狀況，選擇適合自身情況和發(fā)展的資金集中管理模式，使資金管理達(dá)到均衡和高效。19全面預(yù)算管理16是指在企業(yè)管理中，對與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來情況進(jìn)行預(yù)測并控制的管理行為及其制度安排。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團(tuán)公司各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。2002年4月財(cái)政部印發(fā)的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》中指出：“預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)”。由此可見，預(yù)算管理是一種全方位、全過程、全員的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，是企業(yè)所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的價(jià)值體現(xiàn)，是一種有效的內(nèi)部控制手段。它也是國際通用的強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部科學(xué)管理的一種方法。全面預(yù)算管理是一套由預(yù)算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評估與激勵(lì)組成的可運(yùn)行、可操作的管理控制系統(tǒng)。具有如下特征：“公司治理結(jié)構(gòu)”下的預(yù)算管理一般股東大會(huì)和董事會(huì)擁有預(yù)算決策的控制權(quán)，而賦予公司管理層預(yù)算決策的管理權(quán)。因此，全面預(yù)算管理是股東大會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理層“共同治理下”的預(yù)算管理。企業(yè)集團(tuán)所屬單位都是預(yù)算管理的具體實(shí)施者，只有他們的全面參與，才能真正將各種責(zé)、權(quán)、利的指標(biāo)落實(shí)到企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)層級，從而將預(yù)算管理真正落到實(shí)處。賦予所屬企業(yè)參與預(yù)算管理的權(quán)力，一方面是為了保證預(yù)算制定的準(zhǔn)確性和可操作性；另一方面是為了在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部形成對預(yù)算的重視和認(rèn)同，使他們積極參與預(yù)算?！叭^程監(jiān)控”的預(yù)算管理對于“全過程”可以從以下兩方面理解：一方面預(yù)算管理貫穿于從原材料采購到產(chǎn)成品銷售，涉及整個(gè)價(jià)值鏈的全部業(yè)務(wù)流程的始終。集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理是對集團(tuán)本身和所屬企業(yè)的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源預(yù)先進(jìn)行合理的規(guī)劃和預(yù)算，并對其執(zhí)行過程和結(jié)果進(jìn)行控制與評價(jià)的一16王仕成，佟巖，李勇：《全面預(yù)算管理》，人民大學(xué)出版社，2004年1月，第2頁。20系列管理活動(dòng)，集經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算為一身。另一方面預(yù)算管理涵蓋預(yù)測、試算、平衡、執(zhí)行、調(diào)整、分析、評價(jià)和考核等環(huán)節(jié)的全面管理過程。在預(yù)算執(zhí)行過程中，通過這種全過程的監(jiān)控，企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)了對所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)督，使財(cái)務(wù)監(jiān)督經(jīng)常化、制度化和規(guī)范化。預(yù)算管理模式是與企業(yè)集團(tuán)管理模式密不可分的。按照邁克爾古爾德（Michael Goold,1994）的理論，以總公司和所屬公司之間的管控體制，將企業(yè)集團(tuán)劃分為三種模式，即戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）、財(cái)務(wù)控制型（分權(quán)型）和戰(zhàn)略控制型（折中型）。與此相適應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理模式可分為集中型、分散型和折中型預(yù)算管理模式。在戰(zhàn)略規(guī)劃型管理體制下，各子公司獨(dú)立性較弱，管理權(quán)集中在母公司手中。這種集權(quán)型的管理體制主要適用于產(chǎn)品品種比較單一，生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢，外部環(huán)境比較穩(wěn)定的中小型的企業(yè)集團(tuán)。在這種集權(quán)型管理體制下，企業(yè)集團(tuán)往往采用集中型預(yù)算管理模式，在集中型預(yù)算管理模式中，預(yù)算采用自上而下的方式編制，母公司是企業(yè)集團(tuán)預(yù)算的編制者和下達(dá)者，而各子公司不參與預(yù)算編制，只是預(yù)算執(zhí)行主體，母公司負(fù)責(zé)對子公司預(yù)算責(zé)任進(jìn)行考核與監(jiān)督。這種預(yù)算管理模式類似于單一企業(yè)的全面預(yù)算，詳細(xì)而且具體。本人認(rèn)為：這種預(yù)算管理模式雖然提高了管理效率，但由于權(quán)力過分集中在集團(tuán)公司，將子公司的管理者排除在預(yù)算編制程序之外，使他們很難認(rèn)同預(yù)算，進(jìn)而很難實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。同時(shí)，如果企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營多樣化，母公司與子公司間的信息不對稱，則其預(yù)算的可行性和合理性會(huì)大打折扣，甚至無法執(zhí)行。在財(cái)務(wù)管控型管理體制下，集團(tuán)內(nèi)部的管理權(quán)限分散于各子公司，子公司在人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷等方面有決定權(quán)。在財(cái)務(wù)管控型管理體制下的企業(yè)集團(tuán)常采用分散型預(yù)算管理模式。在這一模式下，預(yù)算采用自下而上方式編制，預(yù)算由各子公司自行編制，由母公司審批下達(dá)，母公司審定資本預(yù)算。因此，強(qiáng)化母公司目標(biāo)與子公司目標(biāo)的一致性并加強(qiáng)母公司對子公司預(yù)算的審批是實(shí)行分散型預(yù)算管理模式的前提。21本人認(rèn)為：這種預(yù)算管理模式避免了集中型預(yù)算管理模式的不足，調(diào)動(dòng)了基層管理組織的積極性并體現(xiàn)了人本主義思想，同時(shí)也有利于保證預(yù)算的真實(shí)性與可操作性。但由于預(yù)算來自于子公司和更為基層的組織，可能存在由于母公司與子公司目標(biāo)不一致而產(chǎn)生預(yù)算松弛17。只有當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的母公司缺少所有經(jīng)營活動(dòng)的詳細(xì)和準(zhǔn)確的信息和知識，而子公司擁有編制預(yù)算的全面和準(zhǔn)確的信息時(shí)，應(yīng)該采用這種預(yù)算管理模式。在戰(zhàn)略管控型管理體制下，集團(tuán)總部通過一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃與財(cái)務(wù)政策制定，對成員企業(yè)的投融資以及利潤分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施統(tǒng)一規(guī)劃與控制。任何成員企業(yè)的理財(cái)行為都不能游離于集團(tuán)總部統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)制度的范疇之外，從而使集團(tuán)總部成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心。與戰(zhàn)略管控型管理體制相適應(yīng)的是折中型預(yù)算管理模式。在這種模式下，集團(tuán)公司作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場情況和集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，采取自上而下的方式提出企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)，采取自下而上的方式編制各子公司的預(yù)算，最后由集團(tuán)公司審批下達(dá)。集團(tuán)公司對獲準(zhǔn)通過的預(yù)算采用全方位和全過程的監(jiān)控，并負(fù)責(zé)對下屬公司預(yù)