【文章內(nèi)容簡介】 營 低 分權(quán) 低 本地 低 商品 經(jīng)營 高 集權(quán) 31 關(guān)鍵問題 優(yōu)點 ? 對戰(zhàn)略更好的實施、控制與協(xié)調(diào) ? 各分部能獲得低成本的資金 ? 減少投資盲目性，經(jīng)營風(fēng)險降低 ? 便于衡量分部的經(jīng)營狀況 ? 財務(wù)控制統(tǒng)一一貫 缺點 總部 分部 /子公司 （強受控） 預(yù)算 控制 資金 集中 業(yè)績 評估 會計 控制 審計 ? 集團戰(zhàn)略 ? 財務(wù)計劃 ? 投融資計劃 Ssssss sssss sssssss ? 對集團戰(zhàn)略與財務(wù)計劃的制定，分部缺少參予 ? 分部間有沖突，總部的協(xié)調(diào)復(fù)雜 ? 總部管理費用高 ? 各分部業(yè)務(wù)是否聯(lián)系緊密，集中是否利于形成規(guī)模優(yōu)勢？ ? 總部的管理控制能力是否夠強？ 典型的集權(quán)型集團的財務(wù)管理結(jié)構(gòu) 32 關(guān)鍵問題 優(yōu)點 缺點 總部 ? 財務(wù)目標(biāo) 分部 /子公司 （弱受控） ? 部門戰(zhàn)略 ? 財務(wù)計劃 ? 投融資計劃 上報 預(yù)算 上交 利潤 業(yè)績 評估 會計 報告 審計 Ssssss sssss sssssss ? 資金在集團范圍內(nèi)難以統(tǒng)籌和低成本地利用 ? 難以很好控制分部對外投資，風(fēng)險大 ? 易形成小而全，資源利用效率低 ? 各分部缺乏協(xié)同 ? 分部靈活性強，便于及時把握投資機會 ? 分部管理人員積極性高 ? 總部管理費用低 ? 分部經(jīng)營者是否受到足夠充分的法律制約與利益制約？ ? 是否有足夠數(shù)量的高素質(zhì)的經(jīng)營者與財務(wù)管理人員，從而保證所有分部的需要？ 典型的放權(quán)型集團的財務(wù)管理結(jié)構(gòu) 33 關(guān)鍵問題 優(yōu)點 缺點 總部 ? 集團戰(zhàn)略 ? 財務(wù)計劃 ? 投融資計劃 分部 /子公司 （強受控） 分部 /子公司 （弱受控） ? 戰(zhàn)略 ? 計劃 ? 投融資 資金 集中 會計報告 預(yù)算 業(yè)績評估 審計 利潤 上交 會計控制 預(yù)算控制 業(yè)績評估 審計 Ssssss sssss sssssss ? 是否有足夠清晰合理的制度框架、分部的分類和權(quán)責(zé)劃分？ ? 是否同時滿足前述的集權(quán)型與放權(quán)型集團的條件？ ? 對不同分部的管理更靈活、更有針對性 ? 集團不同目標(biāo)可分別體現(xiàn) ? 總部針對不同類型分部的同一種職能在實務(wù)中容易混淆，從而產(chǎn)生新的不協(xié)調(diào)與低效率 ? 對各分部的分類與責(zé)權(quán)劃分困難 ? 總部管理費用最高 典型的混合型集團的財務(wù)管理結(jié)構(gòu) 34 第二部分 ? 財務(wù)管理趨勢 財務(wù)轉(zhuǎn)變 ? 管理控制 ? 財務(wù)流程與信息系統(tǒng) ? 整合的計劃 ? 管理報表 ? 內(nèi)部審計 ? 資金管理 35 這個全局性的、集成的管理流程由戰(zhàn)略性活動和經(jīng)營性活動兩大部分組成 戰(zhàn) 略活 動 業(yè)績評 價 與報 告 經(jīng)營計劃 財務(wù)預(yù) 算 戰(zhàn) 略形成 經(jīng)營 活 動 戰(zhàn) 略 計劃 Business Unit Strategy (Refreshed) Corporate Strategy (Refreshed) External Change Drivers Competitors Analysts Government Customers 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 (更新的 ) 戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo) 公司戰(zhàn)略 (更新的 ) 外部驅(qū)動要素 競爭對手 產(chǎn)品 政府 顧客 Product Profitability Business Plan IT Business Plan Capital Investment Plan HR Business Plan 生產(chǎn)銷售計劃 信息技術(shù)業(yè)務(wù)計劃 投資計劃 人力資源業(yè)務(wù)計劃 Marketing Business Profit CapEx Ramp。D Headcount 經(jīng)營目標(biāo) 營銷 業(yè)務(wù)利潤 資本支出 研發(fā) 人力資源 分配目標(biāo) 編制預(yù)算 Operating Expense Budget Service Contracting Capital Budget Product Revenues amp。 Expense Budget 經(jīng)營成本預(yù)算 損益和資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算 資本支出預(yù)算 產(chǎn)品收入預(yù)算 Develop 制訂 匯總 審核 / 推行 Ssssss sssss sssssss 整合的計劃流程框架 36 戰(zhàn)略計劃說明 : ? 戰(zhàn)略計劃：通過 一組綜合的定性和定量指標(biāo)來 ,經(jīng) 各層面高級管理 人員協(xié)商 后 確定的 。 ? 戰(zhàn)略計劃的制定：將 公司長遠(yuǎn)目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一整套詳細(xì)的總部 以及可以分解到 各業(yè)務(wù) 群 的戰(zhàn)略目標(biāo)的 過 程。 定性、定量目標(biāo)舉例： ? 定性的目標(biāo) ： 拓寬產(chǎn)品組合、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 等目標(biāo) ? 定量的目標(biāo) ：“ 自由現(xiàn)金流增長 10%” 、 “ 占有 25%的市場份額 ” 或 “ 員工流失率 減少到到 15%” 等 Ssssss sssss sssssss 戰(zhàn)略計劃 － 全面業(yè)務(wù)計劃的基石 37 戰(zhàn)略計劃流程 : ? 需要提出 4到 6個目 標(biāo) :在總部層面 可 向下追溯的。 – 總部 目標(biāo) 必須是 根據(jù)外部市場驅(qū)動的原則 能 分解到各業(yè)務(wù) 部門(這就是被稱作 “ 至上而下 ” 的目標(biāo)分解法 )。 ? 戰(zhàn)略 目標(biāo)在相當(dāng)程度上包含業(yè)務(wù) 群 提交總部審批的自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。 – 業(yè)務(wù)群經(jīng)營管理層必須參與總部戰(zhàn)略計劃 工作 ， 取得 他們的 對總部戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)可 ， 推動總部目標(biāo) 在集團范圍內(nèi)的 溝通與目標(biāo)分解。 Ssssss sssss sssssss 戰(zhàn)略計劃 (續(xù) ) 38 ? 經(jīng)營計劃目的 :戰(zhàn)略計劃和高層目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的執(zhí)行計劃和經(jīng)營目標(biāo) 。 – 對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和轉(zhuǎn)化，保證業(yè)務(wù)行為與戰(zhàn)略目標(biāo) 能夠 緊密相連。 ? 經(jīng)營計劃重點 ： 選擇 與確定戰(zhàn)略舉措具體化的戰(zhàn)術(shù)策略，縮小當(dāng)前業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績之間的差距。 – 通過 建立經(jīng)營目標(biāo) (不僅僅是財務(wù)目標(biāo) )，將目標(biāo)與激勵機制連接起來 。 ? 經(jīng)營計劃結(jié)果 :為業(yè)務(wù)群 經(jīng)理們提供了一個有效 的、有目的、有步驟地管理自己業(yè)務(wù) 的指導(dǎo) 。 – 經(jīng)營計劃的執(zhí)行必須 納入正式的 執(zhí)行 進 展審閱與 回顧，通過 對關(guān)鍵進度節(jié)點 (里程碑 )、計劃假設(shè)以及各類風(fēng)險的比較 與分析 ，評估 業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)營計劃的情況。 – 監(jiān)控和持續(xù)性地檢查 和 修正 經(jīng)營計劃 Ssssss sssss sssssss 經(jīng)營計劃 － 戰(zhàn)略計劃和預(yù)算的橋梁 39 經(jīng)營計劃的作用：協(xié)調(diào)各 業(yè)務(wù) 群 建立總體業(yè)務(wù)計劃，并將 業(yè)務(wù)部門 有關(guān)的計劃任務(wù) 分配 到 每一個 業(yè)務(wù) 單 元 。 – 在業(yè)務(wù) 群 的總體業(yè)務(wù)計劃完成并批準(zhǔn)后， 各 業(yè)務(wù) 群 下 屬業(yè)務(wù)單元的具體目標(biāo) (具體到足以控制更低一層次 )只需在總體計劃完成后進行 。 Ssssss sssss sssssss 經(jīng)營計劃 (續(xù) ) 40 ? 財務(wù)預(yù)算 ： 經(jīng)營計劃的財務(wù)轉(zhuǎn)化和必要的資源分配 過程 ， 確保 業(yè)務(wù)目標(biāo) 的實現(xiàn) 。 – 預(yù)算 流程包括預(yù)測業(yè)務(wù)結(jié)果和評估相關(guān)資源的需求 ，是業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵。 – 戰(zhàn)略 目標(biāo)通過 “ 自上而下 ” 的方式被分解到下層的 業(yè)務(wù) 單 元 后，預(yù)算 將“ 自下而上 ” 地逐層生成 ：下層單位根據(jù)資源的需求和使用情況作出最佳的決策。 – 戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃建立 了未來的 目標(biāo)，而財務(wù)預(yù)算則評估所需資源以 確保目標(biāo)的實現(xiàn)。 Ssssss sssss sssssss 財務(wù)預(yù)算 －將目標(biāo)分解到最低層，保證計劃執(zhí)行 41 ? 預(yù)算 的形式： 可以采取季度滾動的流程 (例如，一次作 5個季度 )，保證管理層始終明晰業(yè)務(wù)環(huán)境與條件的變化，并作出反應(yīng)。 – 滾動預(yù)算 不同于傳統(tǒng)的 “ 一年一次法 ” 。 – 傳統(tǒng)預(yù)算的缺點：通常在第三季度要預(yù)測明年一年的情況。這種相對簡單的方法不僅需要大量而且昂貴的工作量，而且使企業(yè)始終處于對未來情況