集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(編輯修改稿)
2025-06-23 11:58 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 織結(jié)構(gòu) ? 直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)： ? 高度集權(quán)，中層管理人員既不是政策制定者，又不是政策執(zhí)行者，僅起“上傳下達(dá)”的作用，難以發(fā)揮積極性，影響企業(yè)決策的靈活性與靈敏性 ? 高層經(jīng)理們陷入日常經(jīng)營工作，無暇顧及公司長遠(yuǎn)發(fā)展決策。 Ｍ型組織結(jié)構(gòu) ? Ｍ型組織結(jié)構(gòu) ( Multidivisional Structure)， 又稱事業(yè)部制。一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，即在總公司之下的各事業(yè)部或分公司都是具有相對獨(dú)立的利潤中心。 ? 利潤中心按成品或地區(qū)設(shè)立，每個(gè)利潤中心內(nèi)部通常都是按 U型結(jié)構(gòu)來組織的。 Ｍ型組織結(jié)構(gòu) ? M型組織結(jié)構(gòu)的特征： ? 各事業(yè)部是具有相對獨(dú)立性、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心 ? 利潤中心在生產(chǎn)、銷售、采購、運(yùn)輸?shù)雀黜?xiàng)經(jīng)營活動(dòng)中具有自主權(quán) Ｍ型組織結(jié)構(gòu) ? 公司總部的主要職責(zé)： ? 監(jiān)督、評價(jià)、控制和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng) ? 致力于制定戰(zhàn)略性計(jì)劃 ? 研究制定公司各項(xiàng)重要政策 Ｍ型組織結(jié)構(gòu) ? M型組織結(jié)構(gòu)存在的缺點(diǎn)： ? 具有獨(dú)立性的各個(gè)事業(yè)部易于產(chǎn)生本位主義，影響各部門之間的協(xié)調(diào) ? 在公司上層與事業(yè)部都要設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，可能造成機(jī)構(gòu)重疊，管理成本增加 ? 集權(quán)與分權(quán)的“度”難于處理 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式 企業(yè)集團(tuán)管理體制 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制 企業(yè)集團(tuán)資金管理模式 企業(yè)集團(tuán)管理體制 ? 企業(yè)集團(tuán)管理面臨的最大問題： ? 集權(quán)制還是分權(quán)制？ ? 體制上： ? 關(guān)系著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置與權(quán)責(zé)利的明確 ? 管理戰(zhàn)略上 ? 關(guān)系著集團(tuán)總部對成員企業(yè)積極性的判斷與專業(yè)分工和團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制的塑造 企業(yè)集團(tuán)管理體制 ? 集團(tuán)公司中 “ 權(quán) ” 的含義 ? 生產(chǎn)權(quán) ? 經(jīng)營權(quán) ? 財(cái)務(wù)權(quán) ? 財(cái)會(huì)信息權(quán) ? 人事權(quán) 企業(yè)集團(tuán)管理體制 ? “ 集權(quán) ” 與 “ 分權(quán) ” 是相對的： ? 總部在保持重大決策權(quán)的前提下，將其他事宜的決策權(quán)更多地授予了子公司等成員企業(yè)。 ? 集權(quán)與分權(quán)的差別主要在于 “ 權(quán) ” 的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征。 集團(tuán)發(fā)展、公司政策及制度保障體系 的制定、解釋與調(diào)整權(quán)。其中包括集 團(tuán)管理體制的選擇與調(diào)整變更權(quán) 對公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司政策產(chǎn)生直接 或潛在重大影響適宜的決策管理權(quán)以 及非常例外事項(xiàng)的處置權(quán)。 對集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及公司政策等不構(gòu)成 重大影響或僅產(chǎn)生一般影響適宜的決 策管理權(quán)。 一般的、日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù) 與人事權(quán)等 子公司等成員企業(yè)對于自身內(nèi)部職能 部門、責(zé)任單位以及下屬更低層次企 業(yè)的管理決策權(quán) 母公司 子公司？ 五個(gè)權(quán)力層次劃分 集權(quán)與分權(quán)的討論區(qū)域 企業(yè)集團(tuán)管理體制 ? 國內(nèi)外成功企業(yè)集團(tuán)的做法 ? 一、二層次的全部權(quán)力，甚至第三層次的部分權(quán)力都是獨(dú)攬于母公司或管理總部的，并且這些權(quán)利具有凌駕于任何子公司等成員企業(yè)之上的權(quán)威，以便在必要時(shí)加以行使。 ? 對于集團(tuán)公司集權(quán)與分權(quán)的討論 僅限于第三、四、五等權(quán)力層次 。 ? 大都趨向集權(quán)與分權(quán)相互融合的模式 集權(quán)制與分權(quán)制抉擇 ? 應(yīng)考慮的因素 ? 應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的不同類型、發(fā)展的不同階段以及不同階段的戰(zhàn)略目標(biāo)取向等因素，對己權(quán)或分權(quán)管理體制的基本框架、層次結(jié)構(gòu)等作出相宜的選擇與安排。 ? 依據(jù)集團(tuán)母公司對子公司管理方式的不同，可以分為三種基本類型： ? 資本型企業(yè)集團(tuán) ? 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán) ? 混合型企業(yè)集團(tuán) （ 1）資本型企業(yè)集團(tuán) ? 以資本為紐帶，集權(quán)或分權(quán)的選擇取決于： ? 母公司的一員及其對實(shí)施集權(quán)或分權(quán)利弊的判斷， ? 母公司所關(guān)注的是： ? 資本的保值與增值 ? 對于不同類型的下屬企業(yè)采用不同的管理體制 （ 1）資本型企業(yè)集團(tuán) ? 對資本型子公司以及涉及資本運(yùn)作活動(dòng)的子公司 ? 大多是是集權(quán)管理模式 ? 對不涉及資本運(yùn)作或純粹于生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)體的子公司 ? 將經(jīng)營管理的自主權(quán)充分授予子公司，只要其收益回報(bào)或市場價(jià)值符合總部資本保值與增值目標(biāo)，通常不予干涉。 （ 2）產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán) ? 對于與母公司存在母子關(guān)系的成員企業(yè) ? 一些方面類似于資本型企業(yè)集團(tuán)，不同之處在于： ? 母公司實(shí)施資本運(yùn)作的目的不同，故應(yīng)進(jìn)一步從是否有利于強(qiáng)化市場競爭優(yōu)勢的角度加以權(quán)衡分析； ? 相當(dāng)一部分成員企業(yè)總部并不具有直接或間接控股權(quán)甚至沒有股權(quán)關(guān)系，因此須根據(jù)產(chǎn)業(yè)紐帶關(guān)系作出相應(yīng)選擇和安排。 （ 3）混合型企業(yè)集團(tuán) ? 總部作為投資中心，對下屬企業(yè)及其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)控制與管理的意圖完全依托其全資子公司，通過層層控股、參股加以體現(xiàn)與實(shí)施。 ? 總部 依托資本紐帶關(guān)系順勢而對全資子公司擇取集權(quán)或分權(quán)管理體制 ? 全資子公司 依托資本或產(chǎn)業(yè)紐帶關(guān)系而對其下屬成員企業(yè)順勢擇取集權(quán)或分權(quán)的管理體制。 ? 初創(chuàng)階段 ? 集權(quán)管理方式，使集團(tuán)運(yùn)行從無序逐步走向有序 ? 成長階段 ? 在集權(quán)制總框架下，初
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