【文章內(nèi)容簡介】 時(shí)要注重適用，講求實(shí)效。 資源共享原則實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息化的主要目的在于企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控，并實(shí)現(xiàn)信息集成基礎(chǔ)上的財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)分析的完全動(dòng)態(tài)化管理。 在財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)中，要堅(jiān)持成本與效益相互匹配的原則，充分利用企業(yè)現(xiàn)有信息化基礎(chǔ)設(shè)施 .加強(qiáng)信息化資源整合 .提高財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的投入產(chǎn)出水平。 四 .財(cái)務(wù)信息化規(guī)劃的過程及主要內(nèi)容 財(cái)務(wù)信息化規(guī)劃是一個(gè)過程，也是一個(gè)項(xiàng)目，具有項(xiàng)目的特征 .其生命周期包括以下階段： 包括立項(xiàng) .撰寫立項(xiàng)建議書 .成立融合內(nèi)外專家的規(guī)劃團(tuán)隊(duì)、擬定合適的項(xiàng)目計(jì)劃書、確立財(cái)務(wù)信息化的范圍，在高層領(lǐng)導(dǎo)的支持下選擇合適的時(shí)機(jī)啟動(dòng)。 設(shè)計(jì)調(diào)查問卷，確認(rèn)訪談對 象 .進(jìn)行全方位 .細(xì)致的調(diào)研，收集業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)流程、信息化應(yīng)用情況以及未來發(fā)展目標(biāo)等第一手資料，關(guān)注各級(jí)管理機(jī)構(gòu)之間的信息溝通方式 .渠道及要求 .從財(cái)務(wù)管控的角度重新審視現(xiàn)行的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)架構(gòu)和業(yè)務(wù) .系統(tǒng)流程，最后整理出需求報(bào)告。 在整體需求報(bào)告完成之后，及時(shí)與高層進(jìn)行溝通，在集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下 .依據(jù)財(cái)務(wù)管控總體目標(biāo)確認(rèn)財(cái)務(wù)信息化的目標(biāo)，進(jìn)而編制財(cái)務(wù)信息化總體管理架構(gòu)和戰(zhàn)略，包括： (1)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，建立集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程模型： (2)確定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化戰(zhàn)略目標(biāo) 。 (3)規(guī)劃支撐財(cái)務(wù)信息化的 IT治理結(jié)構(gòu)，制定信息化政策、原則和管理流程： (4)制定其他信息化管理規(guī)范。 IT 基礎(chǔ)環(huán)境 .確定總體技術(shù)應(yīng)用架構(gòu) 根據(jù)調(diào)研的情況 .評(píng)估集團(tuán)的基礎(chǔ)設(shè)施情況，參照業(yè)內(nèi)的技術(shù)規(guī)范，兼顧技術(shù)發(fā)展趨勢，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的總體技術(shù)應(yīng)用架構(gòu)： (1)依據(jù)收集基本信息，評(píng)估現(xiàn)狀 。 (2)找出約束條件 .設(shè)計(jì)信息化技術(shù)戰(zhàn)略架構(gòu) 。(3)定義數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、安全架構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)： (4)建議應(yīng)用架構(gòu) 。 (5)提出架構(gòu)目標(biāo) .進(jìn)行廣泛的溝通 .最終確定總體技術(shù)架構(gòu)。 根據(jù)確定的財(cái)務(wù)信息化戰(zhàn)略目標(biāo)。從財(cái)務(wù)管控的角度重新規(guī)劃主要的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能模塊以及它們之間的關(guān)系，兼顧與集團(tuán)整體信息化規(guī)劃的接口，打通集團(tuán)與下屬企業(yè)之問 .集團(tuán)各職能部門之間的信息通道，確保財(cái)務(wù)信息上得來、下得去，同時(shí)為集團(tuán)的精細(xì)化管理提供支持。 在深入討論和溝通的基礎(chǔ)上構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化規(guī)劃藍(lán)圖，藍(lán)圖應(yīng)全面覆蓋集團(tuán)及下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理及集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控功能，兼顧財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的趨勢 .主要包括八大系統(tǒng)： (1)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)應(yīng)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化 。 (2)合并報(bào)表系統(tǒng)。在統(tǒng)一的會(huì)計(jì)報(bào)表基礎(chǔ) 上 .建立和完菩企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的合并報(bào)告體系，以真實(shí)反映企業(yè)集團(tuán)的整體營運(yùn)情況 。 (3)資金管理系統(tǒng)。建立安全高效的資金管理體系 .采用合理的集團(tuán)化資金運(yùn)作模式，對企業(yè)集團(tuán)所有資金實(shí)施統(tǒng)一管控、統(tǒng)一調(diào)度： 《 4)資產(chǎn)管理系統(tǒng)。資產(chǎn)管理系統(tǒng)幫助企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)資產(chǎn)的精細(xì)化管理 .集成應(yīng)用和動(dòng)態(tài)監(jiān)管等高效，智能的資產(chǎn)管理模式 。 {5)全面預(yù)算管理系統(tǒng)。編制與執(zhí)行監(jiān)控相統(tǒng)一的全面預(yù)算管理系統(tǒng)能夠使企業(yè)集團(tuán)夯實(shí)經(jīng)營預(yù)算 .投資預(yù)算 .現(xiàn)金流量預(yù)算編制基礎(chǔ)，強(qiáng)化資金，投資，籌資 .成本費(fèi)用和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)算控制 。 《 6)財(cái)務(wù)分析與 決策支持系統(tǒng)。支持多種查詢和決策分析，實(shí)現(xiàn)自上而下的逐級(jí)透視和智能化展示功能： (7)全面績效考核管理系統(tǒng)。通過關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定 .收集和分析，企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)施包括 EVA91]平衡計(jì)分卡等在內(nèi)的全面的績效考核管理系統(tǒng) 。 (8)財(cái)務(wù)信息化展示門戶。在上述系統(tǒng)基礎(chǔ)上 .設(shè)立展示門戶，統(tǒng)一規(guī)范信息披露。 ，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程階段 此階段利用關(guān)鍵流程分析法確定企業(yè)的價(jià)值鏈并據(jù)以優(yōu)化財(cái)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程 .并根據(jù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)控的要求，明確內(nèi)控流程與相關(guān)職能部門的關(guān)系 .內(nèi)控流程與關(guān)鍵科目的關(guān)系 .并根據(jù)職責(zé)分離和風(fēng)險(xiǎn)控制的 要求，在系統(tǒng)功能上通過將相關(guān)的組織、流程、控制點(diǎn) .控制文檔及業(yè)務(wù)執(zhí)行情況進(jìn)行分類記錄、使內(nèi)控、內(nèi)審部門能夠利用財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)追根溯源，隨時(shí)查詢內(nèi)控事項(xiàng)的執(zhí)行情況及內(nèi)控檢查的最終結(jié)果，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)防范能力。 此階段是信息化規(guī)劃的重點(diǎn)，也是規(guī)劃能否順利實(shí)施的關(guān)鍵，其主要內(nèi)容包括： (1)根據(jù)信息化戰(zhàn)略目標(biāo)和 IT 治理結(jié)構(gòu)，編制實(shí)施架構(gòu)的步驟和治理結(jié)構(gòu) i (2)通過與利益相關(guān)方的協(xié)調(diào)，明確財(cái)務(wù)信息化項(xiàng)目的相關(guān)資源和人員的分配方案 。 (3)應(yīng)用項(xiàng)目管理的原 則，編制實(shí)施計(jì)劃 .變更 .合作和外包指南： (4)按照戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)需求，編制實(shí)施評(píng)估 .審核，報(bào)告和總結(jié)規(guī)章及標(biāo)準(zhǔn)。 五、總結(jié) 財(cái)務(wù)信息化規(guī)劃的特點(diǎn)可以歸納如下：首先，作為過程，它是一個(gè)協(xié)調(diào)的過程，是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部自上而下 .自下而上多次溝通探討的過程 。同時(shí)，它是一個(gè)開放的過程，只有行業(yè)內(nèi)外先進(jìn)思想和最佳實(shí)踐的結(jié)合 .才能保證其有足夠的前瞻性和可行性 。另外，它還是一個(gè)變化的過程，它會(huì)隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化和市場技術(shù)的變革而調(diào)整。也就是說，財(cái)務(wù)信息化規(guī)劃不是一成不變的，它是動(dòng)態(tài)的過程：同時(shí)，財(cái)務(wù)信息化規(guī)劃也是 一個(gè)產(chǎn)品，它可以簡單歸結(jié)為三大架構(gòu) .即財(cái)務(wù)信息化總體管理架構(gòu) .財(cái)務(wù)信息化總體技術(shù)應(yīng)用架構(gòu)和財(cái)務(wù)信息化總體實(shí)旋架構(gòu)。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制初探 隨著我國改革開放的深入發(fā)展，社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體系的建立和健全，企業(yè)集團(tuán)這種新型的企業(yè)組織形式正在蓬勃興起。但是眾多實(shí)際調(diào)研資料表明，我國理論界對企業(yè)集團(tuán)理論研究在某些方面明顯滯后，這種滯后已影響到我國企業(yè)集團(tuán)的實(shí)踐。本文試圖通過對建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系中的若干問題的探討，來解決目前企業(yè)集團(tuán)中普遍存在的集團(tuán)內(nèi)部不協(xié)調(diào)、各成員企業(yè)優(yōu)勢難以充分發(fā)揮等問題的有效方法。 一、企業(yè)集團(tuán)含義及其財(cái)務(wù)特征 企業(yè)集團(tuán)這一概念是由日本提出和廣泛使用的，它有別于集團(tuán)公司的概念。企業(yè)集團(tuán)是由眾多獨(dú)立或相對獨(dú)立的企業(yè)形成的具有相對穩(wěn)定核心層的經(jīng)營聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部一般擁有數(shù)個(gè)實(shí)力強(qiáng)大，相互關(guān)系穩(wěn)定的核心企業(yè)。每個(gè)核心企業(yè)各自有自己的系列企業(yè)群及其控股子公司、孫公司及持股的關(guān)聯(lián)公司。 企業(yè)集團(tuán)本身從整體上看一般不具有獨(dú)立法人地位，而是經(jīng)營合作聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部包含若干獨(dú)立的核心企業(yè)，每個(gè)核心企業(yè)均具備獨(dú)立的法人資格，各有其子公司及關(guān)聯(lián)公司組成的系列企 業(yè)群，即企業(yè)集團(tuán)是由若干集團(tuán)公司或控股公司聯(lián)合而成的。集團(tuán)控股母公司處于企業(yè)集團(tuán)聯(lián)合體的金字塔頂端。 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的聯(lián)結(jié)不是靠控股母公司等總部性機(jī)構(gòu)來垂直聯(lián)系，而主要靠核心企業(yè)之間橫向的相互持股（或環(huán)狀持股）和集團(tuán)內(nèi)貸款這種資本參與關(guān)系為主要紐帶，集團(tuán)內(nèi)各核心企業(yè)在資本關(guān)系上是平等的。 基于以上對企業(yè)集團(tuán)含義的分析，我們認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面具有以下特征： 財(cái)務(wù)主體多元化。企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)重要特點(diǎn)是母公司與被控股的子公司之間以資本關(guān)系為基礎(chǔ)產(chǎn)生控制與被控制關(guān)系，但它們又都是獨(dú)立 的法人主體。集團(tuán)公司中的各子公司作為獨(dú)立的法人，都是利潤管理中心或投資管理中心，具有獨(dú)立的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)并獨(dú)自承擔(dān)財(cái)務(wù)上的法律責(zé)任，形成 “公司內(nèi)的公司 ”。所以集團(tuán)公司本身就意味著多個(gè)財(cái)務(wù)主體并存。 財(cái)務(wù)決策多層次化。在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為核心企業(yè)，與其屬下各級(jí)子公司分別處于不同的管理層次，各自的財(cái)務(wù)決策權(quán)利也不相同，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)決策的多層次化。因此，企業(yè)集團(tuán)在確定母公司主導(dǎo)地位的基礎(chǔ)上，必須充分考慮不同產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、管理層次的企業(yè)的不同情況，合理處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，最大限度地減少內(nèi)部矛盾，真 正調(diào)動(dòng)集團(tuán)各層次成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，保證企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實(shí)施。 投資領(lǐng)域多元化。企業(yè)集團(tuán)憑借其財(cái)力雄厚的條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)的多種領(lǐng)域，在增強(qiáng)其競爭發(fā)展能力的同時(shí)，提高了抵御不同市場風(fēng)險(xiǎn)的能力，從而可以加速整個(gè)集團(tuán)的資本擴(kuò)張與資本增值速度。 母公司職能雙重化。母公司作為整個(gè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定與實(shí)施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身單一的經(jīng)營，更為重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基 礎(chǔ)從事資本經(jīng)營和管理，推動(dòng)其下屬各成員公司的經(jīng)營管理，使整個(gè)公司能夠作為一個(gè)有機(jī)整體有效地協(xié)調(diào)運(yùn)營并迅速擴(kuò)張。 關(guān)聯(lián)交易經(jīng)常化。關(guān)聯(lián)交易是指在關(guān)聯(lián)企業(yè)之間發(fā)生的轉(zhuǎn)移資源和義務(wù)的事項(xiàng)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間、由母公司控制的子公司、合營企業(yè)、聯(lián)營企業(yè)之間等都會(huì)或多或少地發(fā)生關(guān)聯(lián)交易。如果這些關(guān)聯(lián)交易能夠以市價(jià)作為交易的定價(jià)原則，則不會(huì)對交易雙方產(chǎn)生異常的影響。但事實(shí)上大量關(guān)聯(lián)交易采取的是協(xié)議定價(jià)原則，交易價(jià)格的高低在一定程度上取決于企業(yè)集團(tuán)的需要，使利潤得以在各公司之間選擇。 企業(yè)集團(tuán) 組織結(jié)構(gòu)及其財(cái)務(wù)特征，決定了其財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)在于財(cái)務(wù)管理體制與財(cái)務(wù)控制模式的選擇上。 二、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理原則 企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的組織原則。企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)堅(jiān)持 “惟一領(lǐng)導(dǎo)與雙重領(lǐng)導(dǎo) ”相結(jié)合的原則，為更好地搞好企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理始終保持統(tǒng)一、有序、高效地運(yùn)轉(zhuǎn)態(tài)勢，企業(yè)集團(tuán)所屬公司的財(cái)務(wù)管理可實(shí)行本公司和上級(jí)公司財(cái)務(wù)部門 “雙重領(lǐng)導(dǎo) ”的原則。所謂雙重領(lǐng)導(dǎo)，就是公司財(cái)務(wù)管理，既受本公司領(lǐng)導(dǎo)，又受上級(jí)公司財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)。具體地說：子公司財(cái)務(wù)管理工作受母公司財(cái)務(wù)部和子 公司雙重領(lǐng)導(dǎo)，孫公司財(cái)務(wù)管理工作受子公司財(cái)務(wù)部和孫公司雙重領(lǐng)導(dǎo)。 財(cái)務(wù)管理實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，有利于企業(yè)集團(tuán)母公司對本企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)作、重大投資、重要財(cái)務(wù)決策等財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行有效的控制，同時(shí)保證子公司和孫公司按程序或在權(quán)限內(nèi)獨(dú)立實(shí)行財(cái)務(wù)管理。企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，在一定程度上可防止因財(cái)務(wù)權(quán)力分散而出現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)混亂或造成嚴(yán)重?fù)p失，也可調(diào)動(dòng)下級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員理財(cái)?shù)姆e極性。 所謂 “惟一領(lǐng)導(dǎo) ”是指母公司財(cái)務(wù)只受本公司領(lǐng)導(dǎo)管理。 企業(yè)集團(tuán)公司理財(cái)?shù)幕驹瓌t （ 1）系統(tǒng) 原則。集團(tuán)公司理財(cái)以貨幣墊支開始到貨幣資金收回為止，經(jīng)歷了資金籌集、資金投放、資金收回與資金分配等幾個(gè)部分，這幾個(gè)部分互相聯(lián)系、互相作用，組成一個(gè)整體，具有系統(tǒng)的性質(zhì)。為此，作好理財(cái)工作，必須從企業(yè)理財(cái)系統(tǒng)的內(nèi)部和外部聯(lián)系出發(fā)，從各組成部分的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一出發(fā)，這就是企業(yè)理財(cái)?shù)南到y(tǒng)原則，其核心是在企業(yè)理財(cái)工作中體現(xiàn)系統(tǒng)的特征。 （ 2）平衡原則。在企業(yè)理財(cái)中，要力求使資金的收支在數(shù)量上和時(shí)間上達(dá)到動(dòng)態(tài)的協(xié)調(diào)平衡，這就是企業(yè)理財(cái)?shù)钠胶庠瓌t。平衡原則是企業(yè)理財(cái)?shù)囊豁?xiàng)基本原則，企業(yè)理財(cái)?shù)倪^程是追求平衡的過程，如 果不需要平衡，也就不需要企業(yè)理財(cái)。只有實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)收支的動(dòng)態(tài)平衡，才能更好地實(shí)現(xiàn)理財(cái)目標(biāo)。 （ 3）彈性原則。在企業(yè)理財(cái)中，必須在追求準(zhǔn)確和節(jié)約的同時(shí)，留有合理的伸縮余地，這便是彈性原則。之所以要保持合理的彈性，是因?yàn)椋浩髽I(yè)理財(cái)環(huán)境是復(fù)雜多變的，企業(yè)缺乏完全的控制能力；企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)和能力也不可能達(dá)到理想的境界，因而，在管理中可能會(huì)出現(xiàn)失誤；財(cái)務(wù)預(yù)測、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)計(jì)劃都是對未來的一種大致的規(guī)劃，也不可能完全準(zhǔn)確。為此，就要求在管理的各個(gè)方面和各個(gè)環(huán)節(jié)保持可調(diào)節(jié)的余地。 彈性原則的關(guān)鍵是 防止彈性的過大或過小，因?yàn)閺椥赃^大會(huì)造成浪費(fèi)，而彈性過小會(huì)帶來較大的風(fēng)險(xiǎn)。確定合理的彈性必須考慮如下幾個(gè)問題：企業(yè)控制財(cái)務(wù)環(huán)境的能力。即企業(yè)控制財(cái)務(wù)環(huán)境的能力越強(qiáng)，彈性可以越?。徊焕录霈F(xiàn)可能性的大小。即不利事件出現(xiàn)的可能性越小，彈性也越小。企業(yè)愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。即企業(yè)如果愿意承擔(dān)比較大的風(fēng)險(xiǎn)則可留有較小的彈性；企業(yè)如果不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，則必須留有較大的彈性。 （ 4）比例原則。企業(yè)理財(cái)必須通過各因素之間的比例關(guān)系來發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，采取相應(yīng)的措施，使有關(guān)比例趨于合理，這便是企業(yè)理財(cái)?shù)谋壤瓌t。 比例原則是企業(yè)的一項(xiàng)重要原則。只有各種比例關(guān)系比較合理，企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)才能比較通暢地進(jìn)行，而不重視比例問題的研究，就可能會(huì)使企業(yè)理財(cái)陷入惡性循環(huán)。 （ 5）優(yōu)化原則。企業(yè)理財(cái)過程是一個(gè)不斷地進(jìn)行分析、比較和選擇，以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的過程，這就是企業(yè)理財(cái)?shù)膬?yōu)化原則。主要包括以下幾方面內(nèi)容：多方案的最優(yōu)選擇問題；最優(yōu)總量的確定問題；最優(yōu)比例關(guān)系的確定問題。 三、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制模式 企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團(tuán)公司整體管理框架內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù) 管理模式、管理機(jī)構(gòu)及組織分工等項(xiàng)要素的有機(jī)結(jié)合。主要涉及母子公司之間重大財(cái)務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括對外籌資權(quán)、投資決策權(quán)、收益分配權(quán)、營運(yùn)資金控制權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等。財(cái)務(wù)管理體制的核心在于對集權(quán)與分權(quán)的有效選擇，其常見的模式主要有三種： 集權(quán)模式 在集權(quán)模式下，企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)母公司，集團(tuán)母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財(cái)務(wù)，并做出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。 集權(quán)模式的主要優(yōu)點(diǎn)有三個(gè)：（ 1）財(cái)務(wù)管 理效率較高，能夠全方位地控制子公司的財(cái)務(wù)行為；（ 2）便于實(shí)現(xiàn)資源共享，集團(tuán)公司較易調(diào)動(dòng)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，促進(jìn)財(cái)務(wù)資源的合理配置；（ 3）通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。 但這種模式是基于對子公司經(jīng)理層不信任的假設(shè)上，其最大