【文章內(nèi)容簡介】 時要注重適用，講求實效。 資源共享原則實現(xiàn)財務(wù)信息化的主要目的在于企業(yè)集團的財務(wù)管控，并實現(xiàn)信息集成基礎(chǔ)上的財務(wù)預(yù)算、財務(wù)控制、財務(wù)分析的完全動態(tài)化管理。 在財務(wù)管理信息化建設(shè)中，要堅持成本與效益相互匹配的原則，充分利用企業(yè)現(xiàn)有信息化基礎(chǔ)設(shè)施 .加強信息化資源整合 .提高財務(wù)信息化建設(shè)的投入產(chǎn)出水平。 四 .財務(wù)信息化規(guī)劃的過程及主要內(nèi)容 財務(wù)信息化規(guī)劃是一個過程，也是一個項目，具有項目的特征 .其生命周期包括以下階段： 包括立項 .撰寫立項建議書 .成立融合內(nèi)外專家的規(guī)劃團隊、擬定合適的項目計劃書、確立財務(wù)信息化的范圍，在高層領(lǐng)導(dǎo)的支持下選擇合適的時機啟動。 設(shè)計調(diào)查問卷，確認訪談對 象 .進行全方位 .細致的調(diào)研，收集業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)流程、信息化應(yīng)用情況以及未來發(fā)展目標(biāo)等第一手資料，關(guān)注各級管理機構(gòu)之間的信息溝通方式 .渠道及要求 .從財務(wù)管控的角度重新審視現(xiàn)行的財務(wù)業(yè)務(wù)架構(gòu)和業(yè)務(wù) .系統(tǒng)流程，最后整理出需求報告。 在整體需求報告完成之后，及時與高層進行溝通，在集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下 .依據(jù)財務(wù)管控總體目標(biāo)確認財務(wù)信息化的目標(biāo)，進而編制財務(wù)信息化總體管理架構(gòu)和戰(zhàn)略，包括： (1)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，建立集團財務(wù)業(yè)務(wù)流程模型： (2)確定企業(yè)集團財務(wù)信息化戰(zhàn)略目標(biāo) 。 (3)規(guī)劃支撐財務(wù)信息化的 IT治理結(jié)構(gòu)，制定信息化政策、原則和管理流程： (4)制定其他信息化管理規(guī)范。 IT 基礎(chǔ)環(huán)境 .確定總體技術(shù)應(yīng)用架構(gòu) 根據(jù)調(diào)研的情況 .評估集團的基礎(chǔ)設(shè)施情況，參照業(yè)內(nèi)的技術(shù)規(guī)范，兼顧技術(shù)發(fā)展趨勢，設(shè)計財務(wù)信息化建設(shè)的總體技術(shù)應(yīng)用架構(gòu)： (1)依據(jù)收集基本信息，評估現(xiàn)狀 。 (2)找出約束條件 .設(shè)計信息化技術(shù)戰(zhàn)略架構(gòu) 。(3)定義數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、安全架構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)： (4)建議應(yīng)用架構(gòu) 。 (5)提出架構(gòu)目標(biāo) .進行廣泛的溝通 .最終確定總體技術(shù)架構(gòu)。 根據(jù)確定的財務(wù)信息化戰(zhàn)略目標(biāo)。從財務(wù)管控的角度重新規(guī)劃主要的財務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能模塊以及它們之間的關(guān)系，兼顧與集團整體信息化規(guī)劃的接口，打通集團與下屬企業(yè)之問 .集團各職能部門之間的信息通道，確保財務(wù)信息上得來、下得去，同時為集團的精細化管理提供支持。 在深入討論和溝通的基礎(chǔ)上構(gòu)建集團財務(wù)信息化規(guī)劃藍圖，藍圖應(yīng)全面覆蓋集團及下屬企業(yè)的財務(wù)管理及集團的財務(wù)管控功能，兼顧財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的趨勢 .主要包括八大系統(tǒng)： (1)會計核算系統(tǒng)。企業(yè)集團的會計核算系統(tǒng)應(yīng)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化 。 (2)合并報表系統(tǒng)。在統(tǒng)一的會計報表基礎(chǔ) 上 .建立和完菩企業(yè)集團統(tǒng)一的合并報告體系，以真實反映企業(yè)集團的整體營運情況 。 (3)資金管理系統(tǒng)。建立安全高效的資金管理體系 .采用合理的集團化資金運作模式，對企業(yè)集團所有資金實施統(tǒng)一管控、統(tǒng)一調(diào)度： 《 4)資產(chǎn)管理系統(tǒng)。資產(chǎn)管理系統(tǒng)幫助企業(yè)集團實現(xiàn)對集團資產(chǎn)的精細化管理 .集成應(yīng)用和動態(tài)監(jiān)管等高效，智能的資產(chǎn)管理模式 。 {5)全面預(yù)算管理系統(tǒng)。編制與執(zhí)行監(jiān)控相統(tǒng)一的全面預(yù)算管理系統(tǒng)能夠使企業(yè)集團夯實經(jīng)營預(yù)算 .投資預(yù)算 .現(xiàn)金流量預(yù)算編制基礎(chǔ)，強化資金，投資，籌資 .成本費用和財務(wù)風(fēng)險的預(yù)算控制 。 《 6)財務(wù)分析與 決策支持系統(tǒng)。支持多種查詢和決策分析，實現(xiàn)自上而下的逐級透視和智能化展示功能： (7)全面績效考核管理系統(tǒng)。通過關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定 .收集和分析，企業(yè)集團可以實施包括 EVA91]平衡計分卡等在內(nèi)的全面的績效考核管理系統(tǒng) 。 (8)財務(wù)信息化展示門戶。在上述系統(tǒng)基礎(chǔ)上 .設(shè)立展示門戶，統(tǒng)一規(guī)范信息披露。 ，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程階段 此階段利用關(guān)鍵流程分析法確定企業(yè)的價值鏈并據(jù)以優(yōu)化財務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程 .并根據(jù)企業(yè)集團內(nèi)控的要求，明確內(nèi)控流程與相關(guān)職能部門的關(guān)系 .內(nèi)控流程與關(guān)鍵科目的關(guān)系 .并根據(jù)職責(zé)分離和風(fēng)險控制的 要求，在系統(tǒng)功能上通過將相關(guān)的組織、流程、控制點 .控制文檔及業(yè)務(wù)執(zhí)行情況進行分類記錄、使內(nèi)控、內(nèi)審部門能夠利用財務(wù)信息系統(tǒng)追根溯源，隨時查詢內(nèi)控事項的執(zhí)行情況及內(nèi)控檢查的最終結(jié)果，增強財務(wù)管理信息系統(tǒng)的風(fēng)險防范能力。 此階段是信息化規(guī)劃的重點，也是規(guī)劃能否順利實施的關(guān)鍵，其主要內(nèi)容包括： (1)根據(jù)信息化戰(zhàn)略目標(biāo)和 IT 治理結(jié)構(gòu)，編制實施架構(gòu)的步驟和治理結(jié)構(gòu) i (2)通過與利益相關(guān)方的協(xié)調(diào)，明確財務(wù)信息化項目的相關(guān)資源和人員的分配方案 。 (3)應(yīng)用項目管理的原 則，編制實施計劃 .變更 .合作和外包指南： (4)按照戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)需求，編制實施評估 .審核，報告和總結(jié)規(guī)章及標(biāo)準(zhǔn)。 五、總結(jié) 財務(wù)信息化規(guī)劃的特點可以歸納如下：首先，作為過程，它是一個協(xié)調(diào)的過程，是一個企業(yè)內(nèi)部自上而下 .自下而上多次溝通探討的過程 。同時，它是一個開放的過程，只有行業(yè)內(nèi)外先進思想和最佳實踐的結(jié)合 .才能保證其有足夠的前瞻性和可行性 。另外，它還是一個變化的過程，它會隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化和市場技術(shù)的變革而調(diào)整。也就是說，財務(wù)信息化規(guī)劃不是一成不變的，它是動態(tài)的過程：同時，財務(wù)信息化規(guī)劃也是 一個產(chǎn)品，它可以簡單歸結(jié)為三大架構(gòu) .即財務(wù)信息化總體管理架構(gòu) .財務(wù)信息化總體技術(shù)應(yīng)用架構(gòu)和財務(wù)信息化總體實旋架構(gòu)。 企業(yè)集團財務(wù)管理體制初探 隨著我國改革開放的深入發(fā)展，社會主義市場經(jīng)濟體系的建立和健全，企業(yè)集團這種新型的企業(yè)組織形式正在蓬勃興起。但是眾多實際調(diào)研資料表明，我國理論界對企業(yè)集團理論研究在某些方面明顯滯后，這種滯后已影響到我國企業(yè)集團的實踐。本文試圖通過對建立企業(yè)集團財務(wù)管理體系中的若干問題的探討，來解決目前企業(yè)集團中普遍存在的集團內(nèi)部不協(xié)調(diào)、各成員企業(yè)優(yōu)勢難以充分發(fā)揮等問題的有效方法。 一、企業(yè)集團含義及其財務(wù)特征 企業(yè)集團這一概念是由日本提出和廣泛使用的，它有別于集團公司的概念。企業(yè)集團是由眾多獨立或相對獨立的企業(yè)形成的具有相對穩(wěn)定核心層的經(jīng)營聯(lián)合體。企業(yè)集團內(nèi)部一般擁有數(shù)個實力強大，相互關(guān)系穩(wěn)定的核心企業(yè)。每個核心企業(yè)各自有自己的系列企業(yè)群及其控股子公司、孫公司及持股的關(guān)聯(lián)公司。 企業(yè)集團本身從整體上看一般不具有獨立法人地位，而是經(jīng)營合作聯(lián)合體。企業(yè)集團的內(nèi)部包含若干獨立的核心企業(yè)，每個核心企業(yè)均具備獨立的法人資格，各有其子公司及關(guān)聯(lián)公司組成的系列企 業(yè)群，即企業(yè)集團是由若干集團公司或控股公司聯(lián)合而成的。集團控股母公司處于企業(yè)集團聯(lián)合體的金字塔頂端。 企業(yè)集團內(nèi)部的聯(lián)結(jié)不是靠控股母公司等總部性機構(gòu)來垂直聯(lián)系，而主要靠核心企業(yè)之間橫向的相互持股（或環(huán)狀持股）和集團內(nèi)貸款這種資本參與關(guān)系為主要紐帶，集團內(nèi)各核心企業(yè)在資本關(guān)系上是平等的。 基于以上對企業(yè)集團含義的分析，我們認為企業(yè)集團在財務(wù)管理方面具有以下特征： 財務(wù)主體多元化。企業(yè)集團的一個重要特點是母公司與被控股的子公司之間以資本關(guān)系為基礎(chǔ)產(chǎn)生控制與被控制關(guān)系，但它們又都是獨立 的法人主體。集團公司中的各子公司作為獨立的法人，都是利潤管理中心或投資管理中心，具有獨立的經(jīng)營管理機構(gòu)并獨自承擔(dān)財務(wù)上的法律責(zé)任，形成 “公司內(nèi)的公司 ”。所以集團公司本身就意味著多個財務(wù)主體并存。 財務(wù)決策多層次化。在企業(yè)集團中，母公司作為核心企業(yè)，與其屬下各級子公司分別處于不同的管理層次，各自的財務(wù)決策權(quán)利也不相同，導(dǎo)致集團內(nèi)部財務(wù)決策的多層次化。因此，企業(yè)集團在確定母公司主導(dǎo)地位的基礎(chǔ)上，必須充分考慮不同產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、管理層次的企業(yè)的不同情況，合理處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，最大限度地減少內(nèi)部矛盾，真 正調(diào)動集團各層次成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，保證企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施。 投資領(lǐng)域多元化。企業(yè)集團憑借其財力雄厚的條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進入市場經(jīng)濟的多種領(lǐng)域，在增強其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抵御不同市場風(fēng)險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資本增值速度。 母公司職能雙重化。母公司作為整個集團發(fā)展目標(biāo)的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身單一的經(jīng)營，更為重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基 礎(chǔ)從事資本經(jīng)營和管理，推動其下屬各成員公司的經(jīng)營管理，使整個公司能夠作為一個有機整體有效地協(xié)調(diào)運營并迅速擴張。 關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；ｊP(guān)聯(lián)交易是指在關(guān)聯(lián)企業(yè)之間發(fā)生的轉(zhuǎn)移資源和義務(wù)的事項。企業(yè)集團內(nèi)部母子公司之間、由母公司控制的子公司、合營企業(yè)、聯(lián)營企業(yè)之間等都會或多或少地發(fā)生關(guān)聯(lián)交易。如果這些關(guān)聯(lián)交易能夠以市價作為交易的定價原則，則不會對交易雙方產(chǎn)生異常的影響。但事實上大量關(guān)聯(lián)交易采取的是協(xié)議定價原則，交易價格的高低在一定程度上取決于企業(yè)集團的需要，使利潤得以在各公司之間選擇。 企業(yè)集團 組織結(jié)構(gòu)及其財務(wù)特征，決定了其財務(wù)管理的重點在于財務(wù)管理體制與財務(wù)控制模式的選擇上。 二、企業(yè)集團公司財務(wù)管理原則 企業(yè)集團公司財務(wù)管理的組織原則。企業(yè)集團公司財務(wù)管理應(yīng)堅持 “惟一領(lǐng)導(dǎo)與雙重領(lǐng)導(dǎo) ”相結(jié)合的原則，為更好地搞好企業(yè)集團公司的財務(wù)管理，使企業(yè)集團財務(wù)管理始終保持統(tǒng)一、有序、高效地運轉(zhuǎn)態(tài)勢，企業(yè)集團所屬公司的財務(wù)管理可實行本公司和上級公司財務(wù)部門 “雙重領(lǐng)導(dǎo) ”的原則。所謂雙重領(lǐng)導(dǎo)，就是公司財務(wù)管理，既受本公司領(lǐng)導(dǎo)，又受上級公司財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)。具體地說：子公司財務(wù)管理工作受母公司財務(wù)部和子 公司雙重領(lǐng)導(dǎo)，孫公司財務(wù)管理工作受子公司財務(wù)部和孫公司雙重領(lǐng)導(dǎo)。 財務(wù)管理實行雙重領(lǐng)導(dǎo)，有利于企業(yè)集團母公司對本企業(yè)集團的資金運作、重大投資、重要財務(wù)決策等財務(wù)活動進行有效的控制，同時保證子公司和孫公司按程序或在權(quán)限內(nèi)獨立實行財務(wù)管理。企業(yè)集團公司財務(wù)管理實行雙重領(lǐng)導(dǎo)，在一定程度上可防止因財務(wù)權(quán)力分散而出現(xiàn)集團公司財務(wù)混亂或造成嚴重損失，也可調(diào)動下級公司領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員理財?shù)姆e極性。 所謂 “惟一領(lǐng)導(dǎo) ”是指母公司財務(wù)只受本公司領(lǐng)導(dǎo)管理。 企業(yè)集團公司理財?shù)幕驹瓌t （ 1）系統(tǒng) 原則。集團公司理財以貨幣墊支開始到貨幣資金收回為止，經(jīng)歷了資金籌集、資金投放、資金收回與資金分配等幾個部分，這幾個部分互相聯(lián)系、互相作用，組成一個整體，具有系統(tǒng)的性質(zhì)。為此，作好理財工作，必須從企業(yè)理財系統(tǒng)的內(nèi)部和外部聯(lián)系出發(fā)，從各組成部分的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一出發(fā)，這就是企業(yè)理財?shù)南到y(tǒng)原則，其核心是在企業(yè)理財工作中體現(xiàn)系統(tǒng)的特征。 （ 2）平衡原則。在企業(yè)理財中，要力求使資金的收支在數(shù)量上和時間上達到動態(tài)的協(xié)調(diào)平衡，這就是企業(yè)理財?shù)钠胶庠瓌t。平衡原則是企業(yè)理財?shù)囊豁椈驹瓌t，企業(yè)理財?shù)倪^程是追求平衡的過程，如 果不需要平衡，也就不需要企業(yè)理財。只有實現(xiàn)了財務(wù)收支的動態(tài)平衡，才能更好地實現(xiàn)理財目標(biāo)。 （ 3）彈性原則。在企業(yè)理財中，必須在追求準(zhǔn)確和節(jié)約的同時，留有合理的伸縮余地，這便是彈性原則。之所以要保持合理的彈性，是因為：企業(yè)理財環(huán)境是復(fù)雜多變的，企業(yè)缺乏完全的控制能力；企業(yè)財務(wù)管理人員的素質(zhì)和能力也不可能達到理想的境界，因而，在管理中可能會出現(xiàn)失誤；財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)計劃都是對未來的一種大致的規(guī)劃，也不可能完全準(zhǔn)確。為此，就要求在管理的各個方面和各個環(huán)節(jié)保持可調(diào)節(jié)的余地。 彈性原則的關(guān)鍵是 防止彈性的過大或過小，因為彈性過大會造成浪費，而彈性過小會帶來較大的風(fēng)險。確定合理的彈性必須考慮如下幾個問題：企業(yè)控制財務(wù)環(huán)境的能力。即企業(yè)控制財務(wù)環(huán)境的能力越強，彈性可以越??；不利事件出現(xiàn)可能性的大小。即不利事件出現(xiàn)的可能性越小，彈性也越小。企業(yè)愿意承擔(dān)的風(fēng)險。即企業(yè)如果愿意承擔(dān)比較大的風(fēng)險則可留有較小的彈性；企業(yè)如果不愿承擔(dān)風(fēng)險，則必須留有較大的彈性。 （ 4）比例原則。企業(yè)理財必須通過各因素之間的比例關(guān)系來發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，采取相應(yīng)的措施，使有關(guān)比例趨于合理，這便是企業(yè)理財?shù)谋壤瓌t。 比例原則是企業(yè)的一項重要原則。只有各種比例關(guān)系比較合理，企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)才能比較通暢地進行，而不重視比例問題的研究，就可能會使企業(yè)理財陷入惡性循環(huán)。 （ 5）優(yōu)化原則。企業(yè)理財過程是一個不斷地進行分析、比較和選擇，以實現(xiàn)最優(yōu)的過程，這就是企業(yè)理財?shù)膬?yōu)化原則。主要包括以下幾方面內(nèi)容：多方案的最優(yōu)選擇問題；最優(yōu)總量的確定問題；最優(yōu)比例關(guān)系的確定問題。 三、企業(yè)集團公司財務(wù)管理體制模式 企業(yè)集團公司的財務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團公司整體管理框架內(nèi)，為實現(xiàn)企業(yè)集團公司總體財務(wù)目標(biāo)而設(shè)計的財務(wù) 管理模式、管理機構(gòu)及組織分工等項要素的有機結(jié)合。主要涉及母子公司之間重大財務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括對外籌資權(quán)、投資決策權(quán)、收益分配權(quán)、營運資金控制權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等。財務(wù)管理體制的核心在于對集權(quán)與分權(quán)的有效選擇，其常見的模式主要有三種： 集權(quán)模式 在集權(quán)模式下，企業(yè)集團的各種財務(wù)決策權(quán)均集中于集團母公司，集團母公司集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)，并做出相應(yīng)的財務(wù)決策，所有子公司必須嚴格執(zhí)行集團母公司的決策，各子公司只負責(zé)短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。 集權(quán)模式的主要優(yōu)點有三個：（ 1）財務(wù)管 理效率較高，能夠全方位地控制子公司的財務(wù)行為；（ 2）便于實現(xiàn)資源共享，集團公司較易調(diào)動內(nèi)部財務(wù)資源，促進財務(wù)資源的合理配置；（ 3）通過集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。 但這種模式是基于對子公司經(jīng)理層不信任的假設(shè)上，其最大