【正文】 。應(yīng)急處理 全球金融危機與國內(nèi)周期性結(jié)構(gòu)的調(diào)整使企業(yè)面臨著更加嚴峻的經(jīng)濟形勢，遭遇著前所未有的挑戰(zhàn)。 二、加強對控制財務(wù)風險的組織領(lǐng)導 企業(yè)應(yīng)成立財務(wù)風險控制工作小組，負責組織開展企業(yè)的財務(wù)風險防范、預(yù)警和處置工作。企業(yè)有關(guān)部門按照職責分工，積極籌劃落實各項防范、化解和處置財務(wù)風險的措施，相互協(xié)調(diào)，共同防范，化解和處置風險。在企業(yè)主管部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，與司法機關(guān)配合開展法律清欠工作，主動采取財產(chǎn)保全和強制執(zhí)行工作。 (一 )分類指導，重點監(jiān)控，定期報告 根據(jù)盈虧和現(xiàn)金流情況，集團型企業(yè)可將所屬公司分為一般風險單位、較大風險單位、重大風險單位、特大風險單位四類進行財務(wù)風險控制。定量預(yù)警主要指標包括 :限定速動比率、已獲利息倍數(shù)、資產(chǎn)負債率等。應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際，制訂出防止財務(wù)風險擴大的、具有針對性的應(yīng)急處理措施，包括推遲或減少付款、加速貨款回收、擴大關(guān)聯(lián)貿(mào)易、實施資產(chǎn)重組、債務(wù)重組、尋求獲得新的投資、售后回租資產(chǎn)、根據(jù)經(jīng)濟形勢和市場預(yù)測情況，企業(yè)應(yīng)對部分特大風險單位施行關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)。具 體表現(xiàn)為： (1)集團層面，職能部門之間系統(tǒng)相互獨立，信息共享程度低 。它在滿足企業(yè)集團財務(wù)管控的要求之外，還要遵循信息化規(guī)劃的基本原則，兩者缺一不可。 資源共享原則實現(xiàn)財務(wù)信息化的主要目的在于企業(yè)集團的財務(wù)管控，并實現(xiàn)信息集成基礎(chǔ)上的財務(wù)預(yù)算、財務(wù)控制、財務(wù)分析的完全動態(tài)化管理。(3)定義數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、安全架構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)： (4)建議應(yīng)用架構(gòu) 。 (3)資金管理系統(tǒng)。 (8)財務(wù)信息化展示門戶。也就是說，財務(wù)信息化規(guī)劃不是一成不變的，它是動態(tài)的過程：同時，財務(wù)信息化規(guī)劃也是 一個產(chǎn)品，它可以簡單歸結(jié)為三大架構(gòu) .即財務(wù)信息化總體管理架構(gòu) .財務(wù)信息化總體技術(shù)應(yīng)用架構(gòu)和財務(wù)信息化總體實旋架構(gòu)。 企業(yè)集團本身從整體上看一般不具有獨立法人地位，而是經(jīng)營合作聯(lián)合體。 財務(wù)決策多層次化。關(guān)聯(lián)交易是指在關(guān)聯(lián)企業(yè)之間發(fā)生的轉(zhuǎn)移資源和義務(wù)的事項。具體地說：子公司財務(wù)管理工作受母公司財務(wù)部和子 公司雙重領(lǐng)導，孫公司財務(wù)管理工作受子公司財務(wù)部和孫公司雙重領(lǐng)導。在企業(yè)理財中，要力求使資金的收支在數(shù)量上和時間上達到動態(tài)的協(xié)調(diào)平衡，這就是企業(yè)理財?shù)钠胶庠瓌t。確定合理的彈性必須考慮如下幾個問題：企業(yè)控制財務(wù)環(huán)境的能力。只有各種比例關(guān)系比較合理，企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)才能比較通暢地進行，而不重視比例問題的研究，就可能會使企業(yè)理財陷入惡性循環(huán)。 但這種模式是基于對子公司經(jīng)理層不信任的假設(shè)上，其最大缺陷在于無法調(diào)動子公司經(jīng)理層的積極性。在這種模式下，子公司相對獨立，母公司不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。這種模式強調(diào)結(jié)果的重要性，但同時對可能出現(xiàn)的財務(wù)控制點傾注于力度，實行關(guān)鍵點控制。 四、目前企業(yè)集團財務(wù)管理體制存在的問題及對策 （一）存在的問 題 目前大部分的企業(yè)集團財務(wù)管理還是停留在如何理順賬本，出具三張對外財務(wù)報表的階段。企業(yè)集團財務(wù)管理存在的以上問題，除了集團本身特性形成的因素外，還有其他一些因素，我們應(yīng)該區(qū)別不同情況，采取不同措施，分別加以解決。應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)幫助集團詳細了解子公司的應(yīng)收應(yīng)付款情況，包括客戶和供應(yīng)商的信息，追蹤客戶還款和企業(yè)的收款情況，信用控制和賬齡管理，從而降低壞賬損失。通過建立總賬和庫存，固定資產(chǎn)之間的對應(yīng)關(guān)系，可以使集團、各子公司對實物管理做到心中有數(shù)，包括數(shù)量、價格、在存狀況、庫齡等。重大經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項主要包括四個方面，即對外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項。資金預(yù)算安排必須經(jīng)過集體討論：年度資金預(yù)算報母公司董事會審定；季度資金預(yù)算報經(jīng)理辦公會審定；月度資金預(yù)算報主管經(jīng)理審批。 1 圍繞真實、合法、效益的目標，對集團 各單位的財務(wù)收支進行合規(guī)審計； 2 對離任的領(lǐng)導開展任期經(jīng)濟責任審計； 3圍繞改善經(jīng)營管理和內(nèi)部控制制度，開展專項審計。子公司或?qū)O公司可根據(jù)母公司制定的財務(wù)管理制度及其原則，結(jié)合自身特點，自行制定本公司具體的財務(wù)管理實施細則。 二、目前企業(yè)集團財務(wù)控制中存在的問題 （一）集團對下屬公司的財權(quán)過于分散 目前我國國有集團企業(yè)一方面規(guī)模較大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域較寬，分支機構(gòu)的數(shù)量和級次多，地域分 布廣，內(nèi)部經(jīng)濟關(guān)系極為復雜；另一方面，管理者素質(zhì)不高，管理方法和手段較落后，控制能力弱。 （三）集團內(nèi)部資金運作分散 許多企業(yè)集團資金分散占用，使用效率低下。不少集團看上去有挺不錯的財務(wù)目標，也制定了一些相關(guān)的財務(wù)預(yù)算，這些財務(wù)預(yù)算表面上也表現(xiàn)出一定的先進性，但由于集團管理基礎(chǔ)差，所編制的預(yù)算從一開始就缺乏生命力，難以據(jù)此對各項費用、支出加以有效控制，造成財務(wù)目標與財務(wù)預(yù)算的嚴重脫節(jié)。為更好地確保集團總體財務(wù)意 圖的實現(xiàn)，降低財務(wù)信息的不對稱程度，規(guī)范和約束子公司的財務(wù)行為，有效地解決代理矛盾，母公司必須對子公司財務(wù)人員實施集中統(tǒng)一管理。母公司在集中重大融資權(quán)的同時，賦予子公司的融資決策權(quán)僅限于：在資產(chǎn)負債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項目，則 應(yīng)由母公司審查或備案。集團公司財務(wù)部應(yīng)該擁有更大的資本運營管理權(quán)限，以適應(yīng)集團對財務(wù)管理提出的新要求。而對于控股、參 股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經(jīng)子公司的股東大會或股東會審議通過。 （四 ）充分利用計算機網(wǎng)絡(luò)，建立集團化預(yù)算管理系統(tǒng) 預(yù)算管理是目前國際流行的財務(wù)控制方式之一，集團總部通過對子公司的分項預(yù)算和總預(yù)算明晰各自的權(quán)限空間和責任區(qū)域，細化落實集團的整體目標，并對子公司進行有效控制。 （六）建立統(tǒng)一的內(nèi)部財務(wù)會計制度 母公司應(yīng)根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實現(xiàn)對子公司的集權(quán)管理。網(wǎng)絡(luò)是一個龐大的系統(tǒng)，交易與服務(wù)活動的完成一般以 I nte r ne t、 Ex tr a ne t 和 I ntr a ne t 三種網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)。網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的開放性和動態(tài)性加大了審計取證難度，加劇了會計信息失真的風險。 ( 1 )明確開發(fā) 目標，制 定項目管 理計劃， 進行項目可 行性研究與分析；控制開發(fā)進度，監(jiān)督開發(fā)質(zhì)量，檢查？ 鞴 δ 苣？檣柚玫暮俠硇約俺絳蟶杓頻目煽啃裕？岣呦低車目繕笮??？ 2)利用網(wǎng)絡(luò)在線測試的功能，檢驗整個系統(tǒng)的完整性，并對非 法數(shù)據(jù)的容 錯能力、 系統(tǒng)抗干 擾能力和發(fā) 生突發(fā)事 件的應(yīng)變能 力以及系統(tǒng)遭遇破壞 后的恢復能 力進行重 點測試； 做好人員和 設(shè)備等資 源的整合配 置以及初始數(shù)據(jù)的安全導入，保證新舊系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換有序進行。即明確 每個用戶 的安全級別 和身份標 識，并分別 定義具體的訪問對象； ( 4)建立 安全稽核機制。 ( 2)加強系統(tǒng)人 員的操作管理。良好 的人力資 源管理政 策對于企業(yè) 內(nèi)部控制 的順利實施 起著關(guān)鍵性的作用。網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用大大減少了人工輸入環(huán) 節(jié)，數(shù)據(jù)訪 問和數(shù)據(jù) 交換都 通 過應(yīng)用服務(wù) 器進行。 淺談網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理信息系統(tǒng)的內(nèi)部控制 □ 邢 嵐 內(nèi)部控制 的作用在于 促使企業(yè) 有效率地 達成經(jīng)營目 標，提供 可靠的財務(wù) 報表與信息，并確保 一切程序符 合相關(guān)的 法令與規(guī) 章。通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司預(yù)算執(zhí)行情況都集中 在計算機網(wǎng)絡(luò)上，集團總部可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜念A(yù)算執(zhí)行情況，全面控制各個子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風險和制止子公司的資產(chǎn)流失。對下屬單位做到了 “你的錢，我看著你花 ”。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。 子公司的對外長期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需上報母公司備案。 （二）合理配置集團母子公司之間財權(quán) 授權(quán)制度是 實現(xiàn)集團財務(wù)控制體系的保證。集團公司是企業(yè) 集團的領(lǐng)導核心，相應(yīng)的，其財務(wù)機構(gòu) ——集團公司財務(wù)總部是整個集團財務(wù)工作的領(lǐng)導核心，實施對整個集團資金的籌集、運用、收回與分配等的戰(zhàn)略決策和統(tǒng)一管理。例如：河北省峰峰礦務(wù)集團在 1999 年前由于資金分散，總部沒有有效控制資金流，造成集團資金嚴重緊缺，正常生產(chǎn)經(jīng)營活動瀕臨無法為續(xù)的險境。另一方面，由于機構(gòu)設(shè)置的失控，各級分支機構(gòu)呈幾何級繁衍，集團企業(yè)的管理層次增多，管理鏈條加長，本來已經(jīng)很分散的財務(wù)權(quán)力已被多層次分割到各個層面上，從而使集團總部的財務(wù)管理更加鞭長莫及。 【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團 財務(wù)控制 一、企業(yè)集團財務(wù)控制體系構(gòu)建的必要性 財務(wù)系統(tǒng)作為企業(yè)系統(tǒng)的一個重要組成部分，在企業(yè)系統(tǒng)中發(fā)揮著特殊的積極作用。 內(nèi)部會計控制要達到以下基本目標： 1 規(guī)范單位會計行為，保證會計資料真實、完整。期末對整個集團的財產(chǎn)進行清查，通過財產(chǎn)清查，確定集團各項財產(chǎn)的實存數(shù)，查明實存數(shù)與賬面數(shù)是否相符，并查明不符的原因和責任，以便制定改進措施，做到賬實相符，保證會計資料真實、完整。凡不具備聯(lián)營、合資經(jīng)營條件的不得立項；具備聯(lián)營、合資條件的，由主辦部門辦理申請立項手續(xù)。 通過集中的財務(wù)處理，企業(yè)集團可以對實物進行有效的管理，并為財務(wù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。從存貨來看，許多企業(yè)幾年都不盤點一次，貨物長期積壓，倉庫人員自己都不知道確切的庫存。通過集團和子公司共同使用同一個賬套或每個公司使用不同的賬套，在每個賬套間建立映射關(guān)系，自動形成合并報表。 與其它企業(yè)相比，企業(yè)集團財務(wù)管理對內(nèi)部控制制度的依賴更大。企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，結(jié)合集團自身生產(chǎn)經(jīng)營和組織機構(gòu)的特點，財務(wù)運行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點的財務(wù)控制模式。子公司擁有一定的財務(wù)決策權(quán)，決策程序減少，效率提高。（ 3）難以應(yīng)付復雜多變的環(huán)境。 三、企業(yè)集團公司財務(wù)管理體制模式 企業(yè)集團公司的財務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團公司整體管理框架內(nèi)，為實現(xiàn)企業(yè)集團公司總體財務(wù)目標而設(shè)計的財務(wù) 管理模式、管理機構(gòu)及組織分工等項要素的有機結(jié)合。即企業(yè)如果愿意承擔比較大的風險則可留有較小的彈性；企業(yè)如果不愿承擔風險，則必須留有較大的彈性。在企業(yè)理財中，必須在追求準確和節(jié)約的同時，留有合理的伸縮余地，這便是彈性原則。 企業(yè)集團公司理財?shù)幕驹瓌t （ 1）系統(tǒng) 原則。 企業(yè)集團 組織結(jié)構(gòu)及其財務(wù)特征，決定了其財務(wù)管理的重點在于財務(wù)管理體制與財務(wù)控制模式的選擇上。企業(yè)集團憑借其財力雄厚的條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進入市場經(jīng)濟的多種領(lǐng)域，在增強其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資本增值速度。 基于以上對企業(yè)集團含義的分析，我們認為企業(yè)集團在財務(wù)管理方面具有以下特征： 財務(wù)主體多元化。 一、企業(yè)集團含義及其財務(wù)特征 企業(yè)集團這一概念是由日本提出和廣泛使用的，它有別于集團公司的概念。 (3)應(yīng)用項目管理的原 則，編制實施計劃 .變更 .合作和外包指南： (4)按照戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)需求，編制實施評估 .審核，報告和總結(jié)規(guī)章及標準。編制與執(zhí)行監(jiān)控相統(tǒng)一的全面預(yù)算管理系統(tǒng)能夠使企業(yè)集團夯實經(jīng)營預(yù)算 .投資預(yù)算 .現(xiàn)金流量預(yù)算編制基礎(chǔ)，強化資金，投資，籌資 .成本費用和財務(wù)風險的預(yù)算控制 。 在深入討論和溝通的基礎(chǔ)上構(gòu)建集團財務(wù)信息化規(guī)劃藍圖，藍圖應(yīng)全面覆蓋集團及下屬企業(yè)的財務(wù)管理及集團的財務(wù)管控功能，兼顧財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的趨勢 .主要包括八大系統(tǒng)： (1)會計核算系統(tǒng)。 在整體需求報告完成之后，及時與高層進行溝通，在集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下 .依據(jù)財務(wù)管控總體目標確認財務(wù)信息化的目標，進而編制財務(wù)信息化總體管理架構(gòu)和戰(zhàn)略，包括： (1)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標，建立集團財務(wù)業(yè)務(wù)流程模型： (2)確定企業(yè)集團財務(wù)信息化戰(zhàn)略目標 。 三、財務(wù)信息化規(guī)劃的原則 財務(wù)信息化建設(shè)應(yīng)當從促進實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標出發(fā)，與企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃相一致，著眼于實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新和集團財務(wù)管控 .既要滿足集團各級財務(wù)管理工作的需要 .又要充分考慮集團未來發(fā)展戰(zhàn)略對財務(wù)管理的要求，以適應(yīng)企業(yè)不同戰(zhàn)略發(fā)展階段的需要。 對于企業(yè)集團來說，財務(wù)是主要的集團管控措施之一，實施財務(wù)信息化是加強集團財 務(wù)管控的重要手段 .是企業(yè)集團整體信息化的重要組成部分。 在危機面前，企業(yè)控制財務(wù)風險的任務(wù)，既艱巨又嚴峻。有重點地分析財務(wù)風險的成因，評估其可能造成的損失。預(yù)警信息系統(tǒng)不僅包括預(yù)警資料的收集，還要包括對收集資料的加工處理、分析判斷和防范、處置措施等信息診斷企業(yè)潛在的財務(wù)風險并及時消除財務(wù)危機的專家咨詢系統(tǒng)。 (四 )嚴格成本費用控制 全面實施成本費用定額管理，積極運用信息化手段強化成本費用監(jiān)控，以單耗管理為總抓手，做好主要產(chǎn)品成本控制工作。 (二 )加強全面預(yù)算管理 堅持一切經(jīng)營活動受控于預(yù)算管理，擴大預(yù)算控制范圍，健全預(yù)算預(yù)警機制，規(guī)范預(yù)算調(diào)整行為，完善預(yù)算管理手段，強化預(yù)算過程控制，凡預(yù)算外資金一律不準支出。各所屬公司分級負責管轄范圍內(nèi)的財務(wù)