【正文】 。應(yīng)急處理 全球金融危機(jī)與國內(nèi)周期性結(jié)構(gòu)的調(diào)整使企業(yè)面臨著更加嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢，遭遇著前所未有的挑戰(zhàn)。 二、加強(qiáng)對(duì)控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo) 企業(yè)應(yīng)成立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制工作小組，負(fù)責(zé)組織開展企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范、預(yù)警和處置工作。企業(yè)有關(guān)部門按照職責(zé)分工，積極籌劃落實(shí)各項(xiàng)防范、化解和處置財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的措施，相互協(xié)調(diào)，共同防范，化解和處置風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)主管部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，與司法機(jī)關(guān)配合開展法律清欠工作，主動(dòng)采取財(cái)產(chǎn)保全和強(qiáng)制執(zhí)行工作。 (一 )分類指導(dǎo)，重點(diǎn)監(jiān)控，定期報(bào)告 根據(jù)盈虧和現(xiàn)金流情況，集團(tuán)型企業(yè)可將所屬公司分為一般風(fēng)險(xiǎn)單位、較大風(fēng)險(xiǎn)單位、重大風(fēng)險(xiǎn)單位、特大風(fēng)險(xiǎn)單位四類進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制。定量預(yù)警主要指標(biāo)包括 :限定速動(dòng)比率、已獲利息倍數(shù)、資產(chǎn)負(fù)債率等。應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際，制訂出防止財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大的、具有針對(duì)性的應(yīng)急處理措施，包括推遲或減少付款、加速貨款回收、擴(kuò)大關(guān)聯(lián)貿(mào)易、實(shí)施資產(chǎn)重組、債務(wù)重組、尋求獲得新的投資、售后回租資產(chǎn)、根據(jù)經(jīng)濟(jì)形勢和市場預(yù)測情況，企業(yè)應(yīng)對(duì)部分特大風(fēng)險(xiǎn)單位施行關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)。具 體表現(xiàn)為： (1)集團(tuán)層面，職能部門之間系統(tǒng)相互獨(dú)立，信息共享程度低 。它在滿足企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的要求之外，還要遵循信息化規(guī)劃的基本原則，兩者缺一不可。 資源共享原則實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息化的主要目的在于企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控，并實(shí)現(xiàn)信息集成基礎(chǔ)上的財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)分析的完全動(dòng)態(tài)化管理。(3)定義數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、安全架構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)： (4)建議應(yīng)用架構(gòu) 。 (3)資金管理系統(tǒng)。 (8)財(cái)務(wù)信息化展示門戶。也就是說，財(cái)務(wù)信息化規(guī)劃不是一成不變的，它是動(dòng)態(tài)的過程：同時(shí)，財(cái)務(wù)信息化規(guī)劃也是 一個(gè)產(chǎn)品，它可以簡單歸結(jié)為三大架構(gòu) .即財(cái)務(wù)信息化總體管理架構(gòu) .財(cái)務(wù)信息化總體技術(shù)應(yīng)用架構(gòu)和財(cái)務(wù)信息化總體實(shí)旋架構(gòu)。 企業(yè)集團(tuán)本身從整體上看一般不具有獨(dú)立法人地位，而是經(jīng)營合作聯(lián)合體。 財(cái)務(wù)決策多層次化。關(guān)聯(lián)交易是指在關(guān)聯(lián)企業(yè)之間發(fā)生的轉(zhuǎn)移資源和義務(wù)的事項(xiàng)。具體地說：子公司財(cái)務(wù)管理工作受母公司財(cái)務(wù)部和子 公司雙重領(lǐng)導(dǎo)，孫公司財(cái)務(wù)管理工作受子公司財(cái)務(wù)部和孫公司雙重領(lǐng)導(dǎo)。在企業(yè)理財(cái)中，要力求使資金的收支在數(shù)量上和時(shí)間上達(dá)到動(dòng)態(tài)的協(xié)調(diào)平衡，這就是企業(yè)理財(cái)?shù)钠胶庠瓌t。確定合理的彈性必須考慮如下幾個(gè)問題：企業(yè)控制財(cái)務(wù)環(huán)境的能力。只有各種比例關(guān)系比較合理，企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)才能比較通暢地進(jìn)行，而不重視比例問題的研究，就可能會(huì)使企業(yè)理財(cái)陷入惡性循環(huán)。 但這種模式是基于對(duì)子公司經(jīng)理層不信任的假設(shè)上，其最大缺陷在于無法調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)理層的積極性。在這種模式下，子公司相對(duì)獨(dú)立，母公司不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)。這種模式強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性，但同時(shí)對(duì)可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)傾注于力度，實(shí)行關(guān)鍵點(diǎn)控制。 四、目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制存在的問題及對(duì)策 （一）存在的問 題 目前大部分的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理還是停留在如何理順賬本，出具三張對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)表的階段。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的以上問題，除了集團(tuán)本身特性形成的因素外，還有其他一些因素，我們應(yīng)該區(qū)別不同情況，采取不同措施，分別加以解決。應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)幫助集團(tuán)詳細(xì)了解子公司的應(yīng)收應(yīng)付款情況，包括客戶和供應(yīng)商的信息，追蹤客戶還款和企業(yè)的收款情況，信用控制和賬齡管理，從而降低壞賬損失。通過建立總賬和庫存，固定資產(chǎn)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，可以使集團(tuán)、各子公司對(duì)實(shí)物管理做到心中有數(shù)，包括數(shù)量、價(jià)格、在存狀況、庫齡等。重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)主要包括四個(gè)方面，即對(duì)外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)。資金預(yù)算安排必須經(jīng)過集體討論：年度資金預(yù)算報(bào)母公司董事會(huì)審定；季度資金預(yù)算報(bào)經(jīng)理辦公會(huì)審定；月度資金預(yù)算報(bào)主管經(jīng)理審批。 1 圍繞真實(shí)、合法、效益的目標(biāo)，對(duì)集團(tuán) 各單位的財(cái)務(wù)收支進(jìn)行合規(guī)審計(jì)； 2 對(duì)離任的領(lǐng)導(dǎo)開展任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)； 3圍繞改善經(jīng)營管理和內(nèi)部控制制度，開展專項(xiàng)審計(jì)。子公司或?qū)O公司可根據(jù)母公司制定的財(cái)務(wù)管理制度及其原則，結(jié)合自身特點(diǎn)，自行制定本公司具體的財(cái)務(wù)管理實(shí)施細(xì)則。 二、目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中存在的問題 （一）集團(tuán)對(duì)下屬公司的財(cái)權(quán)過于分散 目前我國國有集團(tuán)企業(yè)一方面規(guī)模較大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域較寬，分支機(jī)構(gòu)的數(shù)量和級(jí)次多，地域分 布廣，內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系極為復(fù)雜；另一方面，管理者素質(zhì)不高，管理方法和手段較落后，控制能力弱。 （三）集團(tuán)內(nèi)部資金運(yùn)作分散 許多企業(yè)集團(tuán)資金分散占用，使用效率低下。不少集團(tuán)看上去有挺不錯(cuò)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，也制定了一些相關(guān)的財(cái)務(wù)預(yù)算，這些財(cái)務(wù)預(yù)算表面上也表現(xiàn)出一定的先進(jìn)性，但由于集團(tuán)管理基礎(chǔ)差，所編制的預(yù)算從一開始就缺乏生命力，難以據(jù)此對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用、支出加以有效控制，造成財(cái)務(wù)目標(biāo)與財(cái)務(wù)預(yù)算的嚴(yán)重脫節(jié)。為更好地確保集團(tuán)總體財(cái)務(wù)意 圖的實(shí)現(xiàn)，降低財(cái)務(wù)信息的不對(duì)稱程度，規(guī)范和約束子公司的財(cái)務(wù)行為，有效地解決代理矛盾，母公司必須對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)施集中統(tǒng)一管理。母公司在集中重大融資權(quán)的同時(shí)，賦予子公司的融資決策權(quán)僅限于：在資產(chǎn)負(fù)債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費(fèi)、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動(dòng)資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項(xiàng)目，則 應(yīng)由母公司審查或備案。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部應(yīng)該擁有更大的資本運(yùn)營管理權(quán)限，以適應(yīng)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)管理提出的新要求。而對(duì)于控股、參 股子公司，其收益分配方案由董事會(huì)制定，并經(jīng)子公司的股東大會(huì)或股東會(huì)審議通過。 （四 ）充分利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，建立集團(tuán)化預(yù)算管理系統(tǒng) 預(yù)算管理是目前國際流行的財(cái)務(wù)控制方式之一，集團(tuán)總部通過對(duì)子公司的分項(xiàng)預(yù)算和總預(yù)算明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，細(xì)化落實(shí)集團(tuán)的整體目標(biāo)，并對(duì)子公司進(jìn)行有效控制。 （六）建立統(tǒng)一的內(nèi)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度 母公司應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的集權(quán)管理。網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)龐大的系統(tǒng)，交易與服務(wù)活動(dòng)的完成一般以 I nte r ne t、 Ex tr a ne t 和 I ntr a ne t 三種網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)。網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的開放性和動(dòng)態(tài)性加大了審計(jì)取證難度，加劇了會(huì)計(jì)信息失真的風(fēng)險(xiǎn)。 ( 1 )明確開發(fā) 目標(biāo)，制 定項(xiàng)目管 理計(jì)劃， 進(jìn)行項(xiàng)目可 行性研究與分析；控制開發(fā)進(jìn)度，監(jiān)督開發(fā)質(zhì)量，檢查？ 鞴 δ 苣？檣柚玫暮俠硇約俺絳蟶杓頻目煽啃裕？岣呦低車目繕笮??？ 2)利用網(wǎng)絡(luò)在線測試的功能，檢驗(yàn)整個(gè)系統(tǒng)的完整性，并對(duì)非 法數(shù)據(jù)的容 錯(cuò)能力、 系統(tǒng)抗干 擾能力和發(fā) 生突發(fā)事 件的應(yīng)變能 力以及系統(tǒng)遭遇破壞 后的恢復(fù)能 力進(jìn)行重 點(diǎn)測試； 做好人員和 設(shè)備等資 源的整合配 置以及初始數(shù)據(jù)的安全導(dǎo)入，保證新舊系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換有序進(jìn)行。即明確 每個(gè)用戶 的安全級(jí)別 和身份標(biāo) 識(shí)，并分別 定義具體的訪問對(duì)象； ( 4)建立 安全稽核機(jī)制。 ( 2)加強(qiáng)系統(tǒng)人 員的操作管理。良好 的人力資 源管理政 策對(duì)于企業(yè) 內(nèi)部控制 的順利實(shí)施 起著關(guān)鍵性的作用。網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用大大減少了人工輸入環(huán) 節(jié)，數(shù)據(jù)訪 問和數(shù)據(jù) 交換都 通 過應(yīng)用服務(wù) 器進(jìn)行。 淺談網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的內(nèi)部控制 □ 邢 嵐 內(nèi)部控制 的作用在于 促使企業(yè) 有效率地 達(dá)成經(jīng)營目 標(biāo)，提供 可靠的財(cái)務(wù) 報(bào)表與信息，并確保 一切程序符 合相關(guān)的 法令與規(guī) 章。通過建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司預(yù)算執(zhí)行情況都集中 在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，集團(tuán)總部可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜念A(yù)算執(zhí)行情況，全面控制各個(gè)子公司的經(jīng)營情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和制止子公司的資產(chǎn)流失。對(duì)下屬單位做到了 “你的錢，我看著你花 ”。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。 子公司的對(duì)外長期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動(dòng)資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需上報(bào)母公司備案。 （二）合理配置集團(tuán)母子公司之間財(cái)權(quán) 授權(quán)制度是 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系的保證。集團(tuán)公司是企業(yè) 集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)核心，相應(yīng)的，其財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) ——集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部是整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作的領(lǐng)導(dǎo)核心，實(shí)施對(duì)整個(gè)集團(tuán)資金的籌集、運(yùn)用、收回與分配等的戰(zhàn)略決策和統(tǒng)一管理。例如：河北省峰峰礦務(wù)集團(tuán)在 1999 年前由于資金分散，總部沒有有效控制資金流，造成集團(tuán)資金嚴(yán)重緊缺，正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)瀕臨無法為續(xù)的險(xiǎn)境。另一方面，由于機(jī)構(gòu)設(shè)置的失控，各級(jí)分支機(jī)構(gòu)呈幾何級(jí)繁衍，集團(tuán)企業(yè)的管理層次增多，管理鏈條加長，本來已經(jīng)很分散的財(cái)務(wù)權(quán)力已被多層次分割到各個(gè)層面上，從而使集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理更加鞭長莫及。 【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)控制 一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系構(gòu)建的必要性 財(cái)務(wù)系統(tǒng)作為企業(yè)系統(tǒng)的一個(gè)重要組成部分，在企業(yè)系統(tǒng)中發(fā)揮著特殊的積極作用。 內(nèi)部會(huì)計(jì)控制要達(dá)到以下基本目標(biāo)： 1 規(guī)范單位會(huì)計(jì)行為，保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)、完整。期末對(duì)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)產(chǎn)進(jìn)行清查，通過財(cái)產(chǎn)清查，確定集團(tuán)各項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的實(shí)存數(shù)，查明實(shí)存數(shù)與賬面數(shù)是否相符，并查明不符的原因和責(zé)任，以便制定改進(jìn)措施，做到賬實(shí)相符，保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)、完整。凡不具備聯(lián)營、合資經(jīng)營條件的不得立項(xiàng)；具備聯(lián)營、合資條件的，由主辦部門辦理申請(qǐng)立項(xiàng)手續(xù)。 通過集中的財(cái)務(wù)處理，企業(yè)集團(tuán)可以對(duì)實(shí)物進(jìn)行有效的管理，并為財(cái)務(wù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。從存貨來看，許多企業(yè)幾年都不盤點(diǎn)一次，貨物長期積壓，倉庫人員自己都不知道確切的庫存。通過集團(tuán)和子公司共同使用同一個(gè)賬套或每個(gè)公司使用不同的賬套，在每個(gè)賬套間建立映射關(guān)系，自動(dòng)形成合并報(bào)表。 與其它企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對(duì)內(nèi)部控制制度的依賴更大。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，結(jié)合集團(tuán)自身生產(chǎn)經(jīng)營和組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)運(yùn)行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)控制模式。子公司擁有一定的財(cái)務(wù)決策權(quán)，決策程序減少，效率提高。（ 3）難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境。 三、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制模式 企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團(tuán)公司整體管理框架內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù) 管理模式、管理機(jī)構(gòu)及組織分工等項(xiàng)要素的有機(jī)結(jié)合。即企業(yè)如果愿意承擔(dān)比較大的風(fēng)險(xiǎn)則可留有較小的彈性；企業(yè)如果不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，則必須留有較大的彈性。在企業(yè)理財(cái)中，必須在追求準(zhǔn)確和節(jié)約的同時(shí)，留有合理的伸縮余地，這便是彈性原則。 企業(yè)集團(tuán)公司理財(cái)?shù)幕驹瓌t （ 1）系統(tǒng) 原則。 企業(yè)集團(tuán) 組織結(jié)構(gòu)及其財(cái)務(wù)特征，決定了其財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)在于財(cái)務(wù)管理體制與財(cái)務(wù)控制模式的選擇上。企業(yè)集團(tuán)憑借其財(cái)力雄厚的條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)的多種領(lǐng)域，在增強(qiáng)其競爭發(fā)展能力的同時(shí)，提高了抵御不同市場風(fēng)險(xiǎn)的能力，從而可以加速整個(gè)集團(tuán)的資本擴(kuò)張與資本增值速度。 基于以上對(duì)企業(yè)集團(tuán)含義的分析，我們認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面具有以下特征： 財(cái)務(wù)主體多元化。 一、企業(yè)集團(tuán)含義及其財(cái)務(wù)特征 企業(yè)集團(tuán)這一概念是由日本提出和廣泛使用的，它有別于集團(tuán)公司的概念。 (3)應(yīng)用項(xiàng)目管理的原 則，編制實(shí)施計(jì)劃 .變更 .合作和外包指南： (4)按照戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)需求，編制實(shí)施評(píng)估 .審核，報(bào)告和總結(jié)規(guī)章及標(biāo)準(zhǔn)。編制與執(zhí)行監(jiān)控相統(tǒng)一的全面預(yù)算管理系統(tǒng)能夠使企業(yè)集團(tuán)夯實(shí)經(jīng)營預(yù)算 .投資預(yù)算 .現(xiàn)金流量預(yù)算編制基礎(chǔ)，強(qiáng)化資金，投資，籌資 .成本費(fèi)用和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)算控制 。 在深入討論和溝通的基礎(chǔ)上構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化規(guī)劃藍(lán)圖，藍(lán)圖應(yīng)全面覆蓋集團(tuán)及下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理及集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控功能，兼顧財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的趨勢 .主要包括八大系統(tǒng)： (1)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)。 在整體需求報(bào)告完成之后，及時(shí)與高層進(jìn)行溝通，在集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下 .依據(jù)財(cái)務(wù)管控總體目標(biāo)確認(rèn)財(cái)務(wù)信息化的目標(biāo)，進(jìn)而編制財(cái)務(wù)信息化總體管理架構(gòu)和戰(zhàn)略，包括： (1)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，建立集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程模型： (2)確定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化戰(zhàn)略目標(biāo) 。 三、財(cái)務(wù)信息化規(guī)劃的原則 財(cái)務(wù)信息化建設(shè)應(yīng)當(dāng)從促進(jìn)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，與企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃相一致，著眼于實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新和集團(tuán)財(cái)務(wù)管控 .既要滿足集團(tuán)各級(jí)財(cái)務(wù)管理工作的需要 .又要充分考慮集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)管理的要求，以適應(yīng)企業(yè)不同戰(zhàn)略發(fā)展階段的需要。 對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，財(cái)務(wù)是主要的集團(tuán)管控措施之一，實(shí)施財(cái)務(wù)信息化是加強(qiáng)集團(tuán)財(cái) 務(wù)管控的重要手段 .是企業(yè)集團(tuán)整體信息化的重要組成部分。 在危機(jī)面前，企業(yè)控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的任務(wù)，既艱巨又嚴(yán)峻。有重點(diǎn)地分析財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的成因，評(píng)估其可能造成的損失。預(yù)警信息系統(tǒng)不僅包括預(yù)警資料的收集，還要包括對(duì)收集資料的加工處理、分析判斷和防范、處置措施等信息診斷企業(yè)潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并及時(shí)消除財(cái)務(wù)危機(jī)的專家咨詢系統(tǒng)。 (四 )嚴(yán)格成本費(fèi)用控制 全面實(shí)施成本費(fèi)用定額管理，積極運(yùn)用信息化手段強(qiáng)化成本費(fèi)用監(jiān)控，以單耗管理為總抓手，做好主要產(chǎn)品成本控制工作。 (二 )加強(qiáng)全面預(yù)算管理 堅(jiān)持一切經(jīng)營活動(dòng)受控于預(yù)算管理，擴(kuò)大預(yù)算控制范圍，健全預(yù)算預(yù)警機(jī)制，規(guī)范預(yù)算調(diào)整行為，完善預(yù)算管理手段，強(qiáng)化預(yù)算過程控制，凡預(yù)算外資金一律不準(zhǔn)支出。各所屬公司分級(jí)負(fù)責(zé)管轄范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)