【正文】 即明確 每個用戶 的安全級別 和身份標 識，并分別 定義具體的訪問對象； ( 4)建立 安全稽核機制。 ( 2)加強系統(tǒng)人 員的操作管理。 ( 1 )明確開發(fā) 目標，制 定項目管 理計劃， 進行項目可 行性研究與分析；控制開發(fā)進度，監(jiān)督開發(fā)質量，檢查？ 鞴 δ 苣？檣柚玫暮俠硇約俺絳蟶杓頻目煽啃裕？岣呦低車目繕笮??？ 2)利用網(wǎng)絡在線測試的功能，檢驗整個系統(tǒng)的完整性，并對非 法數(shù)據(jù)的容 錯能力、 系統(tǒng)抗干 擾能力和發(fā) 生突發(fā)事 件的應變能 力以及系統(tǒng)遭遇破壞 后的恢復能 力進行重 點測試； 做好人員和 設備等資 源的整合配 置以及初始數(shù)據(jù)的安全導入，保證新舊系統(tǒng)的轉換有序進行。良好 的人力資 源管理政 策對于企業(yè) 內部控制 的順利實施 起著關鍵性的作用。網(wǎng)絡系統(tǒng)的開放性和動態(tài)性加大了審計取證難度，加劇了會計信息失真的風險。網(wǎng)絡的應用大大減少了人工輸入環(huán) 節(jié)，數(shù)據(jù)訪 問和數(shù)據(jù) 交換都 通 過應用服務 器進行。網(wǎng)絡是一個龐大的系統(tǒng)，交易與服務活動的完成一般以 I nte r ne t、 Ex tr a ne t 和 I ntr a ne t 三種網(wǎng)絡為基礎。 淺談網(wǎng)絡財務管理信息系統(tǒng)的內部控制 □ 邢 嵐 內部控制 的作用在于 促使企業(yè) 有效率地 達成經營目 標，提供 可靠的財務 報表與信息，并確保 一切程序符 合相關的 法令與規(guī) 章。 （六）建立統(tǒng)一的內部財務會計制度 母公司應根據(jù)子公司的實際情況和經營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務會計制度，規(guī)范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，實現(xiàn)對子公司的集權管理。通過建立大型計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，將下屬子公司預算執(zhí)行情況都集中 在計算機網(wǎng)絡上，集團總部可以隨時調用、查詢任何子公司的預算執(zhí)行情況，全面控制各個子公司的經營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經營風險和制止子公司的資產流失。 （四 ）充分利用計算機網(wǎng)絡，建立集團化預算管理系統(tǒng) 預算管理是目前國際流行的財務控制方式之一，集團總部通過對子公司的分項預算和總預算明晰各自的權限空間和責任區(qū)域，細化落實集團的整體目標，并對子公司進行有效控制。對下屬單位做到了 “你的錢，我看著你花 ”。而對于控股、參 股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經子公司的股東大會或股東會審議通過。為保證子公司經營的靈活性和零星開支需要，母公司應該給予子公司限額以內的資金支付權。集團公司財務部應該擁有更大的資本運營管理權限，以適應集團對財務管理提出的新要求。 子公司的對外長期投資、無形資產、關鍵設備、成套設備、重要建筑物、限額以上的資產、資產重組涉及的資產處置必須經母公司審批，流動資產及其余資產的處置可由子公司自主決定，但需上報母公司備案。母公司在集中重大融資權的同時，賦予子公司的融資決策權僅限于：在資產負債率安全線內的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項目，則 應由母公司審查或備案。 （二）合理配置集團母子公司之間財權 授權制度是 實現(xiàn)集團財務控制體系的保證。為更好地確保集團總體財務意 圖的實現(xiàn)，降低財務信息的不對稱程度，規(guī)范和約束子公司的財務行為，有效地解決代理矛盾，母公司必須對子公司財務人員實施集中統(tǒng)一管理。集團公司是企業(yè) 集團的領導核心，相應的，其財務機構 ——集團公司財務總部是整個集團財務工作的領導核心，實施對整個集團資金的籌集、運用、收回與分配等的戰(zhàn)略決策和統(tǒng)一管理。不少集團看上去有挺不錯的財務目標，也制定了一些相關的財務預算，這些財務預算表面上也表現(xiàn)出一定的先進性，但由于集團管理基礎差，所編制的預算從一開始就缺乏生命力，難以據(jù)此對各項費用、支出加以有效控制，造成財務目標與財務預算的嚴重脫節(jié)。例如：河北省峰峰礦務集團在 1999 年前由于資金分散，總部沒有有效控制資金流，造成集團資金嚴重緊缺，正常生產經營活動瀕臨無法為續(xù)的險境。 （三）集團內部資金運作分散 許多企業(yè)集團資金分散占用，使用效率低下。另一方面，由于機構設置的失控，各級分支機構呈幾何級繁衍，集團企業(yè)的管理層次增多，管理鏈條加長，本來已經很分散的財務權力已被多層次分割到各個層面上，從而使集團總部的財務管理更加鞭長莫及。 二、目前企業(yè)集團財務控制中存在的問題 （一）集團對下屬公司的財權過于分散 目前我國國有集團企業(yè)一方面規(guī)模較大，業(yè)務領域較寬，分支機構的數(shù)量和級次多，地域分 布廣，內部經濟關系極為復雜；另一方面，管理者素質不高，管理方法和手段較落后，控制能力弱。 【關鍵詞】企業(yè)集團 財務控制 一、企業(yè)集團財務控制體系構建的必要性 財務系統(tǒng)作為企業(yè)系統(tǒng)的一個重要組成部分，在企業(yè)系統(tǒng)中發(fā)揮著特殊的積極作用。子公司或孫公司可根據(jù)母公司制定的財務管理制度及其原則，結合自身特點，自行制定本公司具體的財務管理實施細則。 內部會計控制要達到以下基本目標： 1 規(guī)范單位會計行為，保證會計資料真實、完整。 1 圍繞真實、合法、效益的目標，對集團 各單位的財務收支進行合規(guī)審計； 2 對離任的領導開展任期經濟責任審計； 3圍繞改善經營管理和內部控制制度，開展專項審計。期末對整個集團的財產進行清查，通過財產清查，確定集團各項財產的實存數(shù)，查明實存數(shù)與賬面數(shù)是否相符，并查明不符的原因和責任，以便制定改進措施，做到賬實相符，保證會計資料真實、完整。資金預算安排必須經過集體討論：年度資金預算報母公司董事會審定；季度資金預算報經理辦公會審定；月度資金預算報主管經理審批。凡不具備聯(lián)營、合資經營條件的不得立項；具備聯(lián)營、合資條件的，由主辦部門辦理申請立項手續(xù)。重大經濟業(yè)務事項主要包括四個方面，即對外投資、資產處置、資金調度和其他重要經濟業(yè)務事項。 通過集中的財務處理，企業(yè)集團可以對實物進行有效的管理，并為財務分析提供數(shù)據(jù)基礎。通過建立總賬和庫存，固定資產之間的對應關系，可以使集團、各子公司對實物管理做到心中有數(shù)，包括數(shù)量、價格、在存狀況、庫齡等。從存貨來看，許多企業(yè)幾年都不盤點一次，貨物長期積壓，倉庫人員自己都不知道確切的庫存。應收應付系統(tǒng)幫助集團詳細了解子公司的應收應付款情況，包括客戶和供應商的信息，追蹤客戶還款和企業(yè)的收款情況，信用控制和賬齡管理，從而降低壞賬損失。通過集團和子公司共同使用同一個賬套或每個公司使用不同的賬套，在每個賬套間建立映射關系，自動形成合并報表。企業(yè)集團財務管理存在的以上問題，除了集團本身特性形成的因素外，還有其他一些因素，我們應該區(qū)別不同情況，采取不同措施，分別加以解決。 與其它企業(yè)相比，企業(yè)集團財務管理對內部控制制度的依賴更大。 四、目前企業(yè)集團財務管理體制存在的問題及對策 （一）存在的問 題 目前大部分的企業(yè)集團財務管理還是停留在如何理順賬本，出具三張對外財務報表的階段。企業(yè)集團應根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，結合集團自身生產經營和組織機構的特點，財務運行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點的財務控制模式。這種模式強調結果的重要性，但同時對可能出現(xiàn)的財務控制點傾注于力度，實行關鍵點控制。子公司擁有一定的財務決策權，決策程序減少，效率提高。在這種模式下，子公司相對獨立，母公司不直接干預子公司的生產經營與財務活動。（ 3）難以應付復雜多變的環(huán)境。 但這種模式是基于對子公司經理層不信任的假設上，其最大缺陷在于無法調動子公司經理層的積極性。 三、企業(yè)集團公司財務管理體制模式 企業(yè)集團公司的財務管理體制，是指存在于企業(yè)集團公司整體管理框架內，為實現(xiàn)企業(yè)集團公司總體財務目標而設計的財務 管理模式、管理機構及組織分工等項要素的有機結合。只有各種比例關系比較合理，企業(yè)的資金周轉才能比較通暢地進行，而不重視比例問題的研究，就可能會使企業(yè)理財陷入惡性循環(huán)。即企業(yè)如果愿意承擔比較大的風險則可留有較小的彈性；企業(yè)如果不愿承擔風險，則必須留有較大的彈性。確定合理的彈性必須考慮如下幾個問題：企業(yè)控制財務環(huán)境的能力。在企業(yè)理財中，必須在追求準確和節(jié)約的同時，留有合理的伸縮余地，這便是彈性原則。在企業(yè)理財中，要力求使資金的收支在數(shù)量上和時間上達到動態(tài)的協(xié)調平衡，這就是企業(yè)理財?shù)钠胶庠瓌t。 企業(yè)集團公司理財?shù)幕驹瓌t （ 1）系統(tǒng) 原則。具體地說：子公司財務管理工作受母公司財務部和子 公司雙重領導，孫公司財務管理工作受子公司財務部和孫公司雙重領導。 企業(yè)集團 組織結構及其財務特征，決定了其財務管理的重點在于財務管理體制與財務控制模式的選擇上。關聯(lián)交易是指在關聯(lián)企業(yè)之間發(fā)生的轉移資源和義務的事項。企業(yè)集團憑借其財力雄厚的條件，普遍采用多元化投資經營戰(zhàn)略，注重產品的系列化和產業(yè)的多元化，通過進入市場經濟的多種領域，在增強其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資本增值速度。 財務決策多層次化。 基于以上對企業(yè)集團含義的分析，我們認為企業(yè)集團在財務管理方面具有以下特征： 財務主體多元化。 企業(yè)集團本身從整體上看一般不具有獨立法人地位，而是經營合作聯(lián)合體。 一、企業(yè)集團含義及其財務特征 企業(yè)集團這一概念是由日本提出和廣泛使用的，它有別于集團公司的概念。也就是說，財務信息化規(guī)劃不是一成不變的，它是動態(tài)的過程：同時，財務信息化規(guī)劃也是 一個產品，它可以簡單歸結為三大架構 .即財務信息化總體管理架構 .財務信息化總體技術應用架構和財務信息化總體實旋架構。 (3)應用項目管理的原 則，編制實施計劃 .變更 .合作和外包指南： (4)按照戰(zhàn)略目標和業(yè)務需求，編制實施評估 .審核，報告和總結規(guī)章及標準。 (8)財務信息化展示門戶。編制與執(zhí)行監(jiān)控相統(tǒng)一的全面預算管理系統(tǒng)能夠使企業(yè)集團夯實經營預算 .投資預算 .現(xiàn)金流量預算編制基礎，強化資金，投資，籌資 .成本費用和財務風險的預算控制 。 (3)資金管理系統(tǒng)。 在深入討論和溝通的基礎上構建集團財務信息化規(guī)劃藍圖，藍圖應全面覆蓋集團及下屬企業(yè)的財務管理及集團的財務管控功能，兼顧財務業(yè)務一體化的趨勢 .主要包括八大系統(tǒng)： (1)會計核算系統(tǒng)。(3)定義數(shù)據(jù)結構、安全架構，網(wǎng)絡架構： (4)建議應用架構 。 在整體需求報告完成之后，及時與高層進行溝通，在集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下 .依據(jù)財務管控總體目標確認財務信息化的目標，進而編制財務信息化總體管理架構和戰(zhàn)略，包括： (1)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標，建立集團財務業(yè)務流程模型： (2)確定企業(yè)集團財務信息化戰(zhàn)略目標 。 資源共享原則實現(xiàn)財務信息化的主要目的在于企業(yè)集團的財務管控，并實現(xiàn)信息集成基礎上的財務預算、財務控制、財務分析的完全動態(tài)化管理。 三、財務信息化規(guī)劃的原則 財務信息化建設應當從促進實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標出發(fā)，與企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃相一致，著眼于實現(xiàn)企業(yè)財務管理創(chuàng)新和集團財務管控 .既要滿足集團各級財務管理工作的需要 .又要充分考慮集團未來發(fā)展戰(zhàn)略對財務管理的要求，以適應企業(yè)不同戰(zhàn)略發(fā)展階段的需要。它在滿足企業(yè)集團財務管控的要求之外，還要遵循信息化規(guī)劃的基本原則，兩者缺一不可。 對于企業(yè)集團來說，財務是主要的集團管控措施之一，實施財務信息化是加強集團財 務管控的重要手段 .是企業(yè)集團整體信息化的重要組成部分。具 體表現(xiàn)為： (1)集團層面，職能部門之間系統(tǒng)相互獨立，信息共享程度低 。 在危機面前，企業(yè)控制財務風險的任務，既艱巨又嚴峻。應結合企業(yè)實際，制訂出防止財務風險擴大的、具有針對性的應急處理措施，包括推遲或減少付款、加速貨款回收、擴大關聯(lián)貿易、實施資產重組、債務重組、尋求獲得新的投資、售后回租資產、根據(jù)經濟形勢和市場預測情況，企業(yè)應對部分特大風險單位施行關、停、并、轉。有重點地分析財務風險的成因，評估其可能造成的損失。定量預警主要指標包括 :限定速動比率、已獲利息倍數(shù)、資產負債率等。預警信息系統(tǒng)不僅包括預警資料的收集，還要包括對收集資料的加工處理、分析判斷和防范、處置措施等信息診斷企業(yè)潛在的財務風險并及時消除財務危機的專家咨詢系統(tǒng)。 (一 )分類指導，重點監(jiān)控，定期報告 根據(jù)盈虧和現(xiàn)金流情況，集團型企業(yè)可將所屬公司分為一般風險單位、較大風險單位、重大風險單位、特大風險單位四類進行財務風險控制。 (四 )嚴格成本費用控制 全面實施成本費用定額管理，積極運用信息化手段強化成本費用監(jiān)控，以單耗管理為總抓手，做好主要產品成本控制工作。在企業(yè)主管部門統(tǒng)一協(xié)調下，與司法機關配合開展法律清欠工作，主動采取財產保全和強制執(zhí)行工作。 (二 )加強全面預算管理 堅持一切經營活動受控于預算管理，擴大預算控制范圍，健全預算預警機制，規(guī)范預算調整行為，完善預算管理手段，強化預算過程控制，凡預算外資金一律不準支出。企業(yè)有關部門按照職責分工，積極籌劃落實各項防范、化解和處置財務風險的措施，相互協(xié)調，共同防范，化解和處置風險。各所屬公司分級負責管轄范圍內的財務風險控制工作。 二、加強對控制財務風險的組織領導 企業(yè)應成立財務風險控制工作小組，負責組織開展企業(yè)的財務風險防范、預警和處置工作。 通過財務風險控制可找出企業(yè)內部控制存在的問題和缺陷，促進企業(yè)完善各項內部控制制度，實