【文章內(nèi)容簡介】 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭地位問題。如固守的市場中存在太強的供方或需方侃價因素以及極強的替代品壓力,基本戰(zhàn)略的成功也僅意味著在絕對意義上使公司獲得勉強可接受的收益。作為后進企業(yè),可能連獲取有限的基本利潤都很困難。2. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略運作水平問題。 面對不利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭環(huán)境難于為企業(yè)找到突破口,或者稍有成長又難以為繼。3. 企業(yè)的資源狀況僅限于維持的水平,如債務(wù)負擔(dān)沉重?zé)o法再獲得新的資金支持。4. 政策和法律對某些產(chǎn)業(yè)的限制性發(fā)展,如林業(yè)采伐。5. 企業(yè)干脆安于現(xiàn)狀。 今年華為公司的《華為人報》上曾發(fā)表一篇署名蔣平的文章: “我家位于湖北漢水之濱的馬口鎮(zhèn)。那里人口密集,個體私營企業(yè)較多,主要生產(chǎn)通信電纜,曾經(jīng)多達三四十家,現(xiàn)在也還有一二十家,其中最大的產(chǎn)值也不過四五百萬,絕大多數(shù)是作坊式的企業(yè)。從八十年代末到九十年代初走過一段興起、輝煌、平淡的歷程。期間很多老板發(fā)財致富擁有了幾十萬、上百萬的家產(chǎn),從此再無更大的追求,群體過上了快活日子。他們從來不考慮八十年代末九十年代初發(fā)財致富的因素能否使他們在九十年代后期乃至下個世紀(jì)初繼續(xù)成功,也不會考慮新技術(shù)如光纖接入、無線接入對他們的嚴(yán)重影響,更不會考慮聯(lián)合起來走規(guī)模效益的路子。十年過去了,產(chǎn)品還是那個產(chǎn)品電纜,廠房還是那個廠房作坊。形勢如夕陽西下,殘留一抹余輝?！?14)讀來真是令人回味不已。 顯然,以上兩種形態(tài)都表明企業(yè)處于一種非成長狀態(tài)。反過來說成長是必須具備一定條件的。比如,成長的動力,成長的空間,成長的能力和成長的戰(zhàn)略。沒有動力企業(yè)不求成長。沒有發(fā)展空間和能力企業(yè)不能成長。沒有正確的戰(zhàn)略企業(yè)很難持久地成長。幾個因素必須同時發(fā)生作用,而非成長狀態(tài)也恰恰是由于缺乏其中任何一個或幾個因素。尤其對后進企業(yè),受有限資源的限制和先進企業(yè)的擠壓,其成長的空間和能力也是相對有限的。企業(yè)如欲成長只有盡全力在成長的戰(zhàn)略上進行突破。 三. 成長 成長狀態(tài)與維持狀態(tài)的不同之處在于這一過程相對具有速度和持久性,這是我們要重點討論的問題,并且我們可以先把企業(yè)成長的狀態(tài)進行一下分類。比如:1 絕對成長:相對于企業(yè)自身的進步成長。 2 相對成長:相對于某個或某些參照企業(yè)的成長。 后者又包括相對于產(chǎn)業(yè)平均水平的成長、相對于產(chǎn)業(yè)內(nèi)某些企業(yè)平均水平的成長和相對于目標(biāo)企業(yè)的成長,這些都可看作趕超式成長。狹義地講,我們只把相對于具有可比性的目標(biāo)企業(yè)的成長稱作趕超型成長。比如一個超市把趕超家樂福作為目標(biāo)就屬于這種情況。相反如果其目標(biāo)廣義地定為在營業(yè)收入上趕超某個其它行業(yè)的企業(yè),就不是我們這里要討論的趕超概念了。 從不同角度看成長會有多種表現(xiàn)形式: (一). 從資源與能力看成長1. 財務(wù)指標(biāo)企業(yè)成長必然伴隨一系列財務(wù)指標(biāo)的提高,比如:資產(chǎn)的規(guī)模、凈資產(chǎn)、銷售額、市場占有率、股票市值等。這也是企業(yè)成長的最終追求。但財務(wù)指標(biāo)的增減有時會來源于許多偶然因素。比如整個行業(yè)的突然興旺,或者企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)了很有前途的細分市場,并且初期也獲得了可觀的效益,但隨著實力強大的對手蜂擁而至,或先進企業(yè)開發(fā)了兼容性的產(chǎn)品,盈利狀況有可能很快回落。所以財務(wù)上的指標(biāo)只能算作一種表象,尤其在短期內(nèi)不一定可靠。2. 價值鏈規(guī)模和水平企業(yè)依靠價值鏈活動來實現(xiàn)企業(yè)的功能,即將輸入轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或服務(wù)以及再輸出。因此成長的企業(yè)其價值鏈規(guī)模和形式會產(chǎn)生變化,如分解、擴大、延伸 、改造甚至整體復(fù)制和重構(gòu)。同時維持不斷擴大規(guī)模的價值鏈活動還要求企業(yè)具有較強的無形資產(chǎn),如制度和經(jīng)驗。換句話說,企業(yè)將在一個更大的規(guī)模上或者一個更高的平臺上從事經(jīng)營活動。但盲目擴張的后果也會導(dǎo)致價值鏈規(guī)模和水平的上升,以此衡量企業(yè)的成長仍有不妥。3. 聲譽和品牌 從客戶角度看,成長直接表現(xiàn)于企業(yè)在市場上聲譽或品牌的提高。令人信服的質(zhì)量﹑經(jīng)常贊助公益事業(yè)﹑常見于新聞報道和強大的廣告宣傳聲勢都是企業(yè)日漸強大的重要標(biāo)志。同時品牌是需要經(jīng)常維護的,因此也只有不斷成長的企業(yè)才有能力在較長的時間內(nèi)維護一個品牌。 但聲譽或品牌的形成是靠有目的宣傳活動加上與之相符的產(chǎn)品或服務(wù)日積月累形成的,時間越久,品牌價值越高。某些企業(yè)也可以依靠現(xiàn)代媒體提供的可能性在短時間內(nèi)以密集轟炸的方式使企業(yè)或產(chǎn)品家喻戶曉。其實這只是提升了知名度,并不一定具有價值,更不代表了企業(yè)的真正成長。4. 核心業(yè)務(wù)通俗地講,可以把企業(yè)的核心業(yè)務(wù)比作主戰(zhàn)場,對這樣的業(yè)務(wù)企業(yè)投入資源較多﹑期望較大,對企業(yè)發(fā)展影響也最重。故而,核心業(yè)務(wù)的開發(fā)和成長是企業(yè)成長的重要標(biāo)志。常見的是企業(yè)四面出擊,雖造成一時的繁榮,但資源卻被廣泛分散到各個領(lǐng)域,無法集中使用,使企業(yè)的進一步成長能力大打折扣。 對照波士頓業(yè)務(wù)分析矩陣,現(xiàn)金類業(yè)務(wù)是企業(yè)目前的主戰(zhàn)場,對維持企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)甚至一定程度的成長具有重要的意義,但問題類業(yè)務(wù)和明星類業(yè)務(wù)是否成功與企業(yè)成長的關(guān)系也非常大,因為那是企業(yè)將來的主戰(zhàn)場。企業(yè)在這類核心業(yè)務(wù)上如果不能有所突破,未來前景仍不容樂觀。5. 核心能力的狀況核心能力與保持競爭優(yōu)勢的持久性有關(guān)。如果在核心能力沒有太多變化的情況下仍實現(xiàn)了企業(yè)成長,那么對成長的可靠性和持久性就要加以注意了。我們可以從三個角度審視企業(yè)核心能力的成長:1) 偏離度:企業(yè)的核心能力與產(chǎn)業(yè)特點是更接近了,還是更偏離了?2) 深度:企業(yè)成長是否導(dǎo)致了核心能力水平的提高,獨特性進一步增強?3) 廣度: 企業(yè)成長是否導(dǎo)致了核心能力的范圍擴展,涉及的環(huán)節(jié)越來越多?6. 整體能力狀況企業(yè)核心能力迅速轉(zhuǎn)化成在產(chǎn)品上的優(yōu)勢還有賴于協(xié)調(diào)的整體能力體系。根據(jù)木桶理論,整體能力的提高會受制于某些低能力水平的環(huán)節(jié)。所以某些環(huán)節(jié)的能力迅速上升并不會必然導(dǎo)致整體能力的提高。企業(yè)有必要再從以下方面審視企業(yè)的成長:1) 從各個環(huán)節(jié)上進行檢驗,哪些環(huán)節(jié)有了進步,如生產(chǎn)環(huán)節(jié),技術(shù)開發(fā)環(huán)節(jié)等。2) 前向能力部分。3) 后向能力部分。4) 整體效率是否有了進一步提高,這可以從新產(chǎn)品開發(fā)和推向市場的成果加以檢驗。5) 整體能力的成長方向是否與產(chǎn)業(yè)特點更加匹配,比如產(chǎn)業(yè)是更需要某些復(fù)制能力還是更需要創(chuàng)新能力。7. 競爭力 結(jié)合上述分析,綜合審視企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中相對于主要競爭對手的戰(zhàn)略活動自由度是增強了還是減弱了。 (二). 從產(chǎn)業(yè)看成長 成長使企業(yè)有能力從事更多的業(yè)務(wù),可能會跨越現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域去尋求更大的發(fā)展,這時企業(yè)成長可分為:局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部某種產(chǎn)品細分市場,局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部但跨產(chǎn)品細分市場,以及跨產(chǎn)業(yè)成長。常見的形式有前向或后向一體化﹑水平多樣化﹑同心多樣化和綜合多樣化等。當(dāng)然不論怎樣跨越,實質(zhì)都是通過變革或重新構(gòu)造價值鏈活動,生產(chǎn)差別產(chǎn)品,進入差別市場。 1. 局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部某種產(chǎn)品細分市場 這類成長形式簡單,專注于主營產(chǎn)品,追求規(guī)模經(jīng)濟和市場的統(tǒng)治地位,這往往是企業(yè)在發(fā)展初期為集中有限資源所采取的一個不得已的選擇。但令人感興趣的是有些企業(yè)在發(fā)展壯大之后仍然樂于固守自己的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),不為其它的利潤空間所動,最終獲得了顯著的成長。如可口可樂長期致力于飲品市場,狗不理包子則努力在包子這一品種上有所追求。此時企業(yè)產(chǎn)品從大類上講非常單一,而在具體產(chǎn)品種類和服務(wù)形式上卻是多樣化的,如可口可樂不僅有可樂,還有雪碧等其它品種,而且包裝和經(jīng)營方式也多種多樣。狗不理包子不僅在飯店內(nèi)經(jīng)營,也發(fā)展中式快餐和速凍食品。也許有人會對它們長期固守一個主業(yè)的做法感到奇怪,但道理實在是簡單不過了:在它們擁有優(yōu)勢的細分市場還存在廣闊的發(fā)展空間。以飲料業(yè)為例,97年全世界多數(shù)行業(yè)普遍增長較慢,而該行業(yè)利潤卻上升了34%,可口可樂更位居增幅榜首。 (15) 2. 局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部但跨產(chǎn)品細分市場 強大技術(shù)和資金的支持,其它細分市場的誘惑和較低的進入障礙,或者在原有市場內(nèi)企業(yè)成長要面臨較大的壓力等原因,可能促使企業(yè)采用此種方式進行擴張。龐大的家電產(chǎn)業(yè)就存在多種產(chǎn)品細分市場,以彩電為例,長虹的生產(chǎn)能力要遠遠超過其它廠家,如果海爾僅在彩電這個細分市場中發(fā)展,那要成為中國家電產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先者就面臨較大困難。一些食品廠商實際上也都生產(chǎn)多種飲品和食品。 3. 跨產(chǎn)業(yè)成長 支持這種跨越的原因與跨細分市場類似,只是難度更大。按波特的理論,企業(yè)首先要克服進入壁壘,接下來還會面對移動壁壘,即在另一個產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)通常不會滿足首先進入的戰(zhàn)略位置?？绠a(chǎn)業(yè)成長有一個跨越幅度問題。有些產(chǎn)業(yè)之間存在某種關(guān)聯(lián)性,比如快艇和汽車行業(yè)都需要馬力強勁和省油的發(fā)動機。有些產(chǎn)業(yè)之間則基本無聯(lián)系,如食品業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)。關(guān)聯(lián)性可使公司通過分享已有價值鏈活動克服進入障礙,共享優(yōu)勢。 現(xiàn)時海爾和海信電視,以及許多其它傳統(tǒng)的家電企業(yè),正紛紛進入計算機產(chǎn)業(yè),或者叫信息產(chǎn)業(yè)。傳統(tǒng)講這是兩個不同的產(chǎn)業(yè),但也許今后電腦將是最基本的家電產(chǎn)品。集成電路﹑數(shù)字技術(shù)﹑顯示技術(shù)﹑大規(guī)模流水生產(chǎn)技術(shù)等都是具有關(guān)聯(lián)性的核心技術(shù)。 (三). 從地域看成長 企業(yè)一般是先盡可能占領(lǐng)本地市場,然后伺機進入相鄰地區(qū)市場﹑全國市場甚至世界市場。當(dāng)然也可能顛倒其中的某些次序,比如先去國外再回國內(nèi),這要看產(chǎn)品特色或企業(yè)情況而定。如一些專營出口的企業(yè),產(chǎn)品先主要供應(yīng)國外,后由于某些原因也開始涉足國內(nèi)市場,如廈華電子。高級時裝企業(yè)不論在哪里生產(chǎn),都必須考慮進軍重點城市,因那里存在最大的客戶群體和最新的行業(yè)信息。 某些學(xué)者把地區(qū)成長方式分成幾類,如波及式﹑落差式﹑攀高式﹑見縫插針式等。但不論形式怎樣,實質(zhì)都是通過分解﹑延伸﹑擴大甚至整體復(fù)制價值鏈,不斷開發(fā)異地市場,追求企業(yè)成長。如將零部件生產(chǎn)基地設(shè)在原材料產(chǎn)地,將組裝基地及銷售部門設(shè)在主要市場,將科研基地設(shè)在科研單位集中的地區(qū)等,以便最有效地接近市場,或利用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢資源。 如果說跨產(chǎn)業(yè)成長還是企業(yè)可以選擇的話,即某種程度上企業(yè)可以自己決定是否有必要進行跨產(chǎn)業(yè)成長,那么跨地域成長幾乎是一種必須的選擇。除非原材料限制,一般情況下現(xiàn)代技術(shù)的進步已使大規(guī)模生產(chǎn)變得相對容易,相對于消費,生產(chǎn)會很快變得過剩,較小容量的市場很快變得飽和。企業(yè)實際處在尋找市場擴大生產(chǎn)能力再尋找更大市場再擴大生產(chǎn)能力的循環(huán)之中。NOKIA如果僅局限于芬蘭,肯定不會有今天的成就。天津桂發(fā)祥集團是著名的小吃(麻花)生產(chǎn)企業(yè),在天津市內(nèi)有300余個營銷網(wǎng)點。但直到1998年才走出去在北京建立營銷網(wǎng)絡(luò)。1999年上半年又在成都﹑重慶建立了三家連鎖店。公司戰(zhàn)略開始轉(zhuǎn)向以實現(xiàn)品牌優(yōu)勢延伸為目標(biāo),大力開拓外部市場,結(jié)果1999年1至6月產(chǎn)值收入6008萬元,%,戰(zhàn)略效果非常明顯。(16) 四. 成長的審視1. 成長的本質(zhì)和表現(xiàn) 通過從不同角度審視成長現(xiàn)象實際揭示出了成長的各種表現(xiàn),一般可分成:1) 外在表現(xiàn):包括財務(wù)指標(biāo),價值鏈的規(guī)模和水平,品牌和聲譽,核心業(yè)務(wù)狀況以及產(chǎn)業(yè)區(qū)間和地域區(qū)間的變化等,一般表現(xiàn)為經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營領(lǐng)域的擴大.2) 內(nèi)在表現(xiàn): 關(guān)鍵資源的變化, 以核心能力為基礎(chǔ)的整體能力的變化以及反映在競爭力上的變化等,:第一,這種成長是其它企業(yè)僅僅依靠短期內(nèi)大規(guī)模資源投入也難以做到或予以打壓的。第二,這種成長還有能力支持企業(yè)今后更大規(guī)模和更長時期的進一步發(fā)展.3) 最終表現(xiàn): 財務(wù)指標(biāo)的變化。2. 成長的途徑 成長的表現(xiàn)實際指明了兩種成長的途徑:注重資源能力提升和注重資源規(guī)模擴張。當(dāng)然對于某些遇到麻煩的大企業(yè),縮小規(guī)?？赡芨兄诔砷L。我們這里說的是通常情況,特別是針對許多中小企業(yè)。 圖12 成長的途徑 2 資源能力提升B1A資 源 規(guī) 模 擴 張 來源:本項研究 極端地看,企業(yè)可以在資源規(guī)模不擴大的情況下通過資源能力提升而成長,也可以在資源能力不提高的情況下進行規(guī)模擴張式的成長。但通常成長應(yīng)是這兩種途徑共同作用的結(jié)果,而且不論成長過程多么復(fù)雜,理論上都可以將過程持續(xù)劃小到能區(qū)分出這兩種途徑。而體現(xiàn)在成長的表現(xiàn)方面,可以推斷:途徑12代表了企業(yè)首先注重內(nèi)在成長, 途徑AB則代表了企業(yè)首先追求外在成長。 一般來講,在某個戰(zhàn)略決策的時點上,企業(yè)可針對當(dāng)時自身狀況、產(chǎn)業(yè)特點和競爭對手的情況采用相應(yīng)的成長途徑。但對于立志實現(xiàn)趕超型成長的后進企業(yè),在成長初期選擇的余地就不是很大了,或者說只能側(cè)重于12途徑,這是由這種成長的參與主體的特性和過程特點決定的?，F(xiàn)時告訴我們,企業(yè)往往可以迅速舉債投資擴大規(guī)模,也可以短期內(nèi)迅速擴大市場份額,但如果自身不強大到足以能有效抵御隨之而來的一系列來自強勁對手的有力反擊,成長就不會持久,也就無法形成趕超式的成長。這種成長必須體現(xiàn)在更深的層次上,也就是某些先進企業(yè)憑短期資源投入無法得到的一些獨特能力的成長上。到此我們通過分析企業(yè)的兩種非成長狀態(tài)探明了企業(yè)成長的一些必要條件。通過分析企業(yè)的成長狀態(tài)知道了企業(yè)成長的本質(zhì)﹑表現(xiàn)和途徑,以及所面臨的一些問題。接下來將分析一下趕超型成長和一般的成長相比又有哪些特點。 五. 趕超型成長 前文已提到,趕超型成長是企業(yè)的一種特殊的進化形態(tài),它要求后進企業(yè)能以超過先進企業(yè)的速度持續(xù)成長,否則無法實現(xiàn)趕超的進程。與一般的成長狀態(tài)相比,其獨特之處在于:1. 成長的主動性。這表現(xiàn)在兩個方面,一是強烈的目標(biāo)導(dǎo)向,企業(yè)主動設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的成長目標(biāo)。二是主動追求成長的速度。雖然先進企業(yè)的急劇衰落可能導(dǎo)致其生存狀況甚至不如后進企業(yè),但此時后進企業(yè)超越先進企業(yè)的現(xiàn)象不是我們的研究內(nèi)容,這帶有較大的偶然性。我們要研究的是后進企業(yè)以超過先進企業(yè)的速度成長并最終領(lǐng)先的過程。這是一種不滿足于現(xiàn)狀的非常主動的行為,有明顯的目標(biāo)導(dǎo)向和對成長速度的關(guān)注,也唯如此才能體現(xiàn)人為戰(zhàn)略的作用與價值。2. 參與主體的不平等性。 單從字面上理解趕超就是由相對落后到相對領(lǐng)先的進步過程。參與其中的主體之一是趕超者,一般是某個后進企業(yè),而另一個主體是被趕超者,一家或多家比其強大的企業(yè)。很明顯,參與主體的這種特殊性決定了在趕超初