【文章內(nèi)容簡介】 并論，權(quán)力營銷是依據(jù)權(quán)力對營銷活動的影響范圍、程度和規(guī)律借助自身或他人的權(quán)力來開發(fā)企業(yè)的營銷活動。我國有些學(xué)者也在致力于研究中國式的權(quán)力營銷，將權(quán)力分為，法定權(quán)力營銷、專家權(quán)力營銷、參照權(quán)力營銷、信仰權(quán)力營銷、懲獎權(quán)力營銷和形象權(quán)力營銷等。對信息營銷和形象營銷不會陌生，80年代初期奈斯比特等學(xué)者的《大趨勢》、《第三次浪潮》等名著的出臺，的確給整個世界掀起了后工業(yè)時代的信息大浪潮，企業(yè)也形成了信息營銷大趨勢，近年來的信息高速公路更是給信息營銷開辟了新路，信息營銷要求企業(yè)借助科技的力量，建立市場的各種信息庫，包括用戶、中間商、供應(yīng)商、竟?fàn)帉κ趾褪袌鲂星榈葦?shù)據(jù)庫，充分和有效地利用日益膨脹和雜亂無章的各種信息資源，完成企業(yè)地營銷活動。80年代末期興起的形象營銷近年來席卷了中國大地，有不少鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、外資企業(yè)和一些國有企業(yè)借助CIS的力量成功地開展企業(yè)的營銷活動，人們也越來越清醒的意識到，當(dāng)前的市場競爭，巳由過去的產(chǎn)品竟?fàn)幜屯其N競爭力發(fā)展到了今天的形象竟?fàn)幜?，三位一體的CIS戰(zhàn)略(企業(yè)名稱、產(chǎn)品品牌和商標(biāo)為同一個名稱)，被越來越多的企業(yè)采用。第二講 營銷觀念一、營銷觀念的重要性從鼓浪嶼到太陽島從孔雀東南飛、麻雀東南飛到蒼蠅、蚊子?xùn)|南飛不同階段的代表性營銷觀念生產(chǎn)觀念 銷售觀念 市場營銷觀念 社會營銷觀念 以生產(chǎn)為導(dǎo)向的 以市場為導(dǎo)向的 傳統(tǒng)營銷觀念 現(xiàn)代市場營銷觀念二、人本觀念人力資本現(xiàn)在國際上談所謂的法人治理結(jié)構(gòu)主要是談兩種資本的關(guān)系。所謂兩種資本的關(guān)系，一種資本就是叫貨幣資本，另外一種資本叫人力資本，（這里講的人力資本不是講人力資源，人力資本和人力資源不是一個概念）人力資本主要是指企業(yè)中的兩種人。一個是技術(shù)創(chuàng)新者，一個是職業(yè)經(jīng)理人。人力資本的激勵機制：第一個方面就是經(jīng)濟(jì)利益激勵，把人力資本當(dāng)作資本來對待，他的整個經(jīng)濟(jì)利益激勵就不僅僅體現(xiàn)在工資上，因為工資是勞動的回報，工資不是資本的回報，人力資本的激勵機制主要是五個內(nèi)容： 一個就是我們經(jīng)常講的基本工資，一個是年終獎，一個是期權(quán)，一個是職務(wù)消費，一個是福利補貼。福利補貼就是一般企業(yè)交這種制度時按人頭來交，這個體現(xiàn)不出人力資本和一般員工的差異，所以一般對人力資本還要另外開辟一些內(nèi)容，相當(dāng)于福利制度，這五個內(nèi)容一共組成了所謂人力資本的薪酬體系，這種薪酬體系中間，實際最為重要的一條就是期權(quán)激勵，這種期權(quán)激勵最后導(dǎo)致了一個很重要的結(jié)果，就是人力資本在企業(yè)中擁有了產(chǎn)權(quán)。對人力資本激勵的第二個方面就是他的地位和權(quán)力的激勵。地位和權(quán)力的激勵就是他在企業(yè)中的地位要提升，權(quán)力要提升，這種權(quán)力或地位的激勵導(dǎo)致了西方企業(yè)中出現(xiàn)了一種新的稱呼，叫CEO首席執(zhí)行官。對人力資本第三個方面的激勵機制就是對企業(yè)文化的激勵，就是在企業(yè)文化上要更高的更多的充分體現(xiàn)人力資本的存在意義，這里要強調(diào)一點，這里講的企業(yè)文化不是把企業(yè)的娛樂活動當(dāng)作企業(yè)文化，企業(yè)文化是一種價值理念，是人的思想范疇，不是我們講的娛樂活動。人力資本的約束機制：約束機制從現(xiàn)在來看大致上有兩個方面：一個方面是內(nèi)部約束，另一方面市外部約束。內(nèi)部約束就是企業(yè)和當(dāng)事人之間的約束，任何一個人力資本要進(jìn)入一個企業(yè)，他們之間會形成約束關(guān)系，這種約束大致上有五條。第一個就是公司的章程約束。內(nèi)部約束的第二道約束是合同約束，就是任何人力資本在企業(yè)就業(yè)都要給企業(yè)要簽合同，而且合同內(nèi)容非常詳細(xì)，包括你怎么樣保護(hù)我的企業(yè)的商業(yè)機密，保護(hù)我企業(yè)的技術(shù)的專利，保護(hù)我企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，都有界定。你不能最后影響我這些東西，所以給你的激勵機制很高，但是他的合同約束也很嚴(yán)格。內(nèi)部約束的第三個約束叫偏好約束，就是我要搞清楚這個人力資本的愛好是什么，偏好就是我們講的愛好，經(jīng)濟(jì)學(xué)上講就是偏好，他是喜歡錢呢還是喜歡實現(xiàn)自己的所謂經(jīng)營理念。如果他不喜歡錢，你在約束機制上用錢來約束你約束不住他。所以把偏好搞清楚，才能知道怎么約束。內(nèi)部約束的第四個叫激勵中體現(xiàn)的約束。我的激勵機制本身就體現(xiàn)出約束，所以為什么在激勵中搞期權(quán)呢？你期權(quán)五年才能行權(quán)，是你的錢，都在他的帳號上、企業(yè)中CEO的帳號上，但是你不能全用。比如說年終獎一年最多能用30%，三年才能用完，這為什么？你今年搞得很好，拿的錢很多，結(jié)果你損害我的長遠(yuǎn)利益為代價的，那是不行的。內(nèi)部約束的第五個，就是強調(diào)企業(yè)機構(gòu)約束，機構(gòu)約束是什么意思呢，就是把企業(yè)的決策機構(gòu)一定要完善，企業(yè)的所有事情決策機構(gòu)說了算，這樣當(dāng)企業(yè)和每一個人力資本發(fā)生矛盾的時候，不是人和人之間的矛盾，而是人和機構(gòu)之間的矛盾。第二個方面就是外部約束，外部約束就是社會約束，社會約束也有五條：第一條叫道德約束，就是人力資本要接受道德的約束。第二個外部約束就是法律約束，人力資本要有關(guān)的法律來約束。第三個外部約束就是市場的約束，因為人力資本要在市場上流動，人力資本的市場約束很重要。第四個外部約束就是民間團(tuán)體的約束。所謂民間團(tuán)體約束就是人力資本應(yīng)該有自己自身的民間團(tuán)體，任何民間團(tuán)體既保護(hù)自己的利益，同時也清除害群之馬。 第五個外部約束就是新聞媒體的約束，新聞媒體應(yīng)該對企業(yè)這種人力資本要有個約束，但是我要提醒新聞媒體，切入這種糾紛時切入點要選好。人才的標(biāo)準(zhǔn)：不只是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，首先看其忠誠度、責(zé)任心；其次看齊協(xié)作意識。 蛙哈哈：宗慶后以誠請人才。杭州娃哈哈集團(tuán)總裁宗慶后，他比三國時躬請南陽諸葛孔明的劉備還要畢恭畢敬，因為當(dāng)時宗慶后的恭敬根本談不上身份和地位，他的資本只是虔誠和膽識。 “三顧茅廬”大抵是虛數(shù)，只表明拜訪的次數(shù)頗多。宗慶后恭請張宏輝出山，已記不清有多少次登門造訪。張宏輝是紅頂商人胡雪巖創(chuàng)辦的胡慶余堂里的技師，堪稱江南國藥界的“臥龍”，但百年老廠機制落后，管理不善，英雄無用武之地，張宏輝亦空守一斗才華。 然而張宏輝淡泊名利，不為宗慶后的游說所動，宗慶后也不愿舍棄。他看到張宏輝三代擠居的斗室，連一張伏案研究藥理的寫字臺都無處容身，他決定把教育局剛剛獎勵給他的三室一廳套房讓給張宏輝。當(dāng)張宏輝發(fā)現(xiàn)宗慶后一家三口卻擠在一間10平方米的偏屋里時，他被徹底打動了。他終于出山，與宗慶后一起走上了娃哈哈的創(chuàng)業(yè)之路，并最終獲得成功。福特公司：為一個人買下一個公司。1923年，美國的福特公司有一臺馬達(dá)壞了，公司所有的工程技術(shù)人員都未能修好。只好請來一個人，這個人叫思坦因曼思，原是德國的工程技術(shù)人員，流落到美國后，一家小工廠的老板看重他的才能雇用了他。福特公司把他請來，他在電機旁躺了三天，聽了三天，要了一架梯子，一會兒爬上去，一會兒爬下來，最后在馬達(dá)的一個部位寫了幾個字：“這兒的線圈多了16圈。”把這16圈線圈一拿，電機馬上運轉(zhuǎn)正常。福特公司給了他一萬美元。福特對這個人非常欣賞，一定要他到福特公司來。這個德國人說原來的公司對我很好，我不能見利忘義。福特說，我把你所在的整個公司都買過來就是了。隨后，為了這一個人把整個公司都買過來了。福特就是如此重視人才。 人本、資本、成本（鄧亞萍、黃玉嬌）三、競爭觀念（溫州人與陜西人、秦池、三株的悲壯與海爾、海信的輝煌） 養(yǎng)鹿場放進(jìn)一只狼競爭是市場營銷的基準(zhǔn)競爭決定成敗 競爭推動需求 競爭使企業(yè)強壯 一切為競爭讓路產(chǎn)品最終在市場上所呈現(xiàn)的競爭力，包含在產(chǎn)品制造與銷售的整個過程之中，把行業(yè)中強有力的競爭對手作為“參照”與“標(biāo)桿”逆向追溯，把握對手競爭力形成的全過程。通過比條件、比做法、比見解，從中找出各個方面的差距。對手的長處就是企業(yè)努力的方向，就是企業(yè)努力的“基準(zhǔn)”，這就是“基準(zhǔn)營銷”理念的來源。競爭決定成敗麥當(dāng)勞的神話如果弄清需求后才生產(chǎn)，就不會有麥當(dāng)勞的神話。誰也不會想到，15美分的面包，10美分的炸薯條，居然能圓一個美國夢，能創(chuàng)造一個飲食王國。即使到了今天，也沒有人說得清，還會有多少人醉心于麥當(dāng)勞；吃過麥當(dāng)勞的人也說不清什么時候打算再去，誰要敢說自己準(zhǔn)備每周去幾回麥當(dāng)勞，那一定是在撒謊。麥當(dāng)勞經(jīng)營者所做的事情，比按需生產(chǎn)要簡單得多，每隔15小時，在小小的地球上找一個能經(jīng)營的角落，開一家麥當(dāng)勞連銷店，然后不斷重復(fù)“克隆”這個過程。從50年代至今，全球麥當(dāng)勞連鎖店已超過1萬家，年營業(yè)額達(dá)200億美元。消費者似乎中了魔，忘記了自己真正的需要，在麥當(dāng)勞王國中瘋狂地消費，每年吃掉50萬頭牛的牛肉，喝掉一個安大略湖水等量的飲料和奶類。漢堡包是否真的非常好吃，只有上帝知道。歐美人喜歡麥當(dāng)勞情有可原，他們是“游牧民族”；而農(nóng)耕民族，比如吃慣大米、喝慣醬湯的日本人，還有拿筷子吃面條的中國人，居然也樂此不疲，下手抓薯條，張口吃面包，似乎不可思議，只能說是“神話”。但有一點可以肯定，麥當(dāng)勞不是“把握需求”的直接結(jié)果，因為薯條與面包的需求很容易滿足，任何“需求研究”，都不可能使麥當(dāng)勞經(jīng)營者產(chǎn)生如此膽略，讓亞洲人接受并著迷于薯條與面包，把巨量的牛肉與飲料塞進(jìn)消費者的嘴里。因此，我們有理由對“營銷基準(zhǔn)”進(jìn)行修正，改變思考營銷問題的角度，把營銷基準(zhǔn)的確定，與決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵聯(lián)系起來。決定成敗的關(guān)鍵有兩個強盜面對“斷頭臺”感慨萬千。甲說，“要是世上沒有斷頭臺該有多好啊，我們將能干多少驚天地、泣鬼神的大事!”乙說，“不對，世上如果沒有斷頭臺，怕都輪不到我倆做賊當(dāng)強盜了。”（中國體育的發(fā)展）市場營銷學(xué)的致命缺陷，就在于基準(zhǔn)弄錯了，從而使整個理論變得似是而非，似乎營銷的根本目的，只是為了滿足需求，通過滿足需求來獲取利潤，通過滿足需求來打敗竟?fàn)幷?，其實“背道”了。競爭的絕對性企業(yè)失去市場或失去顧客，有兩種情況，不小心，丟掉顧客；或者末設(shè)防，被競爭者搶走顧客。與此相對應(yīng)，企業(yè)獲得顧客，也是兩種情況:收羅被競爭者拋棄的顧客；或者挖走競爭者的顧客。競爭的現(xiàn)實性1978年的中國電扇市場，只有10余家生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)量不過138萬臺；2年后，到1980年，電扇企業(yè)陡增到3000余家，產(chǎn)量突破了1000萬臺。應(yīng)該指出，當(dāng)時的需求水平還是很低的，家庭電扇的普及率不到4%，換句話說，中國的電扇市場至少還有2億臺的缺口。就在這種情況下，競爭便開始升級，競爭企業(yè)間開始相互殘殺；僅僅5年的時間，到1985年，便有2400余家電扇企業(yè)被擠垮，先后倒閉。然而，競爭并沒有因此而停止，過了1年時間，到1986年，又有600家企業(yè)倒閉，市場上只剩下200多家電扇企業(yè)，產(chǎn)量卻達(dá)到3400萬臺，市場需求水平仍是很低，家庭普及率僅為12%。這種在低需求水平上企業(yè)間相互殘殺的情況，同樣地發(fā)生在“老二大件”、“新三大件”產(chǎn)品上，發(fā)生在化纖地毯、壓力鍋、西服、領(lǐng)帶、飲料、食品市場上。這些年來，哪個市場看好，哪種產(chǎn)品利大，哪里就展開大戰(zhàn)。沒有一家企業(yè)不是因競爭而倒閉的；也沒有一家企業(yè)不是在爭奪戰(zhàn)中發(fā)跡的。競爭是營銷的起點與歸宿，競爭是實實在在的客觀現(xiàn)實。競爭推動需求競爭創(chuàng)造需求競爭者會經(jīng)常抱怨消費者越來越挑剔，抱怨顧客被慣壞了。競爭者之所以如此這般慣著消費者，實在是不得己而為之，是競爭的需要，是被競爭逼出來的。競爭需要的需求中國彩色從小到大，從直角平面遙控到畫王、帝王、天域、家庭影院。真見鬼，電視機消費趕超世界水平。然而這一切還沒有到頭，只要競爭需要，還會讓中國人產(chǎn)生對高清晰度電視、超薄液晶顯示電視機的需求。為什么?是為競爭、為打敗對手而開拓市場，開發(fā)需求。中國的許多行業(yè)真正缺乏的，是競爭意識，以及不懂得如何不折不扣地打敗競爭對手、全力以赴地防止對手向自己的勢力范圍滲透。如今，開放的中國市場，正面臨諸多強手及其品牌的威脅，我們沒有別的選擇，只有把營銷的基準(zhǔn)置于“競爭”之上，才是走向成功的唯一出路。競爭使企業(yè)強壯國產(chǎn)轎車與國產(chǎn)家電50年代我國開始生產(chǎn)汽車，80年代后期我國開始使生產(chǎn)現(xiàn)代家電。兩者在國際市場上的競爭能力現(xiàn)在不能同日而語。前者國家控制，后者靠競爭。一切為競爭讓路競爭勝敗的相對性就像一則寓言所說，有兩個獵人外出打獵，不期與猛虎遭遇，甲說快跑，老虎撲過來了；乙說跑不管用，我們跑不過老虎。甲說不是這么回事，只要我跑過你就行了。市場是生死地，超越對手就能生存。 競爭壓倒一切。靠政治等因素維持的有是難以長久（北京的英姿帶與天津的貝貝佳） 市場占率的價值盯住競爭對手（美國利用招聘了解法國洗衣粉新配方）要樹立正確的競爭觀念，競爭是相互助長。（李嘉誠說：賺了錢的買賣不一定是好買賣，成功的買賣是雙贏。古井貢虧1700萬還賠商家降價的虧損。）競爭的焦點是贏得顧客競爭的趨勢 7321。如何增加競爭力尋找對方的缺陷（依萊科斯冰箱與西門子冰箱）增加應(yīng)變能力（阿西門的街，景氣時零庫存、不景氣自己產(chǎn)）承受風(fēng)險能力（轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險、契約經(jīng)營）四、價值觀念顧客讓渡價值 產(chǎn)品價值 貨幣成本 服務(wù)價值 時間成本人員價值 體力成本形象價值 精神成本整體價值 整體成本 =顧客讓渡價值弄清顧客的價值弄清產(chǎn)品的價值與弄清顧客的價值，是一個事物的兩個相輔相成的方面，只是觀察與分析的角度不同。市場細(xì)分理論真正要解決的，不是如何對市場進(jìn)行結(jié)構(gòu)性細(xì)分，這是細(xì)分理論及后來學(xué)者的誤區(qū)。而是要弄清楚有價值的顧客是誰，顧客未滿足的需求是什么，顧客認(rèn)為有價值的是什么。用統(tǒng)計指標(biāo)(細(xì)分變量)，切割不出有價值的顧客的細(xì)分市場。這個問題重在思考，而不是切割；重在見解，而不是方法。有價值的顧客有價值的顧客，與具體的需求相聯(lián)系，弄清楚顧客還有哪些需求沒有得到滿足，是關(guān)鍵問題所在。猶太人經(jīng)商之法，是把女人與嘴巴當(dāng)作顧客。對一般家庭而言，男人掙錢女人花，家庭收入的七八成，是通過女人的手開支出去的。日本夏普公司戲稱，女人的錢包就是企業(yè)的財富，專門成立女人眼光發(fā)展研究小組，指導(dǎo)產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)，使產(chǎn)品具有外觀優(yōu)美，看上去易于操作等適合女