【文章內(nèi)容簡介】 械設(shè)備，具有整體施工組織管理能力，可直接承擔(dān)高等級(jí)公路大橋的施工，并配套流水作業(yè)，基本實(shí)現(xiàn)公路橋梁施工的機(jī)械化。該企業(yè)本著一流質(zhì)量、一流工期的指導(dǎo)思想，對(duì)施工全過程中實(shí)行有效地控制，以便實(shí)現(xiàn)業(yè)主的目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造良好的聲譽(yù)。世茂濱江新城橋梁工程項(xiàng)目，由國家發(fā)展改革委員會(huì)及交通部批準(zhǔn)立項(xiàng)，列入重點(diǎn)工程建設(shè)項(xiàng)目計(jì)劃。該橋梁道路全長約366米，采用雙向車道進(jìn)行設(shè)計(jì)；設(shè)計(jì)行車速度為60km/h，互通匝道40km/h；，橋梁總寬度為38米。項(xiàng)目投資估算為3000萬元，該工程項(xiàng)目人工費(fèi)達(dá)到1116萬元。建設(shè)周期為2010年9月至2011年9月。工程主體結(jié)構(gòu)采用混凝土結(jié)構(gòu)。該工程項(xiàng)目52％的路段經(jīng)過不良地質(zhì)地區(qū)，施工條件較差，項(xiàng)目施工難度大。該公路橋梁在設(shè)計(jì)、施工工藝以及工程全過程中都采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)作指導(dǎo)，屬于新建的大型公路橋梁工程項(xiàng)目。該橋梁工程項(xiàng)目在規(guī)劃和設(shè)計(jì)階段運(yùn)用高度發(fā)展的計(jì)算機(jī)輔助手段進(jìn)行快速有效地優(yōu)化和仿真分析，并應(yīng)用虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)使業(yè)主十分逼真地事先看到橋梁建成后的外型和功能，看到該橋梁在模擬地震和臺(tái)風(fēng)襲擊下的表現(xiàn)，以及對(duì)環(huán)境的影響和晝夜的景觀等以便于決策。在橋梁的制造和架設(shè)階段，運(yùn)用智能化的系統(tǒng)來管理和控制橋梁的施工。在橋梁建成交付使用后，將通過自動(dòng)監(jiān)測和管理系統(tǒng)保證橋梁的安全和正常運(yùn)行，一旦有故障或損傷，健康診斷和專家系統(tǒng)將自動(dòng)報(bào)告損傷部位和養(yǎng)護(hù)對(duì)策。世茂濱江新城橋梁施工企業(yè)作為某大型工程項(xiàng)目的建設(shè)單位，將整個(gè)項(xiàng)目劃分為10個(gè)標(biāo)段，采用施工圖設(shè)計(jì)和施工總承包的模式進(jìn)行設(shè)計(jì)施工聯(lián)合體招標(biāo)。企業(yè)實(shí)行以總經(jīng)理為核心的集體領(lǐng)導(dǎo)和分工負(fù)責(zé)制，領(lǐng)導(dǎo)班子由7人組成，其中總經(jīng)理1人、副總經(jīng)理3人、總經(jīng)理助理1人、董事長助理1人、總工程師1人。企業(yè)設(shè)有綜合部、工程部、合約部、財(cái)務(wù)部、技術(shù)部和大橋指揮部等職能部門。世茂濱江新城橋梁工程項(xiàng)目推行設(shè)計(jì)施工總承包（DesignBuild,簡稱DB模式）的項(xiàng)目管理體制。即承包商負(fù)責(zé)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工，對(duì)工程質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。DB模式的特點(diǎn)是一個(gè)承包商對(duì)設(shè)計(jì)和施工負(fù)責(zé)，避免了設(shè)計(jì)和施工的矛盾，可顯著降低項(xiàng)目的建設(shè)成本，縮短工期，業(yè)主在選擇承包商時(shí)，把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為主要的評(píng)價(jià)指標(biāo)，可以確保建成高質(zhì)量的工程。世茂濱江新城橋梁工程項(xiàng)目人力資源管理通常是領(lǐng)導(dǎo)說得算，領(lǐng)導(dǎo)仍然習(xí)慣運(yùn)用行政命令干預(yù)項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)營活動(dòng)，而項(xiàng)目經(jīng)理主要是從企業(yè)內(nèi)部選聘來對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效管理，是企業(yè)的下級(jí)，需要服從于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的安排。橋梁工程項(xiàng)目雖然有自己獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的項(xiàng)目人員，但是項(xiàng)目人員在實(shí)際工作中既要服從項(xiàng)目經(jīng)理的安排，又要聽從行政領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，具有雙重性的領(lǐng)導(dǎo)。項(xiàng)目人員也就具有了雙重性的身份。在世茂濱江新城橋梁工程總承包項(xiàng)目人力資源管理過程中，對(duì)不同的規(guī)模配備不同級(jí)別的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目人員在不同類型工作的人力投入統(tǒng)計(jì)分類對(duì)比情況是設(shè)計(jì)包括了基本設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、PLC軟件設(shè)計(jì)三個(gè)階段以及現(xiàn)場施工服務(wù)工作，占工程總?cè)藬?shù)的36％。設(shè)計(jì)以外的項(xiàng)目人員包括了工程總承包工程要求的綜合管理、物資采購管理、施工管理等設(shè)計(jì)以外的過程項(xiàng)目管理的人員，占工程總?cè)藬?shù)的52％。工程技術(shù)服務(wù)人員是由專業(yè)設(shè)計(jì)人員為總承包設(shè)計(jì)以外的項(xiàng)目管理進(jìn)行的技術(shù)服務(wù)的工作人員，主要包括施工方案結(jié)合、設(shè)備技術(shù)規(guī)格書編制、分包技術(shù)評(píng)審、施工技術(shù)談判等相關(guān)項(xiàng)目人員，占工程總?cè)藬?shù)的9％，設(shè)計(jì)管理人員是從事的設(shè)計(jì)過程管理工作的總設(shè)計(jì)師(設(shè)計(jì)經(jīng)理)，占工程總?cè)藬?shù)的3％。其中，設(shè)計(jì)的人員已經(jīng)不再是最大比例，設(shè)計(jì)及設(shè)計(jì)管理以外的項(xiàng)目人員達(dá)到總?cè)肆Φ?1％，成為項(xiàng)目人力資源投入的新重心。橋梁工程項(xiàng)目在人力投入分布情況上，對(duì)設(shè)計(jì)以外各個(gè)項(xiàng)目管理過程需要的人力給予了充分的重視和關(guān)注。世茂濱江新城橋梁工程項(xiàng)目采用線性項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目人員按照崗位設(shè)置，項(xiàng)目薪酬體系主要由三方面組成，即基本工資、崗位工資和績效工資。工程項(xiàng)目的薪酬設(shè)計(jì)注重崗位的因素，項(xiàng)目人員在晉升和工資增長等按照職位論資排輩。在項(xiàng)目員工績效管理體系中，項(xiàng)目績效考核的目的是為了計(jì)算績效工資，考核內(nèi)容針對(duì)部門分類進(jìn)行，員工的各類崗位的績效工資占薪酬總額工資的比重都為30％，存在著不同工同酬的現(xiàn)象。在世茂濱江新城橋梁工程項(xiàng)目人力資源管理中，由于領(lǐng)導(dǎo)的雙重勝和項(xiàng)目人員的雙重身份，使勞務(wù)層和管理層兩層關(guān)系不清，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任不明，以包代管和越權(quán)奪利現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，項(xiàng)目經(jīng)理有時(shí)往往難以控制，容易影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。世茂濱江新城橋梁工程在項(xiàng)目經(jīng)理的配置結(jié)構(gòu)上，不同規(guī)模配備不同級(jí)別的項(xiàng)目經(jīng)理，但在項(xiàng)目經(jīng)理配置的具體實(shí)施上，卻是“心有余有力不足”。項(xiàng)目施工初期，進(jìn)度計(jì)劃滯后、人員到位晚、管理雜亂無章，致使有些中間目標(biāo)不能按期實(shí)現(xiàn)，造成資源供應(yīng)的不平衡；執(zhí)行技術(shù)規(guī)范“差不多就行”造成質(zhì)量起伏和部分環(huán)節(jié)返工；在施工中遇到實(shí)際問題不是搬合同，而是習(xí)慣性地去找領(lǐng)導(dǎo)、跑“關(guān)系”，權(quán)力與責(zé)任不平衡，管理責(zé)任不連貫，存在著管理機(jī)制的問題。（1）項(xiàng)目組織管理混亂。項(xiàng)目經(jīng)理組織相關(guān)人員對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行了后評(píng)估，其中有關(guān)于項(xiàng)目目標(biāo)未全面實(shí)現(xiàn)的，該項(xiàng)目的實(shí)施規(guī)劃未得到很好執(zhí)行的。很多計(jì)劃都沒有象預(yù)期那樣得到落實(shí)。即項(xiàng)目執(zhí)行力的缺失表現(xiàn)為計(jì)劃與實(shí)施兩層分離。項(xiàng)目人力資源部作為職能部門服從上級(jí)的指示，遇事逐級(jí)請(qǐng)示匯報(bào)，不能充分行使管理職能，處理問題的時(shí)間比較長，尤其在人才的招聘、選拔任用等問題上，領(lǐng)導(dǎo)說了算，使人力資源的管理工作陷于具體事務(wù)中。在項(xiàng)目人員配置上，對(duì)項(xiàng)目勞動(dòng)力配置采取一成不變的模式，不管勞動(dòng)力在崗位上效用如何，只要崗位上有人就行，沒有真正的遵循“合適的人在合適的崗位上這樣一條用人原則”，因而也就不能充分地發(fā)揮勞動(dòng)者的能力和潛力。項(xiàng)目管理者對(duì)執(zhí)行的偏差缺乏敏感性無感覺；不注重細(xì)節(jié)，不追求完美；不善于在自己職責(zé)范圍內(nèi)處理一切問題；不想也不能堅(jiān)持項(xiàng)目的計(jì)劃要求、制度和標(biāo)準(zhǔn)：走一步看一步；差不多就行，使項(xiàng)目管理過程有時(shí)呈現(xiàn)紊亂狀態(tài)。績效考核體系上，該橋梁工程項(xiàng)目人力資源管理手段單一，“沒有把個(gè)人利益與個(gè)人績效很好的結(jié)合起來”，從而導(dǎo)致了“干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”的局面，加上項(xiàng)目績效評(píng)估機(jī)制的不健全，在項(xiàng)目過程中出現(xiàn)了消極怠工的勞動(dòng)力和得過且過的管理者，從而大大降低了整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作效率。（2）薪酬激勵(lì)機(jī)制不夠健全。項(xiàng)目人員晉升和工資增長等都存在論資排輩、平均主義的現(xiàn)象，薪酬難以完全與績效考核掛鉤，分配制度缺少激勵(lì)性，員工的收入近乎剛性，干好干壞差別不大。在員工激勵(lì)方面存在著激勵(lì)作用不強(qiáng)、激勵(lì)方式落后、激勵(lì)對(duì)象不明確等問題，這些問題直接影響著項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。世茂濱江新城橋梁工程項(xiàng)目屬于大型復(fù)雜的工程項(xiàng)目，具有范圍寬、周期長、項(xiàng)目多、費(fèi)用多、復(fù)雜性強(qiáng)、影響大、風(fēng)險(xiǎn)大、要求高的特點(diǎn)，系統(tǒng)性和整體性強(qiáng)。橋梁工程項(xiàng)目人力資源管理只有采用系統(tǒng)思想，按照目標(biāo)管理原則，選擇恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)；運(yùn)用合理有效的管理機(jī)制來進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，堅(jiān)定不移地執(zhí)行合理可行的項(xiàng)目績效評(píng)價(jià)體系和符合實(shí)際的項(xiàng)目薪酬體系，才能如期順利地完成橋梁工程項(xiàng)目目標(biāo)。（1）組織結(jié)構(gòu)不盡合理由于世茂濱江新城橋梁工程項(xiàng)目是一項(xiàng)龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在其建設(shè)生命周期中，設(shè)計(jì)、施工都是有機(jī)聯(lián)系的過程，這就要求在橋梁工程項(xiàng)目中有嚴(yán)格合理的組織結(jié)構(gòu)來保障工程項(xiàng)目建設(shè)的運(yùn)行?，F(xiàn)橋梁工程項(xiàng)目業(yè)主方采用線性項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式，項(xiàng)目組織按照垂直線路排列，每個(gè)下層部門只接受一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指令，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)矛盾，使各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于每一個(gè)部門的工作人員負(fù)責(zé)，任務(wù)分配明確，責(zé)權(quán)利關(guān)系清楚，決策快、糾紛少，項(xiàng)目控制方便。橋梁工程項(xiàng)目是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，這種組織結(jié)構(gòu)最高行政領(lǐng)導(dǎo)直接參與，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力不高，有時(shí)難以調(diào)動(dòng)項(xiàng)目內(nèi)的所有資源，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理有時(shí)難以控制，項(xiàng)目組織成員之間的積極性和創(chuàng)造性不高，項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)非常困難，各個(gè)專業(yè)部門之間的聯(lián)系薄弱，內(nèi)部信息溝通不通暢，導(dǎo)致工作效率不高，使項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)顯現(xiàn)出不適合該工程項(xiàng)目運(yùn)行的需要。（2）人員配置機(jī)制和方法需加強(qiáng)在世茂濱江新城橋梁工程項(xiàng)目人員的配置上，為了加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的管理和控制，防止實(shí)行項(xiàng)目承包制后的項(xiàng)目私有化現(xiàn)象，主要是從內(nèi)部選聘來對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效管理。在項(xiàng)目經(jīng)理的配置結(jié)構(gòu)上，不同規(guī)模配備不同級(jí)別的項(xiàng)目經(jīng)理，但在項(xiàng)目經(jīng)理配置的具體實(shí)施上，卻是“心有余有力不足”。主要表現(xiàn)在項(xiàng)目高級(jí)管理人員結(jié)構(gòu)不合理，儲(chǔ)備量少。在企業(yè)中，各級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理所占的比例嚴(yán)重失衡，現(xiàn)有項(xiàng)目經(jīng)理162人，而高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理的比重不到40％。在世茂濱江新城橋梁工程項(xiàng)目人員技能方面，由于人員結(jié)構(gòu)老化的原因，主要是在橋梁工程的勘測、施工放樣、監(jiān)理等方面人員，擅長工程的施工、試驗(yàn)檢測、測設(shè)和工程技術(shù)管理等，而對(duì)新技術(shù)、新設(shè)備、新材料、新工藝等方面知識(shí)掌握較弱，導(dǎo)致電腦、網(wǎng)絡(luò)等新技術(shù)的應(yīng)用不能在項(xiàng)目管理人員中廣泛的推行。項(xiàng)目的高層管理人員多生于五六十年代，對(duì)電腦的接觸比較晚，更別說對(duì)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的掌握，但其又處在項(xiàng)目管理的重要層面上，也就使得項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展的速度很慢。在世茂濱江新城橋梁工程項(xiàng)目的管理中，由于項(xiàng)目規(guī)模大，持續(xù)時(shí)間長，人員流動(dòng)快，采用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)化節(jié)點(diǎn)控制管理，并輔助相應(yīng)的電腦軟件對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度，人員配置，工期安排進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化管理，勢必使管理工作更清晰，更高效。但由于此項(xiàng)目配置的管理人員普遍缺乏網(wǎng)絡(luò)管理知識(shí)，只憑報(bào)表和自身經(jīng)驗(yàn)辦事。項(xiàng)目電腦技術(shù)人員又缺乏對(duì)大型工程項(xiàng)目進(jìn)行分析控制等管理知識(shí)，使工作只停留在對(duì)各項(xiàng)目報(bào)表的打印上。最后項(xiàng)目管理人員總是在人員資源配置的管理體系上，缺乏一個(gè)科學(xué)、規(guī)范的管理模式，人員的選取任用還停留在內(nèi)部選配的人事流動(dòng)的基礎(chǔ)上，即使從外招聘也只停留在項(xiàng)目較低的管理層面。而且由于跨區(qū)域施工，各地的施工條件、施工工藝不盡相同，高層項(xiàng)目管理人員一味從公司本部派遣勢必造成管理上的不適應(yīng)與脫節(jié)，最終造成項(xiàng)目無法按預(yù)期正常運(yùn)行。只有施工企業(yè)與管理公司全力合作，才能對(duì)項(xiàng)目的整個(gè)管理流程進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)分析和控制。經(jīng)過一系列的調(diào)整和對(duì)項(xiàng)目管理人員的簡單培訓(xùn)后，項(xiàng)目管理人員只需幾個(gè)簡單的操作，項(xiàng)目的各項(xiàng)指標(biāo)及分析結(jié)果，以及相對(duì)的一些解決措施便會(huì)一目了然，可以最大限度地減少項(xiàng)目損失。同時(shí)，由于在項(xiàng)目后期采用網(wǎng)絡(luò)化管理，并在關(guān)鍵崗位上配以會(huì)電腦，懂技