【文章內(nèi)容簡介】 異化等策略，不斷搶奪新增市場、分流存量客戶及業(yè)務(wù)，拉低了amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。的市場份額，市場競爭進一步升級。TD產(chǎn)業(yè)鏈走向成熟，amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。3G競爭力有所增強。經(jīng)過多年的艱苦努力，TD產(chǎn)業(yè)鏈已邁入黃金發(fā)展時期，TD芯片供應(yīng)商達(dá)到9家，頂尖芯片廠家美國高通、聯(lián)發(fā)科也從觀望狀態(tài)轉(zhuǎn)入積極參與，TD終端廠家從20家發(fā)展到近300家，終端產(chǎn)品從幾十款到上千款，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)日益完善，基本實現(xiàn)與其他競爭制式終端“同時、同質(zhì)、同價”推出，加之TD網(wǎng)絡(luò)的深入建設(shè)，amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。在3G發(fā)展上已可與競爭伙伴一較高下。非對稱管制仍然存在，政府監(jiān)管更加嚴(yán)格。政府監(jiān)管更傾向于塑造融合、競爭、創(chuàng)新的行業(yè)環(huán)境，電信業(yè)向廣電及民間資本開放政策將進一步落實，預(yù)計電信業(yè)多種所有制、多業(yè)務(wù)、多領(lǐng)域的市場競爭格局將逐步形成，公司將面對諸多參與者的競爭。amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。內(nèi)部環(huán)境分析面臨收入增長放緩與成本高位運行的雙重擠壓。面臨電信行業(yè)普及率持續(xù)攀升、市場競爭日趨激烈、產(chǎn)業(yè)融合進程加速、互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)電信業(yè)帶來巨大沖擊等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，公司業(yè)績增長進入下行通道，發(fā)展形勢十分嚴(yán)峻。面臨上級單位“開源節(jié)流、降本增效”的要求。在面對整體經(jīng)濟增長乏力的宏觀形勢下，國資委對中央企業(yè)提出了“開源節(jié)流、降本增效”的要求，要求各國有企業(yè)制定具體措施，加快實施，以確保實現(xiàn)全年效益穩(wěn)步增長的目標(biāo)。并重點約談了包括中國在內(nèi)的多家重點中央企業(yè)，明確中央企業(yè)要在經(jīng)濟環(huán)境困難的關(guān)鍵時期充分發(fā)揮骨干作用，在“穩(wěn)增長”、“提效益”方面為國民經(jīng)濟發(fā)展作出積極貢獻(xiàn)。在該精神的指導(dǎo)下，amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。需要盡快制定具體措施，并將措施落到實處，深挖企業(yè)潛力，嚴(yán)格控制成本開支，確保圓滿完成的業(yè)績目標(biāo)和任務(wù)。企業(yè)多年以來積淀的優(yōu)勢仍然存在。作為通信市場的主導(dǎo)者，相對競爭對手，amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。擁有品牌效應(yīng)、網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、客戶規(guī)模、營銷渠道、人才隊伍等多方面的優(yōu)勢；相對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。在現(xiàn)金流、業(yè)務(wù)規(guī)模、平臺、計費賬務(wù)、客戶行為數(shù)據(jù)等方面也具有其不可比擬的先天優(yōu)勢。同時，面對形勢變化，公司已經(jīng)在進行前瞻性戰(zhàn)略謀劃和資源儲備，更加注重綜合發(fā)揮既有優(yōu)勢，更加注重提升質(zhì)量、服務(wù)、創(chuàng)新、管理等基礎(chǔ)能力，為新形勢下的可持續(xù)發(fā)展提供了有力保障。amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。財務(wù)集中管理存在的主要問題amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。財務(wù)集中管理經(jīng)過幾年的發(fā)展，各項制度已經(jīng)基本完善，各項流程逐步規(guī)范，集中化管理已經(jīng)得到了公司上下的廣泛認(rèn)可。但是隨著國民經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場競爭的逐步加劇，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化，財務(wù)管理已經(jīng)不能夠僅僅滿足于作為企業(yè)日常生產(chǎn)的一項基礎(chǔ)性工作，更應(yīng)該成為支撐企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要力量。對照新的目標(biāo)和要求，目前，amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。財務(wù)集中化在生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)、決策支撐能力、財務(wù)監(jiān)管能力、會計核算質(zhì)量、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險防控等方面仍存在較大的提升空間。 實施財務(wù)集中管理以來，將財務(wù)核算職能從分公司財務(wù)部轉(zhuǎn)移到了省公司財務(wù)核算中心，將分公司財務(wù)核算工作進行剝離，為分公司財務(wù)職能向管理型財務(wù)進行轉(zhuǎn)變奠定了良好基礎(chǔ)。而省公司財務(wù)核算中心負(fù)責(zé)日常報賬、月末賬務(wù)處理等工作，也為統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)和操作流程做好了準(zhǔn)備。但該種集中管理模式，在一定程度上卻導(dǎo)致了財務(wù)管理與會計核算脫節(jié)的現(xiàn)象，對財務(wù)管理工作的有效推動產(chǎn)生了阻力。一是基層財務(wù)人員的工作得不到應(yīng)有的重視。部分分公司管理層認(rèn)為財務(wù)核算職能是財務(wù)部的主要工作，分公司的主要工作既然已經(jīng)轉(zhuǎn)交給省公司財務(wù)核算中心，那么分公司、縣級分公司和區(qū)級營業(yè)部基層財務(wù)的工作量也相應(yīng)減少了，財務(wù)的工作僅僅只是審核報賬單據(jù)、寄送報賬單據(jù)、填報報表等簡單勞動。尤其是縣級分公司和區(qū)級營業(yè)部由于沒有成立單獨的財務(wù)機構(gòu)，所有財務(wù)職能歸屬于縣級分公司和區(qū)級營業(yè)部的綜合部，預(yù)算管理、報帳、稽核、資產(chǎn)管理、內(nèi)控管理、倉儲管理等多種職責(zé)往往由1人或2人擔(dān)任、有的還兼后勤管理、接待等職責(zé)，導(dǎo)致縣級分公司和區(qū)級營業(yè)部財務(wù)管理職能弱化。因此，當(dāng)省公司財務(wù)部的管理政策和制度下達(dá)到分公司財務(wù)部后，因為縣級分公司和區(qū)級營業(yè)部沒有設(shè)立于財務(wù)對口的部門，從而使得相關(guān)政策制度不能下沉到縣級分公司和區(qū)級營業(yè)部，不能在政策執(zhí)行上保持與省公司的聯(lián)動。二是基層財務(wù)人員的素質(zhì)參差不齊。實施財務(wù)集中核算后，在公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的不斷擴大的同時，原市州分公司財務(wù)骨干多數(shù)都調(diào)到省公司財務(wù)核算中心開展工作，目前在分公司從事財務(wù)工作的基本為新進員工。由于缺乏有效的培訓(xùn)機制和知識交流平臺，新員工無法及時掌握和了解新政策、新信息，例如目前分公司部分財務(wù)人員從來沒有操作過ERP系統(tǒng)、對省公司下達(dá)的文件不能及時學(xué)習(xí)并組織實施等，不能在短時間內(nèi)融入到工作中來。由于對財務(wù)人才的儲備不足，導(dǎo)致市、縣公司財務(wù)人員在一段時間內(nèi)短缺，出現(xiàn)人才短板，不利于日常管理工作開展。三是基層財務(wù)人員容易陷入“夾心”境地，不敢管、不敢退、不敢建議。由于基層財務(wù)人員的績效考核是在分公司進行，當(dāng)分公司感受到上級下達(dá)的經(jīng)營績效指標(biāo)考核壓力時，有可能要求基層財務(wù)人員在報賬過程中進行不真實、不完整的虛報，以確保順利完成當(dāng)年考核指標(biāo)。同時，因為在分公司得不到應(yīng)有的工作支持，基層財務(wù)人員在財務(wù)工作中無法堅持原則，無法按規(guī)范按制度對不合格、不合規(guī)、不合法的單據(jù)進行退回，不敢在財務(wù)工作中進行審核把關(guān)，只機械地把單據(jù)集中后交付省公司財務(wù)部。財務(wù)分析數(shù)據(jù)主要來源于ERP系統(tǒng)，但是由于數(shù)據(jù)不夠詳盡，數(shù)據(jù)統(tǒng)一性和集成度不高，無法為決策提供有效支撐，財務(wù)分析往往需要通過下發(fā)調(diào)查表的形式去收集數(shù)據(jù)，對生產(chǎn)經(jīng)營的決策的支撐能力較弱。一是對會計信息轉(zhuǎn)化為財務(wù)信息的能力不足。一方面，財務(wù)工作中廣泛應(yīng)用到了管理會計、作業(yè)成本、信息系統(tǒng)等現(xiàn)代化的管理知識和技術(shù)，當(dāng)前的企業(yè)管理在傳統(tǒng)會計信息的理念和意義上對財務(wù)信息的要求有了進一步突破。也就是說，未來在對公司的管理方面，不僅滿足于對現(xiàn)有資產(chǎn)、成本、利潤等財務(wù)核算方面信息的獲取，更需要引入資產(chǎn)評價、市場成本、投資決策相關(guān)的變動成本、現(xiàn)金流量和投入產(chǎn)出等反映企業(yè)未來管理的信息。而目前我們所缺乏的，正是這種能夠把會計信息通過加工、整理、分析后來反映企業(yè)未來“活信息”的能力。另一方面，ERP系統(tǒng)信息獲取能力弱，經(jīng)營支撐能力需要提高。ERP系統(tǒng)的投入使用，滿足了會計電算化的需求，在減輕財務(wù)人員高勞動強度的同時，也提高了財務(wù)核算效率，一部分人認(rèn)為，這就是財務(wù)管理信息化。但從目前使用的情況來看，ERP實際上只是一個具備了強大財務(wù)核算功能和一定管理功能的財務(wù)核算系統(tǒng)，在財務(wù)信息收集、整合等方面上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到公司目標(biāo)成本管理、責(zé)任財務(wù)制度專業(yè)化水平的要求，甚至在企業(yè)管理中需要經(jīng)常使用的投資分析、趨勢分析、因素分析等管理數(shù)據(jù)都沒有納入其中，實際上能從ERP系統(tǒng)中獲取的信息是很有限的。最后，有的人將ERP代替信息管理來理解，往往在需要管理信息時，就在ERP中查找數(shù)據(jù)。這樣查找資料的過程，既費時又費力，并且查找出來的數(shù)據(jù)也不夠?qū)I(yè)化，容易造成財務(wù)信息失真。二是系統(tǒng)平臺多，信息共享程度不高，形成“信息孤島”。全省搭建的系統(tǒng)較多，包括預(yù)算系統(tǒng)、合同系統(tǒng)、報賬系統(tǒng)、資產(chǎn)系統(tǒng)、經(jīng)營分析系統(tǒng)等，但由于各系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑不一致，導(dǎo)致數(shù)據(jù)之間缺乏共享性。信息如果不能實現(xiàn)高度共享，就無法切實可行的為管理者進行決策提供有效支撐，目前，由于會計核算鏈條過長，內(nèi)部橫向、縱向的重復(fù)核算，使得會計信息無法完全實現(xiàn)共享，只能是各層局部使用，各層占有的數(shù)據(jù)很多，卻不能提供給生產(chǎn)經(jīng)營者使用。在單個業(yè)務(wù)體系內(nèi)循環(huán)的信息只在個別部門有一定的使用價值，雖然能夠在短時間使個別部門的工作效率得到提高，但是不能準(zhǔn)確、適時、全方位的提供供、產(chǎn)、銷、人、財、物等方面的信息，企業(yè)的整體運作效率就不能得到提升，在整體運作效率低的影響下企業(yè)利潤也被無形的吞噬了。三是數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)層級多，獲取數(shù)據(jù)流程有待整合。大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都是通過電子表格、紙質(zhì)審批報表、報賬單據(jù)等形式流轉(zhuǎn)到財務(wù)手中，由財務(wù)人員手工在ERP中進行數(shù)據(jù)錄入后，再由系統(tǒng)生成相應(yīng)的會計報表。由于數(shù)據(jù)經(jīng)過的層次多，財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，導(dǎo)致數(shù)據(jù)在流轉(zhuǎn)過程中的可靠性降低；同時，由于整體信息歸集能力比較弱，財務(wù)核算系統(tǒng)無法延伸到業(yè)務(wù)前端，進行業(yè)務(wù)層面的管理，不僅造成大量無價值的重復(fù)勞動，還產(chǎn)生前向追溯困難的后果。實行財務(wù)集中管理后，省公司財務(wù)面臨人員數(shù)量少、工作繁重、會計明細(xì)科目分類過粗等困難，對監(jiān)管工作提出了更高的要求。同時由于重核算、輕監(jiān)管的管理理念沒有轉(zhuǎn)變，省公司財務(wù)人員未能充分了解各基層單位的財務(wù)管理活動的真實情況。、工作強度高，無法實施有效監(jiān)管省公司財務(wù)核算中心目前有核算人員15人，主要負(fù)責(zé)各市州分公司日常報賬、財務(wù)通報數(shù)據(jù)提供、檔案管理、各項核算管理規(guī)范制定和配合省公司財務(wù)部做好外部審計資料提供等工作，并定期與分公司核對應(yīng)收應(yīng)付款項。但由于人員數(shù)量少，報賬單據(jù)量大，每人日均處理的報賬單據(jù)量在100筆左右。大量的日常核算工作，導(dǎo)致核算人員將80%的時間耗費在日常事務(wù)中。同時，由于需要監(jiān)管的業(yè)務(wù)單位多、覆蓋范圍廣，而目前財務(wù)核算中心人員數(shù)量十分有限，也沒有時間和精力對業(yè)務(wù)單位實施嚴(yán)格的財務(wù)監(jiān)管，監(jiān)管面不下沉，不深入到業(yè)務(wù)監(jiān)管層面，就難以真正提高會計信息質(zhì)量，只是從形式上起到了監(jiān)管作用，核算中心會計人員只能從報賬單據(jù)、報表等紙質(zhì)形式上認(rèn)定憑證的合法性，這就存在財務(wù)監(jiān)管漏洞。另外，由于不能及時更新業(yè)務(wù)知識，也不能將工作中遇到的問題及時進行總結(jié)歸納，更沒有時間參與到日常財務(wù)管理中來，導(dǎo)致出現(xiàn)目前重核算、輕監(jiān)管的現(xiàn)象。、激勵機制在實施財務(wù)集中管理后，財務(wù)核算中心加強了對分公司和省公司其他部門的監(jiān)督力度，但省公司財務(wù)部、財務(wù)核算中心內(nèi)部人員之間，卻還沒有建立起相應(yīng)的監(jiān)督機制。目前，財務(wù)核算中心的管理機制還在逐步健全階段，還不能真正調(diào)動起財務(wù)人員工作積極性，財務(wù)核算中心著重強調(diào)其獨立性的同時忽視了服務(wù)的基本功能。此外，采取什么樣的措施對財務(wù)任務(wù)人員極進行合理、公平、科學(xué)的考核，也是管理過程中非常值得思考的問題。實施財務(wù)集中管理后，報帳審批環(huán)節(jié)增加、報賬過程中涉及人員更多，從而對會計核算質(zhì)量提出了更高的要求。，直接影響數(shù)據(jù)質(zhì)量一方面財務(wù)核算中心為省公司職能部門，與分公司的業(yè)務(wù)前端有了很大的空間距離，財務(wù)核算人員有時僅從報賬單據(jù)上還不能完整了解經(jīng)濟業(yè)務(wù)的內(nèi)容。為了確保核算的準(zhǔn)確性，經(jīng)常需要與前端業(yè)務(wù)人員進行溝通，對經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行深入了解，但這樣必然會推高溝通的時間成本，如果有核算人員不愿意花費這一部分時間成本，就會對核算的準(zhǔn)確性產(chǎn)生影響。另一方面報表人員、財務(wù)分析人員作為財務(wù)管理流程中重要的一員，除需了解核算規(guī)范外，更重要的是需要熟悉公司業(yè)務(wù)的發(fā)展情況。但實施財務(wù)集中管理后，報表人員、財務(wù)分析人員也都遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)前端，與分公司采購、計費及市場等部門的溝通銜接都將減弱，導(dǎo)致發(fā)現(xiàn)問題能力下降，直接影響財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)分析質(zhì)量。，無法統(tǒng)一會計核算口徑目前，amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。，由于對規(guī)范、操作細(xì)節(jié)的理解不一，即便擁有統(tǒng)一的核算規(guī)范，基礎(chǔ)核算質(zhì)量仍然參差不齊。盡管每年都會開展會計集中核算評比工作，也會根據(jù)營銷政策制定相應(yīng)的管理辦法，但多名會計做同一本賬，還是會出現(xiàn)歷史遺留問題此起彼伏、大小問題不時出現(xiàn)、同一問題重復(fù)出現(xiàn)的情況。推行財務(wù)集中管理后，省公司財務(wù)只進行賬務(wù)管理，實物資產(chǎn)清查、往來賬款催收、資金歸集等工作仍由市州分公司實施。實物資產(chǎn)管理方面，財務(wù)核算中心僅僅根據(jù)報賬單據(jù)對資產(chǎn)進行賬務(wù)上的管理，實物資產(chǎn)的使用、轉(zhuǎn)資、調(diào)撥、報廢等管理仍然由分公司進行，如果其中任何一項信息的實物管理與賬務(wù)處理沒有同步，都可能導(dǎo)致賬實不符；資金監(jiān)管方面，財務(wù)核算中心主要工作是強調(diào)、監(jiān)管資金規(guī)范運作，并沒有對資金使用是否合理予以重視，由此造成了會計信息的真實性失去了意義。在實施財務(wù)集中管理后，公司實施資金預(yù)算管理，在實施過程中對現(xiàn)金流量進行事前、事中和事后的高效監(jiān)督和對資金流向進行分析，確保公司資金嚴(yán)格按照計劃進行管理，能夠得到高效的使用，使投資計劃能夠順利執(zhí)行、生產(chǎn)經(jīng)營日常開支得到有效保障。同時加強了收入賬戶管理，確保資金安全性。省公司在各合作銀行下屬長沙分支機構(gòu)開設(shè)結(jié)算賬戶，市州分公司在市州公司本部所在地開立一級實體收入賬戶，且一家銀行只能開設(shè)一個實體收入賬戶，各縣級分公司和區(qū)級營業(yè)部在縣(市)銀行開立二級虛擬收入賬戶。縣級分公司和區(qū)級營業(yè)部二級虛擬收入賬戶資金按日或?qū)崟r上劃至市州分公司一級收入賬戶，二級虛擬收入賬戶實現(xiàn)每日“零余額”管理。市州分公司一級實體收入賬戶資金定向上劃至省公司同行賬戶，每月上劃的頻次不得低于3次，月末最后一天應(yīng)上劃一次。為保證各分公司營收資金在節(jié)假日及時繳存省公司賬戶，各分公司還在銀行開通定向資金上劃業(yè)務(wù)。各單位開設(shè)、撤銷、變更銀行賬戶，須報省公司批準(zhǔn)后再進行操作。嚴(yán)禁將銀行賬戶出租、出借給其他單位或個人辦理結(jié)算業(yè)務(wù)，或利用銀行賬戶代其他單位、個人存取現(xiàn)金或從事其他違法活動。除必要的備用金等日常開支的借支外，嚴(yán)禁將公款借給其他單位或個人。 通過以上的措施，雖然對提升資金安全起到了一定的作用，但從現(xiàn)代企業(yè)對資金管理的要求來看，仍然有一定差距。一、網(wǎng)點多資金流量大，資金歸集難度大目前amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。amp。營收款收取模式包括自有營業(yè)網(wǎng)點收款、合作營業(yè)網(wǎng)點、代理商收款、第三方平臺銀行托收等形式，其中80%以上的款項由代理商收取，而代代理商營業(yè)網(wǎng)點的設(shè)置，是為了滿足用戶需求，實施辦理業(yè)務(wù)全覆蓋，這就注定了代理商營業(yè)網(wǎng)點的位置布局必定是分散的，從而很容易出現(xiàn)資金歸集不及時的情況。另外，由于每日收取的營收資金金額較大，每月能達(dá)到幾個億的資金量，并且是以現(xiàn)金形式繳納，高度流動性帶來的往往是高風(fēng)險，如果資金不能及時歸集，將給資金安全帶來很到隱患，也同時會影響到企業(yè)資金使用效益。二、傳統(tǒng)營收資金稽核模式無法適應(yīng)現(xiàn)代管理需求目前的營收資金稽核流程，主要由縣級分公司和區(qū)級營業(yè)部完成。首先由縣級分公司和區(qū)級營業(yè)部營業(yè)人員根據(jù)BOSS系統(tǒng)提供的收費日報表與當(dāng)天營收資金（包括庫存現(xiàn)金和銀行交款單據(jù)）進行核對后，交由縣級分公司和區(qū)級營業(yè)部負(fù)責(zé)稽核的人員；縣級分公司和區(qū)級營業(yè)部稽核人員根據(jù)資金報表和上繳情況進行