【文章內(nèi)容簡介】 所發(fā)展，企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃就是為了滿足員工的自我發(fā)展需要。但是，僅僅有目標(biāo)，而沒有引導(dǎo)，往往會讓員工不知所措。績效考評就是一個導(dǎo)航器，它可以讓員工清楚自己需要改進的地方，為員工的自我發(fā)展鋪平道路。多數(shù)的績效考評將考核簡單定位于確定利益分配的依據(jù)和工具。這樣為考評而考評，雖然會對員工帶來一定的激勵，但也不可避免地在員工心目中造成一些負面影響，從而產(chǎn)生心理上的壓力。二、發(fā)達國家商業(yè)銀行績效管理的經(jīng)驗（一） 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所謂關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。即一種通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式，是把企業(yè)的分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)的基礎(chǔ)。 資料來源：，2011315．KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是的重要組成部分。KPI的理論基礎(chǔ)是，是由意大利經(jīng)濟學(xué)家提出的一個，即一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。在快速發(fā)展的現(xiàn)代社會，誰能夠抓住關(guān)鍵因素就能夠取得別人不能獲得的優(yōu)勢。隨著近年來隨著國外先進管理理論和管理工具在中國的傳播，以及跨國公司在華機構(gòu)的商業(yè)實踐，一部分民營企業(yè)和創(chuàng)新意識比較強的國有企業(yè)，開始系統(tǒng)化的運用現(xiàn)代績效管理和KPI的管理體制，如何建立起適合自己的績效管理體系，這對于我國的商業(yè)銀行來說至關(guān)重要，因為這直接關(guān)系他們的發(fā)展壯大，關(guān)系到我國金融市場的安全與穩(wěn)定。確立KPI指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。 劉明媚．KPI、BSC與ANP相結(jié)合的績效管理在商業(yè)銀行的應(yīng)用研究[J]．天津大學(xué)，2007．其具體的操作流程如下：1. 確定企業(yè)級KPI商業(yè)銀行首先要制定出適合自己戰(zhàn)略目標(biāo)。把握企業(yè)的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)重點，現(xiàn)代企業(yè)只要朝著分清了自己的關(guān)鍵目標(biāo)，才能集中優(yōu)勢資源進行發(fā)展。因此，商業(yè)銀行可以利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，然后，再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，即企業(yè)級KPI。2. 分解出部門級KPI當(dāng)一個組織的KPI制定好了以后，各個部門則需要以此為依據(jù)制定適合本部門的KPI，以最大限度的實現(xiàn)其目標(biāo)。3. 分解出個人的KPI在以上企業(yè)級和部門級KPI基礎(chǔ)上，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。其目的是更大限度發(fā)揮員工的積極性和主動性，以此促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)。4. 設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)一般來說，指標(biāo)指的是對某一項工作的具體衡量標(biāo)準(zhǔn)，而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少’’的問題。5. 審核關(guān)鍵績效指標(biāo)把握關(guān)鍵績效指標(biāo)對于企業(yè)來說顯得尤為重要，關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的引入對于我國銀行經(jīng)營管理水平的提升發(fā)揮了重要作用。但總體上由于我國銀行在這些方法的運用上仍屬于初學(xué)階段，在經(jīng)歷了幾年的“試點期”后，其在使用和貫徹過程中也逐漸顯現(xiàn)出亟需解決的諸多問題。（二） 網(wǎng)絡(luò)分析法網(wǎng)絡(luò)分析法（ANP），它是在的基礎(chǔ)上發(fā)展而形成的一種新的實用決策方法。ANP方法解決問題的關(guān)鍵是利用“超矩陣”對各種相互作用的因素進行綜合分析，得出其混合權(quán)重，從而確定選擇方案。各因素的相對重要性指標(biāo)由專家打分、問卷調(diào)查等形式得到。ANP模型的計算較為復(fù)雜，利用軟件求解是最有效的辦法。 孫宏才，田平，徐關(guān)堯．網(wǎng)絡(luò)層次分析法在政府招標(biāo)采購中應(yīng)用[J]．決策科學(xué)理論與發(fā)展，2005111．網(wǎng)絡(luò)分析法(ANP)的決策原理與層次分析法(AHP)基本相同，唯一不同的是前者建立的是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模型，而后者建立的層次結(jié)構(gòu)模型。由于網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模型要遠比層次結(jié)構(gòu)模型復(fù)雜，因此在權(quán)重合成方面，網(wǎng)絡(luò)分析法應(yīng)用到了更加高深的數(shù)學(xué)知識，其中比較重要的概念是超矩陣的應(yīng)用和分析。網(wǎng)絡(luò)模型的表示以及權(quán)重的合成是網(wǎng)絡(luò)分析法中最重要的兩個方面。企業(yè)績效是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，包含多側(cè)面、多層次的內(nèi)容，需要設(shè)置由若干個相互區(qū)別而又有聯(lián)系的指標(biāo)予以反映測度，并使用一定的綜合評價方法將其綜合，從而達到對評價企業(yè)績效狀況的整體說明。而網(wǎng)絡(luò)分析法正好可以利用其多層次、多角度來滿足商業(yè)銀行的績效管理。使之各個系統(tǒng)之間可以協(xié)調(diào)的運行和相互促進。（三） 平衡計分卡平衡計分卡（BSC）是由哈佛商學(xué)院的羅伯特．S．卡普蘭教授和諾朗諾頓研究所所長大衛(wèi)．P．諾頓于1992年發(fā)明并推廣的一種全新的績效管理方法。用其創(chuàng)始人的話來說：“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)進行周期性的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。平衡計分卡是這樣一種進行戰(zhàn)略管理的績效評價系統(tǒng)，一種戰(zhàn)略管理工具。 王敏．平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用[J]．合作經(jīng)濟與科技，2010，（385）．該方法從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長4個角度審視企業(yè)業(yè)績，完全改變了企業(yè)績效評價方式，并推動企業(yè)自覺去建立實現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)體系。通過這4個角度的因果關(guān)系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核、績效改進以及戰(zhàn)略實施目標(biāo)。這四個考核指標(biāo)在不同的部門會有不同的側(cè)重，其所占的比例需要仔細權(quán)衡。然后，在此基礎(chǔ)上，制定雙方同意的“可量度的效益指標(biāo)（MPI）”和每項要素的權(quán)重。平衡計分卡有利于加強企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力，能促進經(jīng)營者追求企業(yè)的長期利益和長遠發(fā)展，有利于增強企業(yè)的應(yīng)變能力，有利于提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。通過這些可以將組織的部分與整體目標(biāo)結(jié)合起來，有利于組織當(dāng)前和長遠戰(zhàn)略。在當(dāng)今知識經(jīng)濟時代，我國的商業(yè)銀行正處于大