【文章內(nèi)容簡介】 ，與其他的業(yè)務部門形成矩陣式的組織結構。負責對風險因素進行實時的識別、分析、預測和評價，以及與相關部門溝通和協(xié)調，定期形成風險報告。三是設立審計委員會，主要負責研究提出全面風險管理監(jiān)督評價體系，開展監(jiān)督與評價，出具監(jiān)督評價報告。四是將各職能部門或業(yè)務單位納入到全面風險管理體系之下。各職能部門或各業(yè)務單位在全面風險管理工作中，應接受全面風險管理部門和內(nèi)部審計部門的指導和監(jiān)督。這樣就從組織結構上形成了“三道防線” 。要將內(nèi)部組織機構建設與實際業(yè)務流程相匹配，使所組建的機構能切實深入到各個流程中，使之真正發(fā)揮風險管理作用。根據(jù)各部門職責確定的工作流程，從以職能部門為中心向以流程為中心轉變，向全面風險管理徹底轉變。加強對所有業(yè)務流程和關鍵風險點的有效監(jiān)控，確保對業(yè)務流程中的任一環(huán)節(jié)均能處于有效控制之下，所有關鍵風險點都要嚴密監(jiān)控，并對重大風險事項及時預警和報告。通過對業(yè)務和風險控制實施垂直化管理，使其相互獨立，相互制衡，在承擔風險的同時獲得相應收益，將風險管理與業(yè)務發(fā)展實現(xiàn)統(tǒng)一。同時要對流程執(zhí)行情況進行定期審查，確保各環(huán)節(jié)的風險管理合規(guī)、順暢、透明，無逆程序或違背流程情況發(fā)生。（1）建立統(tǒng)一、分層次的全面風險管理標準體系。構建起以控制標準為基礎、以評價標準為配套的全面風險管理內(nèi)部控制標準體系，以企業(yè)具體情況為依據(jù)，制定符合實際的風險管理標準，以便于更好的執(zhí)行。（2）建立風險管理責任制。通過建立風險管理責任制，保證部門之間權責劃分清晰、明確，便于操作，使全部員工承擔起風險管理的責任、不同層次的人員組成一個職責明確、相互制約、各司其職、運行有序、共同實現(xiàn)全面風險管理目標的群體。（3）建立風險管理考核與激勵制度。全面風險管理成果的實現(xiàn)，要通過對各個職能部門和相關人員的風險管理工作情況的考核結果來評判。將定期的考核結果作為確定或調整授權、授信額度、風險限額，財務資源配置的依據(jù)，以促進各級機構改進并完善風險管理工作。建立有效的激勵制度，使每個員工感15 / 54受到自身在風險管理方面的壓力，促使每個員工積極主動地參與風險管理工作。（二）強化全面風險管理過程全面風險管理的過程是一個連續(xù)的、動態(tài)的管理與反饋過程。它需要對企業(yè)各種風險進行統(tǒng)一、集中的識別、排序和控制，需要建立科學的全面風險管理流程，保證企業(yè)全面風險管理工作的有序性和有效性。一要從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，廣泛、持續(xù)地收集與企業(yè)有關的各種風險和風險管理相關的內(nèi)外部信息，以便及時識別企業(yè)可能面臨的各種風險。二要采用定量和定性的方法，對所收集的風險管理初始信息和企業(yè)各項業(yè)務管理及其重要業(yè)務流程，進行有效的評估，評價所識別出的各種風險的影響程度和風險價值，確定風險管理的優(yōu)先次序。三要制定風險管理策略。圍繞企業(yè)的目標與戰(zhàn)略，確定風險偏好、風險承受度和風險管理有效性標準，選擇適當?shù)某袚?、?guī)避、轉移、對沖、補償和控制等風險管理工具，確定風險管理所需要的資源的配置原則，細化并分解全面風險管理的任務。四要實施全面風險管理解決方案。根據(jù)所制定的風險管理策略，針對各類風險制定解決方案，解決方案要注重成本、質量與效率的平衡，堅持經(jīng)營戰(zhàn)略與風險策略、風險控制與運行效率的統(tǒng)一，保護自身商業(yè)秘密。五是要以重大風險、重大事件、重大決策和重要管理與業(yè)務流程為重點，對上述各項風險管理工作實施情況進行監(jiān)督，并且采取有效的方法對其有效性進行檢驗。（三）建立全面風險管理信息系統(tǒng)全面風險管理信息系統(tǒng)為企業(yè)提供全面風險管理的信息化保障。它不僅能為企業(yè)的內(nèi)部提供全面、及時的風險信息交流，且能用科學的方法評估企業(yè)所面臨風險的危害程度，利用決策知識庫為決策者提供應對風險的方法和措施，并能把風險管理目標和責任分解到各個部門和崗位，對企業(yè)的風險管理狀況進行全面、動態(tài)的監(jiān)控。全面風險管理信息系統(tǒng)能整合風險管理的工具和方法，將全面風險管理理念和思想融入管理流程之中，從而更好的實現(xiàn)全過程的、全方位的、全部的、全員的風險管理。對于信息系統(tǒng)的基礎還相對薄弱的企業(yè)，可先從相應業(yè)務流程的信息系統(tǒng)建設入手，配合優(yōu)化的風險管理政策和流程設計，逐步完善數(shù)據(jù)積累，學習使用先進風險管理工具和模型。同時，引入具有16 / 54前瞻性的全面風險管理信息系統(tǒng)。通過搭建公司應用平臺，建立信息數(shù)據(jù)倉儲，有規(guī)劃地分步分批地整合公司的各類風險管理信息系統(tǒng)，謀求在全企業(yè)范圍內(nèi)整合和分享相互關聯(lián)的風險信息。二、全面風險管理的基本流程《中央企業(yè)全面風險管理指引》指出，全面風險管理的基本流程包括：（一）收集風險管理初始信息。企業(yè)應廣泛、持續(xù)不斷地收集與本企業(yè)風險和風險管理相關的內(nèi)外部初始信息，找出企業(yè)面臨的各種不確定性因素，在此基礎上對照企業(yè)的戰(zhàn)略目標，識別出影響企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的機會風險，以便制定出應對措施，促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。（二）進行風險評估。企業(yè)應對收集的風險管理初始信息和企業(yè)各項業(yè)務管理及其重要業(yè)務流程進行風險評估，風險評估包括風險辨識、風險分析和風險評價三個步驟。即必須通過系統(tǒng)的科學的標準辨明企業(yè)面臨的風險，將辨識出的風險進行定性和定量的分析，評價風險對企業(yè)目標的影響。風險評估是一個動態(tài)的過程，必須持續(xù)定期或不定期的重復上述三個步驟，以明確企業(yè)所面臨的風險的變化趨勢。（三）制定風險管理策略。企業(yè)應根據(jù)自身條件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定風險偏好、風險承受度、風險管理有效性標準，選擇風險承擔、風險規(guī)避、風險轉移、風險轉換、風險對沖、風險控制等適合的風險管理工具，并確定風險管理所需人力和財力資源的配置原則。一般情況下，對戰(zhàn)略、財務、運營和法律風險，可采取風險承擔、風險規(guī)避、風險轉換、風險控制等方法；對能夠通過保險、期貨、對沖等金融手段進行理財?shù)娘L險可以采用風險轉移、風險對沖、風險補償?shù)确椒ā? （四）提出和實施風險管理解決方案。企業(yè)應根據(jù)自身制定的風險管理策略，針對各類風險或每一項重大風險制定風險管理解決方案。方案一般包括風險解決的具體目標，所需的組織領導，所涉及的管理業(yè)務流程，所需的條件、手段等資源，風險事件發(fā)生前、中、后所采取的具體應對措施以及風險管理工具如：關鍵風險指標管理、損失事件管理等。（五）風險管理的監(jiān)督與改進。企業(yè)應以重大風險、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務流程為依據(jù)對風險管理流程進行監(jiān)督，采用壓力測試、返回測17 / 54試、穿行測試以及風險控制自我評估等方法對風險管理的有效性進行檢驗，根據(jù)變化情況和存在的缺陷及時加以改進。第四節(jié) 全面風險評估的基本方法實施全面風險管理，企業(yè)應廣泛、持續(xù)不斷地收集與本企業(yè)風險和風險管理相關的內(nèi)部、外部初始信息，包括歷史數(shù)據(jù)和未來預測。之后對收集的風險管理初始信息和企業(yè)各項業(yè)務管理及其重要業(yè)務風險進行風險評估，并實行動態(tài)管理，以便對新的風險和原有風險的變化重新評估。風險評估就是考慮風險事件發(fā)生的可能性和對企業(yè)目標實現(xiàn)的影響程度，包括風險辨識、風險分析和風險評價。其中，風險辨識是指查找企業(yè)各業(yè)務單元、各項重要經(jīng)營活動及其重要業(yè)務流程中有無風險，有哪些風險；風險分析是對辨識出的風險及其特征進行明確的定義描述，分析和描述風險發(fā)生可能性的高低、風險發(fā)生的條件；風險評價是評估風險對企業(yè)實現(xiàn)目標的影響程度、風險的價值等。在進行風險辨識、風險分析、風險評價時，應將定性與定量的方法相結合。定性的方法有問卷調查、集體討論、專家咨詢、情景分析、政策分析、行業(yè)標桿比較、管理層訪談、由專人主持的工作訪談和調查研究等。定量方法可采用統(tǒng)計推論（如集中趨勢法） 、計算機模擬（如蒙特卡羅分析法） 、失效模式與影響分析、事件樹分析等。 ①一、風險辨識的方法作為全面風險管理流程的第一步，風險辨識直接影響風險管理流程的每一步，影響著企業(yè)的最終風險管理決策。只有在正確識別出自身所面臨的風險的基礎上，企業(yè)才能夠主動選擇適當有效的方法進行處理。風險辨識是用感知、判斷或歸類的方式對現(xiàn)實的和潛在的風險性質進行鑒別的過程。風險辨識一方面可以通過感性認識和歷史經(jīng)驗來判斷，另一方面也可以通過對各種客觀的資料和風險事故的記錄來分析、歸納和整理，以及必要的專家訪問，從而找出各種明顯和潛在的風險及其損失規(guī)律。因為風險具有可變性，因而風險辨識是一項持續(xù)性和系統(tǒng)性的工作，要求風險管理者密切注意原有風險的變化，并隨時發(fā)現(xiàn)新的風險。正確進行風險辨識，常用的方法有三種：18 / 54專家調查法。風險辨識的主要任務是找出各種潛在的風險并作出對其后果的定性分析，在此基礎上對風險區(qū)分類別。這個階段研究主要是定性的，由于有些風險很難在短時間內(nèi)用統(tǒng)計、實驗分析的方法或因果關系論證得到證實，所以專家調查法特別有用。專家調查法又稱特爾斐法。它是本世紀 40 年代由美國供德公司研究人員赫爾默和達爾奇設計的一種信息調查法，以希臘名城阿波羅神殿所在地特爾斐命名。這一方法的基本特點是以問卷形式向眾多的專家單獨征求對某事的看法，在此基礎之上做出決策。特爾斐法調查的對象范圍很廣，這可以保證所收集的信息具有權威性和普遍性；同時，它所進行的調查是個別進行的，可以避免專家的立場相互千擾，保證信息的代表性和客觀性。近年來，這種方法被人們普遍運用到風險評估之中，利用這種方法廣泛地聽取有關專家，比如市場分析家、證券咨詢?nèi)藛T、證券報刊的專欄撰稿人、證券業(yè)管理者和證券從業(yè)人員，以及教授、學者等對當前投資利弊與風險度的分析意見，從中歸納出帶有某種傾向性的結論，供決策時參考。事件樹法。事件樹法又稱為“故障樹法” ，它是一種按事故發(fā)展的時間順 1序由初始事件開始推論可能的后果，以樹狀圖形方式分析風險事件間因果關系從而進行危險源辨識的方法。一起事故的發(fā)生，是許多原因事件相繼發(fā)生的結果，其中，一些事件的發(fā)生是以另一些事件首先發(fā)生為條件的，而一些事件的出現(xiàn)，又會引起另一些事件的出現(xiàn)。在事件發(fā)生的順序上，存在著因果的邏輯關系。事件樹分析法是一種時序邏輯的事故分析方法，它以一初始事件為起點，按照事故的發(fā)展順序，分成階段，一步一步地進行分析，每一事件可能的后續(xù)事件只能取完全對立的兩種狀態(tài)（成功或失敗，正常或故障，安全或危險等）之一的原則，逐步向結果方面發(fā)展，直到達到系統(tǒng)故障或事故為止。所分析的情況用樹枝狀圖表示，故叫事件樹。它既可以定性地了解整個事件的動態(tài)變化過程，又可以定量計算出各階段的概率，最終了解事故發(fā)展過程中各種狀態(tài)的發(fā)生概率。環(huán)境掃描法。環(huán)境掃描是一個復雜的信息系統(tǒng)，是搜集和整理企業(yè)內(nèi)部和外部各種事件、趨勢的信息，了解和掌握企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境的變化，辨別企業(yè)所面臨的風險和機遇，為預警和控制系統(tǒng)提供科學的信息和數(shù)據(jù)。在企業(yè)層面上的環(huán)境掃描，一方面提供企業(yè)環(huán)境中人口、社會、文化、政治、技術和1中央企業(yè)全面風險管理指引[Z]. 國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會文件. 國資發(fā)改革[2022] 108 號19 / 54經(jīng)濟要素可能的未來變化，另一方面，提供企業(yè)內(nèi)部資源、管理者、競爭能力、競爭優(yōu)勢及戰(zhàn)略本身的變化的信息，通過這兩方面的信息的結合，提供一套系統(tǒng)的有關企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的信息。在進行環(huán)境掃描前，必須先確定掃描的頻率和范圍。掃描頻率和掃描范圍是環(huán)境掃描的重要屬性。他們將影響風險識別的準確度和有效性，雖然無限擴大掃描的頻率和范圍從理論上將可以完整地識別風險，但是隨時掃描頻率和范圍提高，所需要付出的成本也在增大，所以并不是掃描的頻率和范圍越大越好。二、風險評價的方法風險評價是全面風險管理中至關重要的一步。風險評價常見的技術方法有：風險坐標圖風險坐標圖是把風險發(fā)生可能性的高低、風險發(fā)生后對目標的影響程度，作為兩個維度繪制在同一個平面上（即繪制成直角坐標系） 。對風險發(fā)生可能性的高低、風險對目標影響程度的評估有定性、定量等方法。定性方法是直接用文字描述風險發(fā)生可能性的高低、風險對目標的影響程度，如“極低” 、 “低”、 “中等”、 “高”、 “極高” 等。定量方法是對風險發(fā)生可能性的高低、風險對目標影響程度用具有實際意義的數(shù)量描述，如對風險發(fā)生可能性的高低用概率來表示，對目標影響程度用損失金額來表示。對風險發(fā)生可能性的高低和風險對目標影響程度進行定性或定量評價后，依據(jù)評價結果繪制風險坐標圖。如：某公司對 9 項風險進行了定性評估，風險①發(fā)生的可能性為“ 低” ，風險發(fā)生后對目標的影響程度為“極低”；……；風險⑨發(fā)生的可能性為“ 極低”，對目標的影響程度為“高” ，則繪制風險坐標圖（圖）如下： 可能性極高 ⑥高 ② ⑧中等 ⑤ ③低 ① ④ ⑦20 / 54極低 ⑨ 極低 低 中等 高 極高 影響程度圖 風險坐標圖繪制風險坐標圖的目的在于對多項風險進行直觀的比較，從而確定各風險管理的優(yōu)先順序和策略。如：某公司繪制了如下風險坐標圖（圖 ） ，并將該圖劃分為 A、B、C 三個區(qū)域，公司決定承擔 A 區(qū)域中的各項風險且不再增加控制措施；嚴格控制 B 區(qū)域中的各項風險且專門補充制定各項控制措施；確保規(guī)避和轉移 C 區(qū)域中的各項風險且優(yōu)先安排實施各項防范措施。 可能性 極高 ⑥高 ② ⑧中等 ⑤ ③ 低 ① ④ ⑦極低 ⑨ 極低 低 中等 高 極高 影響程度圖 風險坐標圖蒙特羅方法蒙特卡羅方法是一種隨機模擬數(shù)學方法。該方法用來分析評估風險發(fā)生可能性、風險的成因、風險造成的損失或帶來的機會等變量在未來變化的概率分布。正態(tài)分布是蒙特卡羅風險方法中使用最廣泛的一類模型。通常情況下，如果一個變量受很多相互獨立的隨機因素的影響，而其中每一個因素的影響都很B 區(qū)域A 區(qū)域C 區(qū)域B 區(qū)域21 / 54小，則該變量服從正