【文章內(nèi)容簡介】 在充當(dāng)良師益友的角色，伙伴式教練可以盡可能多的引導(dǎo)員工避免犯錯(cuò)，遠(yuǎn)離可能會(huì)威脅員工職業(yè)生涯的一些陷阱。更加能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)。從員工角度出發(fā)，伙伴式教練屬于企業(yè)之中任務(wù)與目標(biāo)的直接信息源，教練則可以面向奶奶個(gè)公司提供洞察信息，最終能夠教會(huì)員工應(yīng)如何在企業(yè)之中開展自身工作，因此，也可以被稱為是員工的知己。在開展引導(dǎo)工作的過程中，伙伴式教練經(jīng)常會(huì)對員工進(jìn)行鼓勵(lì)，并讓員工自己主動(dòng)實(shí)現(xiàn)任務(wù)目。 企業(yè)教練操作模式Zens以及Skiffington等人提出，教練運(yùn)行環(huán)節(jié)包括四個(gè)方面：首先，是建立教練關(guān)系，其中體現(xiàn)的是組織溝通以及評(píng)估工作內(nèi)容，另外也包括合同、制定合理的教練協(xié)議等。其次，完善行動(dòng)計(jì)劃。其中具體包括了正確價(jià)值觀念及目標(biāo)形成，確定行動(dòng)流程。再次，訓(xùn)練周期的計(jì)劃。其中包括了對前期行動(dòng)采取有效評(píng)估，并對相關(guān)工作進(jìn)行指導(dǎo)，形成下一階段的評(píng)價(jià)工作計(jì)劃，完成教練環(huán)節(jié)的各項(xiàng)工作。最后，評(píng)估與跟進(jìn)。此環(huán)節(jié)之中具體包括了保持效果、總結(jié)與后續(xù)計(jì)劃的制定。CIPD對教練操作模式總結(jié)為五個(gè)環(huán)節(jié)：第一，設(shè)置教練干預(yù)的初始目標(biāo)環(huán)節(jié)。在此環(huán)節(jié)之中，需要各項(xiàng)工作開展能充分滿足SMART的原則。具體包括了特定明確、可實(shí)施測量、力所能及、滿足現(xiàn)實(shí)以及明確界限。第一環(huán)節(jié)的任務(wù)目標(biāo)需要企業(yè)與訓(xùn)練者共同實(shí)現(xiàn)。第二，診斷性評(píng)估環(huán)節(jié)。此階段就需要利用不同測量設(shè)備與方法對訓(xùn)練者在教練的參與之下完成狀態(tài)測量。第三，建立個(gè)性化教練計(jì)劃。通過前一個(gè)階段的評(píng)估，綜合分析相關(guān)人員發(fā)展愿望，最終確定教練計(jì)劃，具體包括行動(dòng)方案以及各種改進(jìn)手段。第四，采取有規(guī)律性的教練干預(yù)環(huán)節(jié)。結(jié)合教練計(jì)劃及相關(guān)設(shè)置，通過建立符合規(guī)律性的教練干預(yù)環(huán)節(jié)，這也是教練綜合運(yùn)行的主體。常規(guī)教練在結(jié)束之后，還需要對各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行跟蹤了解。綜合各類型的文獻(xiàn)，基于教練關(guān)系的形成之處，本研究自重對教練模式進(jìn)行了五個(gè)階段的劃分：關(guān)系確立；明確目標(biāo)；評(píng)估定性；教練實(shí)施以及結(jié)束評(píng)估。 企業(yè)教練及員工績效關(guān)系分析教練實(shí)現(xiàn)最終目的是員工能夠借助改變的方式，促進(jìn)自身績效、薪酬以及職業(yè)生涯方面的綜合發(fā)展。一些研究者指出，在教練環(huán)節(jié)之中，可以促進(jìn)個(gè)人實(shí)現(xiàn)自我學(xué)習(xí)意識(shí)水平提升。相對于缺少教練指導(dǎo)的企業(yè)員工，與教練在一起則能夠更好的激發(fā)員工工作熱情，員工可以更加清晰的指導(dǎo)自身價(jià)值目標(biāo)，且工作與生活更加積極樂觀。更多學(xué)者認(rèn)為企業(yè)教練活動(dòng)是改善企業(yè)員工工作績效的重要工具。有關(guān)績效方面的認(rèn)知，當(dāng)前階段表現(xiàn)出良好情況：第一，績效屬于結(jié)果。第二，績效屬于行為過程。Bmadine提出，績效的定義就是工作的結(jié)果，主要是因?yàn)楣ぷ鹘Y(jié)果一般情況下會(huì)同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及顧客滿意程度之間關(guān)系密切。由此發(fā)現(xiàn)，績效是結(jié)果的觀點(diǎn)認(rèn)為，績效的實(shí)現(xiàn)，屬于個(gè)人成績的一種有效記錄。但是，Borman則提出了一種關(guān)于績效方面的二維模型結(jié)構(gòu)，并提出績效之中包括了任務(wù)績效與關(guān)系績效，并認(rèn)為任務(wù)績效之中所闡述的行為與工作熟練度等之間相關(guān)聯(lián)[ [M].北京大學(xué)出版社，2012.]。本研究認(rèn)為，績效屬于員工在一個(gè)階段以一定形式為達(dá)到某種結(jié)果所體現(xiàn)的過程，主要是指個(gè)人績效工作行為與結(jié)果。近些年以來，我國國內(nèi)針對人力資源方面的理論研究不斷增加，理論成熟度也顯著提升。但是，當(dāng)前績效考核屬于國內(nèi)外研究最廣的問題，績效考核方面的研究數(shù)量也較大。其中非常具有代表性的包括朱瑜（2001）的《企業(yè)績效整合》，在書中，朱瑜提出采取PDCA的管理循環(huán)方式實(shí)現(xiàn)績效考核，并通過建立多種測評(píng)體系幫助實(shí)現(xiàn)這個(gè)方法。本研究認(rèn)為，績效管理強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)之中的管理人員為了保障企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中員工完成自身職能，就需要采取必要的手段?？冃Ч芾硪虼吮憩F(xiàn)出幾個(gè)方面的特點(diǎn)。第一，績效管理能夠有效避免企業(yè)員工的績效不佳問題。第二，績效管理能夠提升企業(yè)與員工之間的交互能力。第三，績效管理屬于一個(gè)過程，其中包括績效計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核以及完善等環(huán)節(jié)。一個(gè)十分優(yōu)質(zhì)的績效管理系統(tǒng)能夠?qū)T工活動(dòng)以及組織戰(zhàn)略目標(biāo)之間彼此關(guān)聯(lián)。更加能夠幫助企業(yè)對企業(yè)員工的各項(xiàng)管理決策提供必要依據(jù)。同時(shí)，更加能夠面向員工提供真實(shí)有效信息?？冃嵘齽t屬于是績效管理工作之中的最后環(huán)節(jié)，屬于管理系統(tǒng)可以良性運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)。如果缺少績效優(yōu)化與提升，則管理體系將會(huì)有所缺失。績效提升環(huán)節(jié)企業(yè)則能夠?qū)⑵渑c相關(guān)績效管理工作之間相融合：企業(yè)之中進(jìn)入下一階段，各項(xiàng)績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與制定都需要進(jìn)行充分整合，包括差距分析、成因分析以及培訓(xùn)等要素[ [M].科學(xué)出版社，2016.]。在不同影響要素的動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)之中，準(zhǔn)確把握個(gè)人與組織績效因素，以此可以完善策略。制定更加符合科學(xué)的方案。在績效管理的過程中需要企業(yè)管理者與員工彼此之間能夠相互協(xié)作，共同努力，為此，企業(yè)之中的管理者則需要加大力度支持績效優(yōu)化，并在這過程中為員工提供必要的指導(dǎo)。同時(shí)也應(yīng)當(dāng)分階段對員工實(shí)際工作情況進(jìn)行檢查，確保符合原計(jì)劃。企業(yè)之中，將教練技術(shù)應(yīng)用在績效管理方面，教練需要扮演更加重要的角色，就是績效教練。績效教練的主要功能就是可以在特殊領(lǐng)域之中為員工提供幫助，以便進(jìn)一步提升績效水平。因此，績效教練的具體工作內(nèi)容有：（1）掌握企業(yè)績效完善方面的要求；（2）教練需要能夠幫助企業(yè)員工掌握學(xué)習(xí)目標(biāo)；（3）根據(jù)多個(gè)階段的學(xué)習(xí)任務(wù)確定工作績效；（4）結(jié)合教練觀察結(jié)果對訓(xùn)練者提供建議；（5）提出訓(xùn)練者對自身認(rèn)知能力方面的問題；（6）協(xié)助訓(xùn)練者找到問題的癥結(jié)所在，并形成解決辦法；（7）協(xié)助訓(xùn)練者激發(fā)個(gè)人潛能，并最終實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)目標(biāo)[ [M].北京大學(xué)出版社，2012.]?？冃Ы叹氃谝环矫婺軌蚪柚_發(fā)訓(xùn)練者潛能，不斷提升訓(xùn)練者個(gè)人學(xué)習(xí)能力與意識(shí)。此外，作為重要的支持式類型的教練，其也需要引導(dǎo)與幫助員工明確目標(biāo)，并提升企業(yè)之中員工對自身工作的滿足感。并且通過教練過程幫助員工建立良好的人際關(guān)系,這些正是績效考察的內(nèi)容。為了更好的在企業(yè)中運(yùn)用教練技術(shù)來優(yōu)化員工績效,管理者需要與員工保持持續(xù)的溝通,這對管理者和員工來說都有著非常重要的意義。對于管理者來說,溝通有助于全面了解員工的工作情況,掌握工作進(jìn)展信息,并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和資源,使員工能夠掌握評(píng)價(jià)的依據(jù),有助于客觀公正地評(píng)價(jià)員工的工作績效。對于員工來說,通過與上級(jí)管理者的溝通可以在工作過程中不斷得到關(guān)于自己工作績效的反饋信息,以便不斷改進(jìn)績效、提高技能。第3章 問卷測量與資料收集 問卷說明在本文研究過程中根據(jù)研究實(shí)際情況及實(shí)際需求編制兩份問卷，一份為《企業(yè)教練與績效改進(jìn)調(diào)查問卷》與《員工績效改進(jìn)狀況調(diào)查問卷》。在研究問卷調(diào)查與設(shè)計(jì)中，其主要對象為管理者與員工。在調(diào)查問卷編寫過程中充分參考企業(yè)教練與績效管理相關(guān)文獻(xiàn)，旨在通過問卷調(diào)查方法的應(yīng)用對企業(yè)績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并進(jìn)一步了解優(yōu)化企業(yè)員工績效采用的 方法，對員工績效優(yōu)化等相關(guān)問題進(jìn)行探討，為總結(jié)出有效意見提供有效支持。 問卷發(fā)放與回收 預(yù)試通過《企業(yè)教練與績效改進(jìn)調(diào)查問卷》與《員工績效改進(jìn)狀況調(diào)查問卷》問卷的方法，對企業(yè)中20名管理人員與30名員工進(jìn)行預(yù)試，針對預(yù)試情況對問題進(jìn)行合理調(diào)整，對遺漏的重要內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充。通過預(yù)試數(shù)據(jù)分析可知其試題具有較高的區(qū)分度，通過預(yù)試在兩個(gè)問卷中分別刪除了不合適題項(xiàng)，嘴周確定題項(xiàng)數(shù)量與內(nèi)容。其中《企業(yè)教練與績效改進(jìn)調(diào)查問卷》共28個(gè)題項(xiàng)，《員工績效改進(jìn)狀況調(diào)查問卷》共25個(gè)題項(xiàng)。 正式測試在本次調(diào)查問卷方法與調(diào)查研究中，是有意識(shí)的對A技術(shù)服務(wù)公司員工及其直接上級(jí)進(jìn)行選擇與調(diào)研的。該問卷設(shè)計(jì)為雙面設(shè)計(jì)，即在問卷調(diào)查中對績效考評(píng)雙方進(jìn)行測試，問卷題項(xiàng)中包括教練技巧、能力問題，主要由企業(yè)管理者根據(jù)工作經(jīng)驗(yàn)及實(shí)際問題解決方案進(jìn)行作答；針對企業(yè)員工的調(diào)查則主要是對其直接上級(jí)即管理者的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行補(bǔ)充。在本次研究中共向A技術(shù)服務(wù)公司中的管理人員及員工發(fā)放了300份問卷，%；有效回收問卷為257份，%。 統(tǒng)計(jì)分析方法，對問卷調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行頻度分析，分別掌握企業(yè)中管理者與員工對問卷題項(xiàng)的回答情況，在根據(jù)其具體比重對員工績效影響因素以及員工績效優(yōu)化影響因素進(jìn)行分析。通過對管理人員應(yīng)用企業(yè)教練技術(shù)的具體情況，能夠更準(zhǔn)確的把握提高管理者教練技術(shù)的方法，以促進(jìn)其優(yōu)化員工績效，基于相對全面的描述前提下為有針對性的提出合理建議提供重要基礎(chǔ)。 企業(yè)績效相關(guān)資料收集 企業(yè)基本情況介紹A技術(shù)服務(wù)公司為北京市某大型企業(yè)下屬子公司，近幾年發(fā)展戰(zhàn)略為對有效清理旗下虧損資產(chǎn)，有效增強(qiáng)資產(chǎn)運(yùn)營能力，提高企業(yè)市場競爭實(shí)力。A技術(shù)服務(wù)公司的主要企業(yè)文化為“專業(yè)、業(yè)績、團(tuán)隊(duì)、透明”，現(xiàn)階段A技術(shù)服務(wù)公司中主要包括投資發(fā)展部、項(xiàng)目工程部、人事部、采購部、財(cái)務(wù)部等等。A技術(shù)服務(wù)公司截止2016年其員工人員為630人，管理人員為82人。管理層人員通過直接或見解的對企業(yè)員工進(jìn)行管理，參與員工績效考評(píng)。A技術(shù)服務(wù)公司績效與員工績效周期為一年一次，通過企業(yè)上級(jí)各部門的針對性考核，以上一年績效計(jì)劃為主要依據(jù)，制定各部門的述職報(bào)告。員工績效主要是以績效目標(biāo)評(píng)價(jià)表為基本依據(jù)，對其評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行針對性考核，考核后企業(yè)員工要通過與直接上級(jí)進(jìn)行反饋與溝通，員工直接上級(jí)將一年的績效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)闡述，并對員工的績效考評(píng)等級(jí)進(jìn)行明確，最后得到員工認(rèn)同。 A技術(shù)服務(wù)公司績效考評(píng)流程A技術(shù)服務(wù)公司的員工績效是通過直接上級(jí)進(jìn)行考評(píng)的，企業(yè)管理人員為下屬員工填寫《年度業(yè)績評(píng)價(jià)表》，管理者完成填寫后交由各部門負(fù)責(zé)人核實(shí)簽字，再通過上一級(jí)的人力資源部門進(jìn)行審核與確定。在績效考評(píng)結(jié)果出來后，再由其直接上級(jí)將考評(píng)結(jié)果與績效改進(jìn)項(xiàng)目、調(diào)整措施反饋于員工，為員工指明改進(jìn)方向。企業(yè)員工發(fā)展現(xiàn)狀的定位主要是通過“回型圖”明確。 A技術(shù)服務(wù)公司績效考評(píng)激勵(lì)措施A技術(shù)服務(wù)公司以員工績效考評(píng)結(jié)果為基本依據(jù)，對不同考評(píng)等級(jí)的員工采用不同級(jí)別的激勵(lì)。管理人員既要對員工的日常管理采用針對性方法，以促進(jìn)其發(fā)展外，還要通過其他類型的激勵(lì)政策對其進(jìn)行引導(dǎo)與培養(yǎng)，其主要激勵(lì)措施包括發(fā)展機(jī)會(huì)提供、薪酬調(diào)整以及加強(qiáng)培訓(xùn)。通過有效的激勵(lì)措施的應(yīng)用能夠促進(jìn)員工產(chǎn)生公平感，促進(jìn)員工在今后的工作中更加認(rèn)真，充分發(fā)揮自身價(jià)值，為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)做出積極貢獻(xiàn)[ [M].科學(xué)出版社，2016.]。發(fā)展機(jī)會(huì)的提供：A技術(shù)服務(wù)公司針對員工績效考評(píng)的激勵(lì)措施中的發(fā)展機(jī)會(huì)的提供主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，其一將其等級(jí)為“優(yōu)秀”的員工可考慮其晉級(jí)，若在本層級(jí)內(nèi)晉升直接通過所在部門進(jìn)行決定，如果跨層級(jí)晉升應(yīng)達(dá)到兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即滿足上一級(jí)任職資格與富余崗位職責(zé)發(fā)生明顯變化；其二是將等級(jí)為“不稱職”員工直接淘汰。薪酬調(diào)整：A技術(shù)服務(wù)公司的薪酬調(diào)整措施主要是針對不同績效等級(jí)的員工采用不同薪酬比例的調(diào)整方案。企業(yè)員工的績效實(shí)際情況影響績效獎(jiǎng)金發(fā)放，A技術(shù)服務(wù)公司所實(shí)行的薪酬政策為崗位工資+績效獎(jiǎng)金，結(jié)合不同崗位需要及崗位性質(zhì)，其崗位工資、績效獎(jiǎng)金的比例也有一定差異性。例如，企業(yè)中職業(yè)經(jīng)理人的薪酬構(gòu)成主要是崗位工資的60%+績效獎(jiǎng)金40%；職能部門的員工薪酬構(gòu)成主要是崗位工資的80%+績效獎(jiǎng)金20%；業(yè)務(wù)部門的員工薪酬構(gòu)成主要是崗位工資的70%+績效獎(jiǎng)金30%?？冃Э荚u(píng)的實(shí)際情況與員工考評(píng)等級(jí)直接關(guān)系到其獎(jiǎng)金系數(shù)，因此在確定績效獎(jiǎng)基數(shù)的基礎(chǔ)上則能夠計(jì)算員工的獎(jiǎng)金獲得金額。培訓(xùn)機(jī)會(huì)：在A技術(shù)服務(wù)公司中以員工“學(xué)習(xí)卡”培訓(xùn)制度為主要培訓(xùn)模式。根據(jù)年度員工績效考評(píng)情況與考核等級(jí)結(jié)果，由上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)對員工下一年度的個(gè)人績效改善計(jì)劃進(jìn)行頒布，并填寫其“學(xué)習(xí)卡”。以員工實(shí)際績效表現(xiàn)為根據(jù)，其參加培訓(xùn)內(nèi)容也具有一定的差異性，例如表現(xiàn)十分優(yōu)秀的員工則將培訓(xùn)以一種獎(jiǎng)勵(lì)的形式賦予員工，如參加集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程等[ [M].北京大學(xué)出版社，2013.]。針對表現(xiàn)相對較差的員工，更多的是傾向于其知識(shí)學(xué)習(xí)與能力學(xué)習(xí)的培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)果及員工實(shí)際學(xué)習(xí)效果直接影響其今后的職業(yè)發(fā)展，若培訓(xùn)后效果仍相對較差則會(huì)考慮解除其勞動(dòng)合同。 A技術(shù)服務(wù)公司績效優(yōu)化建議A技術(shù)服務(wù)公司的年終總結(jié)會(huì)，主要通過頭腦風(fēng)暴法，對員工績效優(yōu)化的建議進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、收集與整理，其主要包括幾個(gè)方面：第一，要加強(qiáng)企業(yè)培訓(xùn)。在企業(yè)培訓(xùn)過程中要具有針對性，培訓(xùn)過程中強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建與加強(qiáng)，有效的培訓(xùn)學(xué)習(xí)促進(jìn)員工團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)的培養(yǎng)，并通過團(tuán)隊(duì)合作共享知識(shí)，豐富其綜合經(jīng)驗(yàn)。第二，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的調(diào)整。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)過程中管理者要加強(qiáng)與員工的溝通交流，并做到公正、公開、公平處理事務(wù)，做到就事論事，客觀對對待每一位企業(yè)員工，針對其具體表現(xiàn)給出有效的績效指導(dǎo)。第三，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。在企業(yè)中積極開展企業(yè)文化建設(shè)，形成教練文化，推進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)型組織的形成。第4章 問卷調(diào)查實(shí)證分析 調(diào)查問卷數(shù)據(jù)描述 管理者基本情況在本次研究中《企業(yè)教練與績效改進(jìn)調(diào)查問卷》的主要發(fā)放對象是A技術(shù)服務(wù)公司中參與績效考評(píng)的管理人員。在這些管理人員總其中22%位部門經(jīng)理，8%位項(xiàng)目主管，剩余的為一般管理人員。從整體上來看，調(diào)查對象是集中在一般管理人員中，大多數(shù)為企業(yè)員工的直接上級(jí)，在日常工作中與員工接觸相對密切，更加了解員工績效情況，同時(shí)在考評(píng)期末時(shí)直接參與到員工績效考評(píng)匯中，所示調(diào)查問卷及實(shí)踐研究中的管理者符合研究的前提需要。在對管理人員進(jìn)行基本情況調(diào)查中了解到其工作年限與教育經(jīng)歷不同。，在管理人員中60%的管理者具備三到五年的工作經(jīng)歷，其中13年工作經(jīng)歷的占33%，工作經(jīng)歷在一年內(nèi)的有5%，而超過五年工作經(jīng)歷的管理者只有2%。 調(diào)查對象工作年限情況工作經(jīng)歷年限5年以上35年13年1年以內(nèi)所占比例2%60%33%5%除了對調(diào)查對象的工作年限情況進(jìn)行調(diào)查，還對其學(xué)歷構(gòu)成情況進(jìn)行調(diào)查。 調(diào)查對象教育經(jīng)歷情況教育經(jīng)歷情況研究生以上本科大專高中以下所占比例15%45%32%8%通過上表可知，根據(jù)管理者的學(xué)歷結(jié)構(gòu)來看，管理人員具備一定的管理能力，同時(shí)對管理工作具備一定的知識(shí)與理論積累。 企業(yè)績效管理情況在調(diào)查分析中大多數(shù)的管理層人員都不認(rèn)同“績效管理為人力資源部工作”這一說法，在企業(yè)實(shí)踐工作及實(shí)際績效考核中這些管理人員負(fù)責(zé)直接下級(jí)的績效考評(píng)，這就代表符合本研究要求，其管理者也就是直接上級(jí)參與企業(yè)員工的績效考評(píng)全過程，能夠與員工較為密切接觸，并與員工溝通交流較多，可直接與員工進(jìn)行反饋，對其發(fā)展方向與發(fā)展需要更準(zhǔn)確把握。在調(diào)查