公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理3-1(編輯修改稿)
2025-03-13 19:09 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 雙方母公司各擁有 50％的股權(quán)，以保持相對(duì)獨(dú)立性。 （ 2）相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟（股權(quán)參與型） —— 指聯(lián)盟成員之間通過股權(quán)參與而建立起一種長期的相互合作關(guān)系。與合資企業(yè)不同，相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟不需要將彼此的設(shè)備和人員加以合并，這種方式便于使雙方在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行為；與并購也不同，相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟僅持有對(duì)方少量股份，聯(lián)盟企業(yè)之間仍保持相對(duì)獨(dú)立性，而且股權(quán)持有往往是雙向的。 ?契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟 ——功能性協(xié)議、無資產(chǎn)性投資戰(zhàn)略聯(lián)盟。 指企業(yè)之間決定在某些具體領(lǐng)域進(jìn)行合作。 常見的形式包括：技術(shù)交流協(xié)議、合作研究開發(fā)協(xié)議、生產(chǎn)營銷協(xié)議、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議。 （三）戰(zhàn)略聯(lián)盟 股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟優(yōu)點(diǎn)：有利于長久合作；缺點(diǎn)：靈活性差。 契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟優(yōu)點(diǎn)：靈活性強(qiáng)；缺點(diǎn)：企業(yè)對(duì)聯(lián)盟的控制能力差、松散的知足缺乏穩(wěn)定性和長遠(yuǎn)性，聯(lián)盟成員溝通不充分、組織效率低下。 第二章 外部環(huán)境分析 第二節(jié) 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略） 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 二、差異化戰(zhàn)略 三、集中化戰(zhàn)略 四、不同產(chǎn)業(yè)生命周期的競爭戰(zhàn)略（補(bǔ)充） 邁克爾 波特 Michael E. Porter 邁克爾 波特的三種競爭戰(zhàn)略 ?競爭戰(zhàn)略（波特）：采取進(jìn)攻性或防守性行動(dòng)，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的競爭地位，成功地對(duì)付五種競爭力量，從而為公司贏得超常的投資收益。 采用戰(zhàn)略： 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（ overall cost leadership） 差異化戰(zhàn)略 （ differentiation） 集中化戰(zhàn)略 （ focus） 邁克爾 波特的三種競爭戰(zhàn)略 差異化 成本領(lǐng)先 集中化 全產(chǎn)業(yè)范圍 細(xì)分市場 特定 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ?成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。 ?成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場競爭中賺取超過平均水平的利潤。能使公司更好地抵御五種競爭力量。 理論基石：規(guī)模效益、經(jīng)驗(yàn)效益 低 成 本 高 額 收 益 引 進(jìn) 先 進(jìn) 生 產(chǎn) 技 術(shù) 高市場占有率 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件 ?產(chǎn)品價(jià)格彈性高，市場中有大量討價(jià)還價(jià)的購買者，他們對(duì)價(jià)格很敏感； ?所處行業(yè)的企業(yè)都生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的商品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，因此價(jià)格競爭決定企業(yè)的市場地位； ?企業(yè)必須擁有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，可以快速提高生產(chǎn)效率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低生產(chǎn)成本。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處和風(fēng)險(xiǎn) ?成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處 ?實(shí)施低成本，可抵擋競爭對(duì)手的對(duì)抗 ?抵御買方討價(jià)還價(jià)的能力 ?增強(qiáng)與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力 ?企業(yè)規(guī)模、成本優(yōu)勢形成高的進(jìn)入障礙 ?抵御替代品的侵占市場 ?成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) ?前期投資大。 ?行業(yè)中新加入者通過模仿、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以更低的成本起點(diǎn)參與競爭，后來居上。 ?生產(chǎn)技術(shù)變化或者新技術(shù)的出現(xiàn)可能使得過去的設(shè)備投資變成無效用的資源。 ?容易喪失對(duì)市場變化的敏銳洞察力。 ?容易受到外部環(huán)境的 影響 。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處和風(fēng)險(xiǎn) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施途徑（補(bǔ)充） ?更好地管理企業(yè)價(jià)值鏈各種活動(dòng)的成本因素，改造、省略或跨越一些高成本的價(jià)值鏈活動(dòng)。 ?建立注重成本的企業(yè)文化。 ? 格蘭仕前身是梁慶德在 1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。 1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識(shí)：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域 (格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電生產(chǎn)基地 )；進(jìn)一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向 (當(dāng)時(shí)，大家電的競爭較為激烈 )；最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品 (當(dāng)時(shí)，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有 4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷 )。 案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ?1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐 1萬臺(tái)，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。自 1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第 1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線 (30％ )，達(dá)到 60％以上， 1998年 5月市場占有率達(dá)到 ％。格蘭仕頻頻使用價(jià)格策略在市場上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。 1996年到 2023年，格蘭仕先后 5次大幅度降價(jià)，每次降價(jià)幅度均在 20％以上，每次都使市場占有率總體提高 10％以上。 案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ?格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析， 100萬臺(tái)是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在 1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到 2023年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 1200萬臺(tái)，是全球第 2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到 125萬臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為 80萬臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。 案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ?此時(shí)，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于 80萬臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)。（定價(jià)策略）除非對(duì)手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細(xì)小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來源又連年虧損的對(duì)手又怎么搞出差異來 ?當(dāng) 規(guī)模達(dá)到300萬臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為 200萬臺(tái)的企業(yè)的成本線以下，使對(duì)手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì)。 格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對(duì)手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價(jià)格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對(duì)的統(tǒng)治地位，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要 —環(huán)。 案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 二、差異化戰(zhàn)略 ?差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價(jià)，如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的 溢出價(jià)格超過因其獨(dú)特性所增加的成本 ，那么擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。 ?核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。例如：獨(dú)特的口味、獨(dú)特的服務(wù)、獨(dú)特的性能、獨(dú)特的名望地位、獨(dú)特的技術(shù)等。 ?產(chǎn)品能夠充分實(shí)現(xiàn)差異化，且顧客的需求是多樣化的； ?企業(yè)所處行業(yè)技術(shù)變革快，創(chuàng)新成為競爭的關(guān)鍵 ?企業(yè)具有很強(qiáng)的研發(fā)設(shè)計(jì)能力 ?企業(yè)具有很強(qiáng)的市場營銷能力 差異化戰(zhàn)略實(shí)施條件 差異化戰(zhàn)略的益處和風(fēng)險(xiǎn) ?差異
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