【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 券公司經(jīng)營(yíng)上的公正性，同時(shí)也有效地避免了風(fēng)險(xiǎn)在不同事業(yè)部之間的擴(kuò)散。以我國(guó)現(xiàn)在唯一的中外合資證券公司中國(guó)國(guó)際金融公司（簡(jiǎn)稱“中金公司”）為例，在其內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門就劃分為投資銀行部、投資顧問部、銷售和交易部以及研究部。中金公司投資銀行部主要向國(guó)內(nèi)的大型企業(yè)、跨國(guó)公司和政府機(jī)構(gòu)提供國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的證券承銷和金融顧問服務(wù)，包括：企業(yè)重組改制、股本和債券融資、兼并收購、公司融資和項(xiàng)目融資等。股本融資項(xiàng)目包括國(guó)內(nèi)與國(guó)際融資。投資銀行部特別重視與客戶建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，為客戶提供長(zhǎng)期的、廣泛的高增值服務(wù)。對(duì)于每一位客戶，投資銀行部都在充分了解其本身情況和需求以及其所處行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的基礎(chǔ)上，為客戶尋找最恰當(dāng)?shù)慕鉀Q問題的方法，幫助客戶實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。中金公司投資顧問部從事企業(yè)上市前的股權(quán)投資，包括對(duì)企業(yè)投資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)以及投資后的管理。投資顧問部的創(chuàng)業(yè)投資是長(zhǎng)期的投資。投資顧問部通過與被投資企業(yè)管理隊(duì)伍的緊密合作協(xié)助被投資企業(yè)完成發(fā)展戰(zhàn)略，從而與其建立起穩(wěn)固的伙伴關(guān)系。除投入資金外，投資顧問部還努力為被投資企業(yè)提供增值服務(wù)支持，幫助企業(yè)改進(jìn)管理體系，增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力，使企業(yè)達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。中金公司銷售交易部成立于1997年4月，從事國(guó)內(nèi)和國(guó)際資本市場(chǎng)股票與債券的一級(jí)市場(chǎng)銷售與二級(jí)市場(chǎng)的代客與自營(yíng)交易。銷售交易部擁有上海交易所、深圳交易所和香港聯(lián)交所的交易席位，并已成為中國(guó)國(guó)債市場(chǎng)和企業(yè)債市場(chǎng)的積極參與者。銷售交易部的主要服務(wù)對(duì)象為機(jī)構(gòu)投資者，如國(guó)內(nèi)外著名基金公司、保險(xiǎn)公司及大型綜合性企業(yè)。銷售交易部為客戶提供由中金公司研究部撰寫的高質(zhì)量的有關(guān)宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)以及上市公司投資潛力的分析報(bào)告，提供及時(shí)的市場(chǎng)信息與投資資訊建議，以及執(zhí)行客戶的交易指令。在國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)上，銷售交易部建立了一整套市場(chǎng)分析交易執(zhí)行和風(fēng)險(xiǎn)控制體系，為客戶提供具有國(guó)際水準(zhǔn)的經(jīng)紀(jì)人服務(wù)。在國(guó)際資本市場(chǎng)上，銷售交易部已創(chuàng)下中國(guó)通的品牌，為投資中國(guó)股票的客戶提供第一流的研究、最好的上市公司介入以及準(zhǔn)確及時(shí)的市場(chǎng)信息。中金公司在北京和香港均設(shè)有研究部，為基金經(jīng)理和公司客戶提供及時(shí)、可信賴的經(jīng)濟(jì)分析及行業(yè)和企業(yè)研究資料。　　從上述中金公司的部門設(shè)置來看，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是典型的事業(yè)部制。這種事業(yè)部制充分發(fā)揮了專業(yè)化和風(fēng)險(xiǎn)控制的優(yōu)勢(shì)，使得公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)得到保障?！　?)證券公司事業(yè)部制存在的問題　　(1)本位主義。事業(yè)部制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。公司總部往往發(fā)揮統(tǒng)一決策協(xié)調(diào)關(guān)系的功能，而各事業(yè)部則在某一特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域（比如經(jīng)紀(jì)、承銷）發(fā)揮決策和執(zhí)行的功能。證券公司內(nèi)部的各事業(yè)部實(shí)際上是不同的利潤(rùn)中心。由于各事業(yè)部有其自身的利益，因而本位主義往往與事業(yè)部制聯(lián)系緊密。　　這種本位主義對(duì)于公司總部的統(tǒng)一決策和關(guān)系協(xié)調(diào)的職能的發(fā)揮有嚴(yán)重的制約作用。在許多證券公司中，我們都可以發(fā)現(xiàn)各事業(yè)部各自為戰(zhàn)、各行其是的現(xiàn)象。要解決統(tǒng)一決策及關(guān)系協(xié)調(diào)問題，往往又派生出一些中間層次的機(jī)構(gòu)。這樣導(dǎo)致管理層次增加，決策效率下降?！　?duì)于事業(yè)部制的本位主義問題，有的觀點(diǎn)認(rèn)為可以通過加強(qiáng)總裁的權(quán)力或者采取設(shè)置專司協(xié)調(diào)的“超級(jí)事業(yè)部”的方案來解決。這一思路的出發(fā)點(diǎn)是：證券公司事業(yè)部制的本位主義是一個(gè)管理問題。但事實(shí)上，事業(yè)部制的本位主義是與事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)聯(lián)系在一起的，它是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)問題，而不是一個(gè)管理問題。解決問題的方法是在組織結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行其他的選擇?！　?2)前后臺(tái)脫離?！　∽C券業(yè)是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)。這一特點(diǎn)決定了證券公司必須在組織結(jié)構(gòu)上建立嚴(yán)密的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管體系。同事業(yè)部制相聯(lián)系，大多數(shù)證券公司建立了前后臺(tái)分離的組織架構(gòu)。所謂前臺(tái)部門，也就是從事各項(xiàng)證券業(yè)務(wù)的事業(yè)部；后臺(tái)部門就是專門進(jìn)行監(jiān)督、管理、服務(wù)的部門。在前后臺(tái)分離的架構(gòu)中，往往出現(xiàn)兩種現(xiàn)象。一種是前臺(tái)與后臺(tái)的分離，導(dǎo)致后臺(tái)部門對(duì)前臺(tái)部門的監(jiān)督、管理的弱化，使得財(cái)務(wù)監(jiān)督、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等后臺(tái)職能難以充分發(fā)揮；另一種現(xiàn)象是同前一種現(xiàn)象相聯(lián)系，后臺(tái)部門出現(xiàn)萎縮或者“膨脹”（機(jī)構(gòu)臃腫但效率低下的情況）的現(xiàn)象。這一現(xiàn)象的實(shí)質(zhì)是后臺(tái)的職能沒有充分發(fā)揮或者不正常發(fā)揮?！　∏昂笈_(tái)分離中出現(xiàn)的后臺(tái)部門功能弱化的情況，不利于證券公司管理水平的提高和風(fēng)險(xiǎn)的控制。造成這種情況的原因也在于事業(yè)部制。解決這一問題的途徑也在于對(duì)事業(yè)部制進(jìn)行改革和優(yōu)化?！　?)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)為了有效地整合資源，以便達(dá)到企業(yè)既定目標(biāo)而規(guī)定的上下左右的領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)調(diào)關(guān)系。證券公司是以腦力勞動(dòng)為主的服務(wù)型公司，所處理的問題有綜合、復(fù)雜、多變的特點(diǎn)，項(xiàng)目性強(qiáng)，且每個(gè)項(xiàng)目都頗具獨(dú)立性，對(duì)人力資源和信息資源的調(diào)配要求高，在組織結(jié)構(gòu)上要有較高的適應(yīng)性、靈活性。一個(gè)項(xiàng)目往往要涉及多個(gè)領(lǐng)域、不同的功能、不同的地區(qū)，這就要有多個(gè)專業(yè)部門的協(xié)作與配合，以保證為客戶提供的服務(wù)是最專業(yè)化的服務(wù)。從人員上進(jìn)行考慮，證券公司有的投資銀行專家會(huì)有自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，為了保持并提高他們的專業(yè)性，也要求在組織機(jī)構(gòu)上有合理的安排。這些特性決定了證券公司組織結(jié)構(gòu)更宜于采取矩陣制結(jié)構(gòu)和多維制結(jié)構(gòu)?！　∏懊嫣岬降淖C券公司事業(yè)部制的本位主義問題，其實(shí)質(zhì)是證券公司內(nèi)部的不同業(yè)務(wù)之間的整合問題；而后臺(tái)弱化的問題的核心從某一方面來說也是整合問題。因此，證券公司事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化就是要解決不同事業(yè)部之間、不同事業(yè)部與后臺(tái)監(jiān)管部門之間的整合問題?！　。?）權(quán)力進(jìn)一步分散化　　在事業(yè)部制中，解決整合問題的傳統(tǒng)的思路是通過集權(quán)的方式，即通過通過加強(qiáng)總部的權(quán)力來實(shí)現(xiàn)。從其手段上來看，往往是通過加強(qiáng)公司總裁在統(tǒng)一決策和協(xié)調(diào)方面的權(quán)力或者是設(shè)置專門進(jìn)行不同事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)的“超級(jí)事業(yè)部”。集權(quán)的方式在后果上導(dǎo)致了管理層次的增加和決策效率的下降，因此被證明是失敗的?！　「鶕?jù)矩陣制的特點(diǎn)，決策的中間層次是非常少的，決策的效率較高。因此對(duì)于事業(yè)部制的優(yōu)化可以采取放權(quán)的方式，即進(jìn)一步加強(qiáng)各事業(yè)部的決策權(quán)，同時(shí)加強(qiáng)各副總裁在分管項(xiàng)目上的決策權(quán)。權(quán)力進(jìn)一步分散化從表面上看似乎整合問題更加突出，但實(shí)際上矩陣制的優(yōu)勢(shì)將得到充分的發(fā)揮，使得項(xiàng)目能夠得到最好的完成，證券公司業(yè)務(wù)的整合問題也就迎刃而解了?！　。?）后臺(tái)職能的虛擬化所謂后臺(tái)職能的虛擬化是指在不影響后臺(tái)部門基本職能發(fā)揮的前提下，將后臺(tái)的監(jiān)管職能虛擬化，同時(shí)加強(qiáng)在前臺(tái)業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的監(jiān)管職能。后臺(tái)職能的虛擬化對(duì)于解決前后臺(tái)分離中所產(chǎn)生的后臺(tái)監(jiān)管弱化的問題將產(chǎn)生積極的作用。從證券公司的運(yùn)作特點(diǎn)來看，前臺(tái)部門在業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中存在著較多的一線監(jiān)管的要求。而前后臺(tái)的分離，實(shí)際上又導(dǎo)致了后臺(tái)部門不能充分地及時(shí)地發(fā)揮監(jiān)管的作用。因此可以通過加強(qiáng)前臺(tái)部門內(nèi)部的監(jiān)管和虛擬掉后臺(tái)部門的作法，來實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)后臺(tái)部門對(duì)前臺(tái)的監(jiān)督、管理、服務(wù)、支持的職能?！　∥覈?guó)綜合類券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限責(zé)任公司的組織結(jié)構(gòu)形式。對(duì)應(yīng)