【正文】 。伴隨證券公司資本規(guī)模的增大和業(yè)務(wù)的擴張，證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也從簡單轉(zhuǎn)向日益復(fù)雜化。證券公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展，極大地促進了證券公司各項業(yè)務(wù)的發(fā)展和管理水平的提高。因而，完善證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，探索適合與證券公司發(fā)展相適應(yīng)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，對于解決證券公司存在的組織結(jié)構(gòu)難題，將有重要意義。這對于更為清楚地認識證券公司組織結(jié)構(gòu)的問題將有較大幫助。1）直線職能制(U型結(jié)構(gòu))直線職能制又被稱為U型結(jié)構(gòu)(Unitary其基本特征在于，將公司按照職能的不同劃分成若干個部門，而每一部門均由公司最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進行管理。2）事業(yè)部制(M型結(jié)構(gòu))事業(yè)部制即M型組織結(jié)構(gòu)(Multidivisional它是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，即在其總公司之下的各事業(yè)部或分公司都是具有相對獨立性的利潤中心。事業(yè)部的劃分往往按產(chǎn)品、地區(qū)或國家來進行，各事業(yè)部一般都采用U型結(jié)構(gòu)。然而，這種組織結(jié)構(gòu)在一定程度上也存在問題，這主要表現(xiàn)在：因為分部不僅有決策權(quán)，還有相對獨立的利益。分部之間由于利益的相對獨立性，就有可能在一定程度上采取類似于市場主體的機會主義行為，傳出有利于自己的不真實信息。通常，總部為了協(xié)調(diào)上述矛盾，只能多設(shè)置一些中間管理層次和中層管理人員，不僅增大了監(jiān)控成本，還會使企業(yè)的中間管理層膨脹，損傷了組織的運作效率。其根源可追溯到第二次世界大戰(zhàn)后美國在軍事與宇航領(lǐng)域發(fā)展起來的項目管理的概念。這一結(jié)構(gòu)中的執(zhí)行人員(或小組)既受縱向的各行政部門領(lǐng)導(dǎo)，又同時接受橫向的、為執(zhí)行某一專項功能而設(shè)立的工作小組的領(lǐng)導(dǎo)，這種工作小組一般按某種產(chǎn)品或某種專業(yè)項目進行設(shè)置。項目管理和行政管理的專業(yè)性都大大提高了。項目小組可以不斷接受新的任務(wù)，使組織富有一定的靈活性。矩陣組織結(jié)構(gòu)可集中調(diào)動資源，以高效率完成項目。矩陣組織結(jié)構(gòu)有利于把管理中的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來，可以加強各部門之間的了解與其合作。對各部門的專家，有更多的機會提高業(yè)務(wù)水平。項目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間為改善自己一方的工作績效可能會發(fā)生爭執(zhí)。矩陣組織結(jié)構(gòu)中成員受橫向與縱向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了命令統(tǒng)一原則。雙重領(lǐng)導(dǎo)可能使執(zhí)行人員無所適從，領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不清，決策延誤，項目小組成員對小組的工作任務(wù)缺乏熱情。多維即多重坐標，在這里指組織系統(tǒng)的多重性。若再加上按其他某一因素劃分的組織系統(tǒng)，則成為四維結(jié)構(gòu)，依此類推。多維制結(jié)構(gòu)可以看做矩陣結(jié)構(gòu)的擴展，因此可能存在與矩陣制類似的，由多重領(lǐng)導(dǎo)所帶來的缺陷。contingency權(quán)變理論將企業(yè)看作是一個開放的系統(tǒng)，究竟應(yīng)采用何種組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)視企業(yè)具體情況而定，不可能有普遍適用的結(jié)構(gòu)模式。證券公司雖無統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)模式但其設(shè)計是有原則的。服從公司的發(fā)展戰(zhàn)略。(2)證券公司要選擇適合自己發(fā)展階段的組織結(jié)構(gòu)。動態(tài)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使其適應(yīng)公司成長的需要。這也是國際大型投資銀行所普遍采用的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。由于不同的事業(yè)部的服務(wù)對象存在著利益沖突，通過事業(yè)部之間的“防火墻”，保證了證券公司經(jīng)營上的公正性，同時也有效地避免了風(fēng)險在不同事業(yè)部之間的擴散。中金公司投資銀行部主要向國內(nèi)的大型企業(yè)、跨國公司和政府機構(gòu)提供國際標準的證券承銷和金融顧問服務(wù)，包括：企業(yè)重組改制、股本和債券融資、兼并收購、公司融資和項目融資等。投資銀行部特別重視與客戶建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，為客戶提供長期的、廣泛的高增值服務(wù)。投資顧問部的創(chuàng)業(yè)投資是長期的投資。除投入資金外，投資顧問部還努力為被投資企業(yè)提供增值服務(wù)支持，幫助企業(yè)改進管理體系，增強企業(yè)的盈利能力，使企業(yè)達到國際標準。中金公司銷售交易部成立于1997年4月，從事國內(nèi)和國際資本市場股票與債券的一級市場銷售與二級市場的代客與自營交易。銷售交易部的主要服務(wù)對象為機構(gòu)投資者，如國內(nèi)外著名基金公司、保險公司及大型綜合性企業(yè)。在國內(nèi)資本市場上，銷售交易部建立了一整套市場分析交易執(zhí)行和風(fēng)險控制體系，為客戶提供具有國際水準的經(jīng)紀人服務(wù)。這種事業(yè)部制充分發(fā)揮了專業(yè)化和風(fēng)險控制的優(yōu)勢，使得公司的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)得到保障。證券公司事業(yè)部制存在的問題　　(1)事業(yè)部制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。證券公司內(nèi)部的各事業(yè)部實際上是不同的利潤中心?！　∵@種本位主義對于公司總部的統(tǒng)一決策和關(guān)系協(xié)調(diào)的職能的發(fā)揮有嚴重的制約作用。要解決統(tǒng)一決策及關(guān)系協(xié)調(diào)問題，往往又派生出一些中間層次的機構(gòu)?！　τ谑聵I(yè)部制的本位主義問題，有的觀點認為可以通過加強總裁的權(quán)力或者采取設(shè)置專司協(xié)調(diào)的“超級事業(yè)部”的方案來解決。但事實上，事業(yè)部制的本位主義是與事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)特點聯(lián)系在一起的，它是一個組織結(jié)構(gòu)問題，而不是一個管理問題?！　?2)前后臺脫離。這一特點決定了證券公司必須在組織結(jié)構(gòu)上建立嚴密的風(fēng)險監(jiān)管體系。所謂前臺部門，也就是從事各項證券業(yè)務(wù)的事業(yè)部；后臺部門就是專門進行監(jiān)督、管理、服務(wù)的部門。一種是前臺與后臺的分離，導(dǎo)致后臺部門對前臺部門的監(jiān)督、管理的弱化，使得財務(wù)監(jiān)督、風(fēng)險監(jiān)控等后臺職能難以充分發(fā)揮；另一種現(xiàn)象是同前一種現(xiàn)象相聯(lián)系，后臺部門出現(xiàn)萎縮或者“膨脹”這一現(xiàn)象的實質(zhì)是后臺的職能沒有充分發(fā)揮或者不正常發(fā)揮。造成這種情況的原因也在于事業(yè)部制?！　?)證券公司是以腦力勞動為主的服務(wù)型公司，所處理的問題有綜合、復(fù)雜、多變的特點，項目性強，且每個項目都頗具獨立性，對人力資源和信息資源的調(diào)配要求高，在組織結(jié)構(gòu)上要有較高的適應(yīng)性、靈活性。從人員上進行考慮，證券公司有的投資銀行專家會有自己最擅長的領(lǐng)域，為了保持并提高他們的專業(yè)性，也要求在組織機構(gòu)上有合理的安排?！　∏懊嫣岬降淖C券公司事業(yè)部制的本位主義問題，其實質(zhì)是證券公司內(nèi)部的不同業(yè)務(wù)之間的整合問題；而后臺弱化的問題的核心從某一方面來說也是整合問題。　?。?）權(quán)力進一步分散化　　在事業(yè)部制中，解決整合問題的傳統(tǒng)的思路是通過集權(quán)的方式，即通過通過加強總部的權(quán)力來實現(xiàn)。集權(quán)的方式在后果上導(dǎo)致了管理層次的增加和決策效率的下降，因此被證明是失敗的。因此對于事業(yè)部制的優(yōu)化可以采取放權(quán)的方式，即進一步加強各事業(yè)部的決策權(quán)，同時加強各副總裁在分管項目上的決策權(quán)。　?。?）后臺職能的虛擬化所謂后臺職能的虛擬化是指在不影響后臺部門基本職能發(fā)揮的前提下，將后臺的監(jiān)管職能虛擬化，同時加強在前臺業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的監(jiān)管職能。從證券公司的運作特點來看，前臺部門在業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)過程中存在著較多的一線監(jiān)管的要求。因此可以通過加強前臺部門內(nèi)部的監(jiān)管和虛擬掉后臺部門的作法，來實現(xiàn)加強后臺部門對前臺的監(jiān)督、管理、服務(wù)、支持的職能。對應(yīng)于這種法定的結(jié)構(gòu)，在證券公司內(nèi)部則大都實行事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)管理體制。隨著證券公司資本金和業(yè)務(wù)的擴大，小型券商和地方性券商逐步在地域上擴張，成為全國性的大證券公司。比如，華夏、國泰君安、南方等公司實行的是分公司制；大鵬、長江