【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 性。跨文化企業(yè)，尤其是合資企業(yè)，由于文化差異的存在，投資各方在制度的制定和執(zhí)行上有很大的不同，從而產(chǎn)生制度體系多樣化。例如：有的文化推崇制度文化，要求嚴(yán)格遵守相關(guān)法制條文和制度準(zhǔn)則；有的文化則強(qiáng)調(diào)靈活性，更注重人情關(guān)系因素。不同文化對(duì)制度的理解不同也使得跨文化經(jīng)營(yíng)不能高效的進(jìn)行，甚至產(chǎn)生文化沖突。積極性表現(xiàn)在：跨文化企業(yè)的投資各方為了在企業(yè)中獲優(yōu)勢(shì)地位，都希望用自己的文化去整合和同化對(duì)方的文化，在雙方相互同化和競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，不同的文化實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勝劣汰，不同的文化不斷融合，優(yōu)秀的企業(yè)文化被繼承下來(lái)，這種求同存異，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的現(xiàn)象對(duì)企業(yè)內(nèi)部文化的構(gòu)建具有積極作用。消極性表現(xiàn)在：投資各方在構(gòu)建新的企業(yè)文化時(shí)不能以客觀的心態(tài)對(duì)待對(duì)方及自己的企業(yè)文化因素，員工都具有一定程度的“民族中心主義”，雙方在建設(shè)新的企業(yè)文化中會(huì)發(fā)生沖突和摩擦，阻礙企業(yè)的發(fā)展，加大企業(yè)文化建設(shè)的難度。 跨文化企業(yè)企業(yè)文化的建設(shè)不是將多種企業(yè)文化相加那么簡(jiǎn)單，而是一個(gè)復(fù)雜的融合和發(fā)展的過(guò)程。由于文化具有歷史延續(xù)性和變遷的遲緩性，不同文化的融合要經(jīng)過(guò)一定的磨合期，因此具有漸進(jìn)性。跨文化企業(yè)新的企業(yè)文化的建設(shè)至少需要三到五年的磨合期。這個(gè)過(guò)程一旦出現(xiàn)問(wèn)題甚至?xí)侠廴帧? . . .. .三、中美企業(yè)文化差異（一）中美文化差異 中國(guó)的傳統(tǒng)文化受儒家思想的影響，重視以人文本，強(qiáng)調(diào)集體主義和團(tuán)體內(nèi)部和諧，注重群體合作和個(gè)人謙虛。中國(guó)的傳統(tǒng)思想認(rèn)為，個(gè)人屬于集體和社會(huì)，個(gè)人依賴(lài)與集體和社會(huì)而存在，因此應(yīng)該把集體和社會(huì)利益放在首位，然后再追求個(gè)人利益。 美國(guó)文化的核心是個(gè)人主義，作為一個(gè)后起的資本主義國(guó)家，其文化受歐洲文化的影響較為深刻，美國(guó)人崇尚個(gè)人至上，以自我為核心，通過(guò)自我?jiàn)^斗，追求個(gè)人利益和享受，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。這些觀念體現(xiàn)在美國(guó)人生活的方方面面，是其價(jià)值觀念的核心，因此，信奉個(gè)人主義的美國(guó)人十分注重自己的個(gè)人隱私。 集體主義，群體價(jià)值觀和濃厚的宗教文化讓中國(guó)人具有強(qiáng)烈的自我民族認(rèn)同感和文化群體歸屬感，中國(guó)人對(duì)集體有強(qiáng)烈的依賴(lài)性，他們認(rèn)為人是依賴(lài)群體和社會(huì)而存在的，只有融入到集體中才能實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的最大化。美國(guó)人則有強(qiáng)烈的獨(dú)立意識(shí)，他們不喜歡過(guò)分依賴(lài)他人，更注重獨(dú)立自主能力的培養(yǎng)，他們認(rèn)為做事情要自信，不斷自我提高，更傾向于依賴(lài)自身的力量來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。3.“和”與“爭(zhēng)”、“穩(wěn)”與“變” 中國(guó)人歷來(lái)追求中庸之道的處世哲學(xué)，強(qiáng)調(diào)“以和為貴”，注重“和”字。傳統(tǒng)文化的影響使得中國(guó)人有安之若素，妥協(xié)的溫和性格，同時(shí)，“知足常樂(lè)”的樂(lè)天思想使得中國(guó)人容易滿足于現(xiàn)狀，缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，再加上儒家思想的影響和小農(nóng)經(jīng)濟(jì)歷史條件下形成的求穩(wěn)的農(nóng)業(yè)文化心態(tài)，使得中國(guó)人比較保守，喜歡穩(wěn)定，不愿意接受冒險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，不善于接受新鮮事物。美國(guó)人卻總是不滿足現(xiàn)狀，他們總是不斷追求更高的目標(biāo)，重視競(jìng)爭(zhēng)，勇于開(kāi)拓進(jìn)取，敢于向傳統(tǒng)和權(quán)威挑戰(zhàn)，去嘗試新事物，接受新思想，強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)和求變意識(shí)，是促進(jìn)美國(guó)飛速發(fā)展的重要原因之一。4.“面子”與“事實(shí)”中國(guó)人所接受的教育通常都是盡量避免沖突，回避那些具有爭(zhēng)議的話題，說(shuō)話要委婉。注重“面子”，希望在群體中保持和諧，同時(shí)也給別人留“面子”。 美國(guó)人則比較直接，通常都會(huì)直接面對(duì)問(wèn)題，提出批評(píng)，對(duì)具有爭(zhēng)議的問(wèn)題也不會(huì)刻意回避，他們堅(jiān)持自己認(rèn)為是“事實(shí)”的觀點(diǎn)，即使和別人發(fā)生分歧，也不會(huì)考慮“面子”。（二）中美企業(yè)文化差異 中美兩國(guó)由于地理環(huán)境，社會(huì)制度，社會(huì)文化等因素的不同，使得兩國(guó)的企業(yè)文化呈現(xiàn)出不同的特色。中美企業(yè)文化差異可從以下四個(gè)方面比較，如表1所示：表1： 中美企業(yè)文化特點(diǎn)的比較 中國(guó)企業(yè) 美國(guó)企業(yè) 觀念意識(shí) 強(qiáng)調(diào)集體主義，經(jīng)濟(jì)和政治緊密相連，企業(yè)十分重視培養(yǎng)員工的歸屬感，集體榮譽(yù)感和團(tuán)隊(duì)精神，強(qiáng)調(diào)集體利益為重，個(gè)人利益要服從集體利益，重視民族主義和愛(ài)國(guó)主義 企業(yè)奉行個(gè)人主義，政治對(duì)經(jīng)濟(jì)干預(yù)較小，企業(yè)具有濃厚的經(jīng)濟(jì)色彩，提倡個(gè)人奮斗，崇尚自由，獨(dú)立，平等競(jìng)爭(zhēng)。強(qiáng)調(diào)個(gè)人作用，尊重個(gè)人價(jià)值，個(gè)人隱私，注重個(gè)人表現(xiàn)企業(yè)制度文化 實(shí)行“人治”，以人為中心，以“情”為特征，注重保持和諧的人際關(guān)系，強(qiáng)調(diào)群體和諧，缺乏“法治”和理性精神，容易忽略制度的作用。更傾向于“軟管理” 實(shí)行“法治”，以法為中心。企業(yè)法律意識(shí)濃厚，重視規(guī)章制度的建立，嚴(yán)格按照規(guī)章制度辦事，強(qiáng)調(diào)理性主義，講求程序，秩序，公事公辦，不講人情。更傾向于“硬管理” 企業(yè)精神 缺乏企業(yè)精神。實(shí)用，功利，經(jīng)驗(yàn)主義等觀念對(duì)企業(yè)影響深刻，使得企業(yè)缺乏鮮明的個(gè)性和特色，從而缺乏競(jìng)爭(zhēng)力和生命力。企業(yè)文化不能對(duì)企業(yè)起到良好的引導(dǎo)作用 企業(yè)精神鮮明，個(gè)性突出，強(qiáng)調(diào)進(jìn)行充分的競(jìng)爭(zhēng)，追求卓越，勇于挑戰(zhàn)，注重創(chuàng)新，具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力和生命力人力資源管理 權(quán)力集中于領(lǐng)導(dǎo)管理層中，提倡員工從自己做起，強(qiáng)調(diào)服從，上下級(jí)之間權(quán)利距離較大。傾向于培養(yǎng)人才，考核與晉升緩慢 注重人才質(zhì)量，鼓勵(lì)員工參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，重視調(diào)動(dòng)員工積極性，主動(dòng)性。分工明確，實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，尊重員工的想法。上下級(jí)之間權(quán)利差距較小。傾向于挖掘人才，考核與晉升迅速 概括的講 企業(yè)思想政治工作與企業(yè)文化緊密聯(lián)系，人本思想，艱苦奮斗，誠(chéng)信為本，整體至上 崇尚個(gè)人價(jià)值和個(gè)人奮斗，重視實(shí)際行動(dòng)，追求創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)，顧客至上. . . .. .四、中美合資企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)案例分析（一）中美合資企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展現(xiàn)狀 改革開(kāi)放三十多年以來(lái)，中美合資企業(yè)在中國(guó)迅速發(fā)展，中美合資企業(yè)也在跨文化管理這條道路上不斷地進(jìn)行探索，在這個(gè)過(guò)程中有成功也有失敗，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。中美合資企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀總體來(lái)說(shuō)呈現(xiàn)的是以下三種情況的分布。 第一種情況是，美國(guó)投資方在投入資金、技術(shù)，帶來(lái)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)注重吸收中國(guó)文化的積極成分，從而使中美文化優(yōu)勢(shì)有機(jī)的結(jié)合，形成了中美合資企業(yè)獨(dú)特的企業(yè)文化，并推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展，但是這種企業(yè)的數(shù)量并不多。 第二種情況是，中美合資企業(yè)并不重視企業(yè)文化建設(shè)，對(duì)吸收外來(lái)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀的中華文化的認(rèn)識(shí)并不充分，缺乏學(xué)習(xí)精神，并未意識(shí)到企業(yè)文化建設(shè)的重要性，或者有的合資企業(yè)只作些表面文章，注重形式，使得企業(yè)文化建設(shè)缺乏特色，作用并不明顯。這種中美合資企業(yè)所占的比重是比較大的。第三種情況是，美方投資者在投入資金、技術(shù)的同時(shí)，在經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的過(guò)程中，照搬美國(guó)企業(yè)的管理模式，無(wú)視中國(guó)的文化環(huán)境和不同文化背景的員工之間行為習(xí)慣的差異，使得企業(yè)內(nèi)部存在矛盾沖突，企業(yè)員工隊(duì)伍存在不穩(wěn)定性，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理狀況不佳，有的甚至倒閉，合資失敗。這類(lèi)似的企業(yè)占有一定的比例。（二）中美合資企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)案例舉要上海通用汽車(chē)有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)SGM)建立于1997年6月，是由上海汽車(chē)工業(yè)集團(tuán)總公司和美國(guó)通用汽車(chē)有限公司攜手組建的，它也是目前中國(guó)最大的中美合資企業(yè)。 SGM在塑造共同價(jià)值觀和開(kāi)放、創(chuàng)新的企業(yè)文化方面不斷地進(jìn)行探索和實(shí)踐，十分重視塑造共同價(jià)值觀和創(chuàng)新、開(kāi)放的企業(yè)文化，倡導(dǎo)在學(xué)習(xí)基礎(chǔ)上的不斷創(chuàng)新和充分授權(quán)的團(tuán)隊(duì)合作。并提出了“組織內(nèi)的個(gè)體行為約束力量”的合作理念，簡(jiǎn)稱(chēng)4S。即：學(xué)習(xí)理解（Study），相互學(xué)習(xí)對(duì)方的習(xí)慣做法和文化傳統(tǒng)，學(xué)習(xí)對(duì)方的長(zhǎng)處和世界先進(jìn)管理方法，相互支持，相互理解；以SGM的利益為重（SGM interests go first），注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，尋求最佳決策；規(guī)范行為（Standardization），遵守法律和規(guī)章制度，廉潔公正；靈活務(wù)實(shí)（Spring），不固執(zhí)己見(jiàn)，積極進(jìn)取，注重靈活實(shí)干。SGM的企業(yè)文化中跨文化人力資源管理領(lǐng)域的探索是最具代表性的，SGM始終堅(jiān)持以人為本，制定了富有激勵(lì)性的薪酬制度和員工發(fā)展體系，企業(yè)文化心懷員工，多層次，多角度為員工制度長(zhǎng)遠(yuǎn)的福利計(jì)劃，培養(yǎng)員工共同的價(jià)值觀，注重跨文化培訓(xùn)，促進(jìn)異質(zhì)文化的融合和理解，加強(qiáng)了中外員工直接的交流和協(xié)作，喚醒員工的歸屬感。完善的培養(yǎng)體系，激活了員工的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力，這些都成為企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大推動(dòng)力。 可口可樂(lè)公司是世界頂級(jí)軟飲料公司，是美國(guó)在華的第三大投資商，在中國(guó)擁有多家合作伙伴。 可口可樂(lè)在中國(guó)的發(fā)展的成功要?dú)w功于其對(duì)中國(guó)文化的理解，與消費(fèi)者的情感溝通。可口可樂(lè)的企業(yè)文化最能體現(xiàn)在其品牌文化的建設(shè)方面?！捌放?，是一種情感”這是可口可樂(lè)一直堅(jiān)持的理念。在近年來(lái)的品牌建設(shè)過(guò)程中，不斷地提出一些平淡卻又