【正文】 拼一個春夏秋冬！贏一個無悔人生！早安！—————獻給所有努力的人.。不奮斗就是每天都很容易，可一年一年越來越難。是狼就要練好牙，是羊就要練好腿。感謝我的同學和朋友，在寫論文的過程中幫我查閱資料，給了我很多素材，還在論文撰寫和排版過程中提供熱情的幫助。總之，在此想幫助和指導過我的各位老師表示最衷心的感謝！感謝這篇論文所涉及到的各位學者。我首先要強烈感謝我的論文指導老師，他對我進行了無私的指導和幫助，無論他工作有多忙，都會抽出時間不厭其煩的幫助我進行論文的修改。迪爾,艾蘭[16] [M].東北財經(jīng)大學出版社，2000.[17] [M].暨南大學出版社，1995.[18] 保羅喬恩特，馬爾柯姆隨著世界經(jīng)濟一體化的趨勢不斷向縱深方向發(fā)展，以及中國的綜合國力和經(jīng)濟實力的不斷增強，更多的外來投資者將不斷涌進中國，這就意味著中外合資企業(yè)的隊伍將越來越壯大，由于各國企業(yè)文化植根于各國文化的土壤中，有著不同的特點，作為合資企業(yè)的管理者，只要注重分析不同企業(yè)文化的特點，并將不同的管理文化進行對照比較，就不難找出差異，分析出企業(yè)文化建設所存在的問題并尋求出相應的對策。. . . .. .結(jié) 論本文以幾個中美合資企業(yè)企業(yè)文化建設為例，分析了中美合資企業(yè)企業(yè)文化建設中所存在的問題和取得的經(jīng)驗，并提出對中美合資企業(yè)企業(yè)文化建設的對策。企業(yè)形象是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)，中美合資企業(yè)要塑造良好的企業(yè)形象，應該對企業(yè)的總體布局，內(nèi)外環(huán)境和設施，企業(yè)的名稱，商品的包裝，廠歌廠徽，以及員工的儀表，服裝，言談舉止都進行精心設計和規(guī)范。加強宣傳工作，增進員工與企業(yè)的感情，塑造良好的企業(yè)形象。跨文化溝通及沖突處理能力培訓。文化敏感性和適應性訓練，通過互派員工到對方國家學習，體驗不同文化，以便更好地應對不同文化的沖擊，減輕對不同文化的不適應性，避免對不同文化形成偏見。這種情況給中美合資企業(yè)的經(jīng)營管理帶來了很大的困難，因此，對企業(yè)管理者和員工進行跨文化培訓是一項艱巨、而緊迫的任務，也是中美合資企業(yè)企業(yè)文化建設取得成功的有效方法。在中外合資企業(yè)中，一些外方員工在來中國工作之前，對中國文化了解比較少，在中國就出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，最終打道回府。面對中美文化的差異，中美合資企業(yè)應針對文化認同和融合的過程，努力培養(yǎng)國際經(jīng)營理念。培養(yǎng)國際經(jīng)營理念，重視跨文化培訓。員工是企業(yè)的細胞，合資企業(yè)的企業(yè)文化水平和發(fā)展在一定程度上也取決于企業(yè)員工的價值觀念、思想道德修養(yǎng)和文化素質(zhì)。企業(yè)高層管理人員在親自示范，做好工作的同時還要善于依靠集體實踐建設企業(yè)文化，依靠中方和美方管理人員的集體實踐，形成一個團結(jié)的管理團隊，有效的進行企業(yè)文化建設。高層管理者要善于對企業(yè)的文化現(xiàn)象進行提煉和總結(jié)，親自做好企業(yè)文化的建設宣傳工作，讓企業(yè)文化深入員工心中。（五）以人為本，增強企業(yè)的凝聚力和向心力充分發(fā)揮高層管理人員在企業(yè)中的作用。 經(jīng)常組織不同形式不同層次的聯(lián)誼活動，重視不同文化員工之間的交往。 多使用黑板報、任務單、公司簡報和廣播等方式，準確，快速地傳遞信息。一些有效的措施有： 企業(yè)規(guī)章制度中確定共同的決策要求，通過制定一些行為規(guī)范，強調(diào)交流的重要性，以降低信息的含蓄程度。充分把握中美文化的共性和個性，優(yōu)勢和劣勢，取長補短，開拓創(chuàng)新，與時俱進，注重與企業(yè)發(fā)展實際情況相結(jié)合，形成具有本企業(yè)特色的生產(chǎn)經(jīng)營，組織管理等多方面組成的整體新型企業(yè)文化。合資雙方應對自己的行為習慣和觀念做出調(diào)整，以便相互適應、了解，創(chuàng)造共同的工作環(huán)境。即在經(jīng)營目標、宗旨，決策模式等方面的融合；管理思想、管理模式、管理風格等方面的滲透；價值觀念、風俗習慣和行為方式等方面的融合。（三）建立共同的價值觀念和有特色的新型企業(yè)文化 不同的文化背景下的員工具有不同的價值觀，針對合資企業(yè)內(nèi)部不同的價值觀，中美合資企業(yè)應該根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境和企業(yè)的實際發(fā)展情況找到中美文化的結(jié)合點，發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)部建立起共同的價值觀，使每一位員工都能將自己的思想和行為同企業(yè)的經(jīng)營管理結(jié)合起來，形成以企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)文化，從而提高員工的凝聚力。在文化選擇時，首先要尊重對方的文化，只要是對企業(yè)經(jīng)營管理有利的文化都可以吸收利用，做到不同的文化優(yōu)勢互補。（二）分析合資企業(yè)內(nèi)部文化差異，有效地進行文化選擇不同的文化都有其積極性和局限性，中美合資企業(yè)企業(yè)文化建設要正確地認識和分析中美文化差異，合資企業(yè)內(nèi)部的文化差異主要有不同文化背景的員工在企業(yè)經(jīng)營管理方面的價值觀念的差異，員工的行為習慣和風俗習慣差異以及技術(shù)規(guī)則的差異。此機構(gòu)的工作就是提煉出屬于本企業(yè)的特色企業(yè)文化，宣傳和擴散企業(yè)文化，培養(yǎng)員工的企業(yè)文化意識，對企業(yè)文化進行建設和管理，把握好企業(yè)文化建設的層次和階段性，制定和實施好企業(yè)文化建設方案。榮事達中美合資公司失敗的原因之一也是中美雙方溝通不暢，內(nèi)部缺少交流，以至于產(chǎn)生了嚴重的后果，然而，SMG的4S合作理念和以人為本的跨文化人力資源管理方式使得企業(yè)內(nèi)部關系融洽，員工學習機會豐富，企業(yè)文化號召力強，這些都成為企業(yè)進步的強大推動力。，企業(yè)文化沒有號召力在中美合資企業(yè)內(nèi)部缺乏交流，企業(yè)文化沒有得到廣泛的宣傳，沒有號召力。企業(yè)文化貴在創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新就沒有發(fā)展，企業(yè)文化建設要不斷創(chuàng)新才能適應企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化，才能增強綜合實力和競爭力，而有些中美合資企業(yè)的企業(yè)文化總是一成不變，疏于管理，不重視企業(yè)文化的調(diào)整和創(chuàng)新，導致企業(yè)文化落后而使企業(yè)出于不利地位。這些活動只是企業(yè)文化建設的一部分，不是全部，只強調(diào)某一方面的建設致使企業(yè)文化缺乏完整性，使其應有的作用大打折扣。、盲目性，缺乏現(xiàn)實性和創(chuàng)新性中美合資企業(yè)在企業(yè)文化建設中的片面性，盲目性。由于認識不到位，有些中美合資企業(yè)企業(yè)文化建設與經(jīng)營管理脫節(jié)，為文化而文化，不重視文化建設與經(jīng)營管理的統(tǒng)一，很難實現(xiàn)企業(yè)文化建設的有效性和持久性。對企業(yè)文化沒有全面的認識，缺乏深入了解，企業(yè)文化建設脫離企業(yè)經(jīng)營管理。有些則只按照中國的模式來建設企業(yè)文化，不吸收外來先進的管理經(jīng)驗，忽視了企業(yè)中不同文化背景下的管理者和員工有不同的行為習慣和管理理念。中美合資企業(yè)企業(yè)文化建設中有的一味崇洋，有的卻過于保守。榮事達中美合資公司最終走向失敗的一個重要因素就是中美雙方在核心價值觀念和經(jīng)營理念上的差異，而SGM在塑造企業(yè)共同價值觀念這一方面不斷進行探索，成為其走向成功的重要力量。（三）中美合資企業(yè)企業(yè)文化建設所存在的問題中美合資企業(yè)文化建設存在的首要問題便是中外管理人員和員工存在不同的價值觀，出于本能每個人都會極力維護自己的價值觀而忽視別人的價值觀，這就使得合資企業(yè)不能形成統(tǒng)一的行為準則。然而，很多中美合資企業(yè)在進行企業(yè)文化建設過程中存在很多問題。榮事達喪失了中美合資企業(yè)，2005年美泰克也被惠而浦買下，從此消失，2007年榮事達中美合資公司的全部股權(quán)被美的集團獲得。（4） 中美雙方溝通不暢。使得公司內(nèi)部員工之間矛盾尖銳。（2） 不遵循文化建設和發(fā)展的規(guī)律，在前期文化建設上采用完全中式的管理模式，后期在沒有做文化導入的情況下，直接采用完全美式的管理，違背了文化發(fā)展建設的規(guī)律，必然導致經(jīng)營上的失敗。直到2007年公司被美的集團兼并。 榮事達集團公司和美國美泰克公司于1996年8月出資7000萬美元，組建了中美合資榮事達洗衣機有限公司等6家合資公司，合稱為榮事達中美合資公司，是集洗衣機，熱水器，電冰箱等小家電為一體的綜合家電生產(chǎn)企業(yè)，其中洗衣機和電冰箱的生產(chǎn)是其核心業(yè)務。在中國，可口可樂的員工基本上為本地人，這樣既能加強對當?shù)匚幕?，市場的了解，又能?jié)約成本，使工作效率和費用之比最大化。同時可口可樂也非常重視員工的本土化?？煽诳蓸吩谌虻谝粋€提出了“Think Local，Act Local”的本土化思想。在近年來的品牌建設過程中，不斷地提出一些平淡卻又深人人心的“情感標語”，如：“春節(jié)帶我回家”；“沒有一種感覺比得上回家”，表達的是中國傳統(tǒng)的天倫之樂和情親的偉大。可口可樂的企業(yè)文化最能體現(xiàn)在其品牌文化的建設方面。 可口可樂公司是世界頂級軟飲料公司，是美國在華的第三大投資商，在中國擁有多家合作伙伴。SGM的企業(yè)文化中跨文化人力資源管理領域的探索是最具代表性的，SGM始終堅持以人為本，制定了富有激勵性的薪酬制度和員工發(fā)展體系，企業(yè)文化心懷員工，多層次，多角度為員工制度長遠的福利計劃，培養(yǎng)員工共同的價值觀，注重跨文化培訓，促進異質(zhì)文化的融合和理解，加強了中外員工直接的交流和協(xié)作，喚醒員工的歸屬感。并提出了“組織內(nèi)的個體行為約束力量”的合作理念，簡稱4S。（二）中美合資企業(yè)企業(yè)文化建設案例舉要上海通用汽車有限公司(以下簡稱SGM)建立于1997年6月，是由上海汽車工業(yè)集團總公司和美國通用汽車有限公司攜手組建的，它也是目