【文章內容簡介】 核心競爭能力應該具備以下特征：（1） 價值性核心競爭能力首先應當可以幫助企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本上比競爭對手做的更好，這是對它的一項基本要求。這意味著它不僅要在“技術”上有獨特性，還要具有市場可行性。也就是說它應該能使企業(yè)有能力給予消費者以顯著增值，讓消費者得到最大滿足。以2000年破產(chǎn)的美國銥星公司為例，其擁有的衛(wèi)星資源在技術上不能不說是獨一無二的，但是它的成本太高，通話效果也沒有設想的那么好，很快就被GSM技術所取代，銥星公司也不得不宣布破產(chǎn)。（2） 異質性異質性是核心競爭力的本質特征，它是企業(yè)區(qū)別與競爭對手的標志，是企業(yè)創(chuàng)新的結果。Dell公司創(chuàng)立的電腦直銷模式，沃爾瑪公司的建立的全球配送體系，都是它們區(qū)別于競爭對手，能夠贏得市場的核心競爭力。中國聯(lián)通之所以要冒風險建CDMA，就是因為在GSM領域中國移動已經(jīng)占有優(yōu)勢，中國聯(lián)通要與移動競爭就必須與競爭對手有所區(qū)別。當然，對于CDMA能否為聯(lián)通贏得競爭優(yōu)勢還言之過早。（3） 不可完全模仿性核心競爭力應該是不能完全模仿的。如果一種能力能被競爭對手模仿，那它也就無法為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，因為競爭對手同樣也能做到。這種不可模仿性可能是由于技術上的獨創(chuàng)性（包括生產(chǎn)技術和管理技術），也可能是由于自政治、文化、或地理環(huán)境的獨特性，或者是這些因素的綜合作用。例如茅臺酒，茅臺公司曾經(jīng)在其它地方建造同樣的酒廠，但是結果發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)出來的酒沒有原酒廠的品質那么好，失去了茅臺特有的醇香。調查發(fā)現(xiàn)，原來與原酒廠所在地的水質有關，而這種地理環(huán)境是不能被復制的。（4） 不可完全替代性企業(yè)的核心競爭能力即使很難被模仿，也不是就高枕無憂了。它可能受到來自替代品的威脅。真正的核心競爭能力應該具有不可完全替代性。例如瑞士產(chǎn)的機械表，盡管受到來自日本、香港等廠家的電子表和石英表沖擊，但是它依然憑借其過硬的做工和質量，牢牢占據(jù)了高端市場。為了建立和維持電信企業(yè)的核心競爭力，電信企業(yè)必須進行有效的價值鏈管理。這是因為首先，價值鏈管理能幫助電信企業(yè)找到價值鏈的戰(zhàn)略作業(yè)環(huán)節(jié)，而企業(yè)的核心競爭能力是建立在戰(zhàn)略環(huán)節(jié)之上的。企業(yè)確定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)時考慮的因素一般有：（1）行業(yè)的特征。在不同的行業(yè)中價值鏈各個環(huán)節(jié)的重要性也會不同。（2）企業(yè)自身的條件和優(yōu)勢。確定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)應該能較好的發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢。（3）企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的確定應該首先考慮企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇。如果選擇成本領先戰(zhàn)略，就應該把戰(zhàn)略環(huán)節(jié)確定在影響產(chǎn)品成本的關鍵環(huán)節(jié)上；如果選擇產(chǎn)品差異戰(zhàn)略，就應該把戰(zhàn)略環(huán)節(jié)確定在影響產(chǎn)品的差異的關鍵環(huán)節(jié)。再次，價值鏈管理將企業(yè)從創(chuàng)造價值的角度進行有序分解，讓企業(yè)能清楚的分析核心競爭能力對創(chuàng)造價值的各個環(huán)節(jié)的影響，從而了解核心競爭能力是如何產(chǎn)生出競爭優(yōu)勢的。結合價值鏈構成的各個環(huán)節(jié)剖析核心競爭能力是如何發(fā)揮作用的，可以使我們具體了解到，一個企業(yè)的核心競爭能力是如何建立在價值鏈的“輔助作業(yè)”環(huán)節(jié)上的；它是如何通過價值鏈的“基礎作業(yè)”環(huán)節(jié)形成競爭優(yōu)勢的；它是如何重點圍繞價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)形成競爭優(yōu)勢的。了解了這些，就為企業(yè)培育核心競爭能力，提高競爭優(yōu)勢，提供了客觀依據(jù)。最后，價值鏈管理能幫助企業(yè)培育核心競爭能力，贏得競爭優(yōu)勢。在企業(yè)確定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)后，價值鏈管理能幫助企業(yè)找到方法建立自己的核心競爭能力。例如，如果中國電信確定以個性化的服務來贏得競爭優(yōu)勢，那么價值鏈管理能幫助中國電信加強與客戶的聯(lián)系，了解客戶的需求，有效的進行客戶關系管理，從而能夠提供更為貼近客戶需求的服務。如果中國電信想以成本領先的戰(zhàn)略，實施價格競爭，來贏得競爭優(yōu)勢，那么價值鏈管理能幫助中國電信實施有效的供應鏈管理，降低供貨成本；能幫助中國電信更好的利用信息技術對傳統(tǒng)的價值鏈進行改造，通過信息技術的應用來降低成本，增強企業(yè)內部，企業(yè)與供應商、客戶之間的協(xié)調。我們下面就具體的利用價值鏈管理來分析電信企業(yè)的核心競爭力。我們就以中國電信為例。中國電信在經(jīng)過郵電分營，電信重組后，其業(yè)務范圍、市場競爭、政策環(huán)境與以前相比已經(jīng)有很大變化，現(xiàn)在只擁有固定電話、互聯(lián)網(wǎng)、電報三項業(yè)務。中國電信作為我國傳統(tǒng)的電信運營商，一方面其在長期的經(jīng)營實踐中積累了豐富的電信從業(yè)經(jīng)驗和包括管理技能和技巧、管理制度和規(guī)范在內的各種專有知識；培養(yǎng)和造就了一支具有較高專業(yè)素質的員工隊伍；具有家喻戶曉的品牌、營銷網(wǎng)點、用戶群體等無形資產(chǎn)；建設有完善的電信綜合服務網(wǎng)等，另一方面它也承載了許多歷史性的“包袱”和困難，包括數(shù)量龐大的冗余人員、為實施社會普遍服務而經(jīng)營的一些虧損業(yè)務等。盡管電信行業(yè)近年來發(fā)生了巨大變化，但對于電信服務業(yè)而言，其戰(zhàn)略環(huán)節(jié)仍在于電信基礎網(wǎng)絡設施的建設經(jīng)營、基本通信服務的品牌和行政許可、電信產(chǎn)品的開發(fā)和提供能力等。因為這一環(huán)節(jié)是電信服務業(yè)的最大價值之所在，它對其它環(huán)節(jié)有決定性的影響。因此中國電信應該把核心競爭力定位在網(wǎng)絡規(guī)模優(yōu)勢、技術和人才優(yōu)勢上。中國電信目前雖然擁有中國最大最完善的電信綜合服務網(wǎng)，但是競爭對手網(wǎng)絡實力也不容輕視，像網(wǎng)通不僅擁有原中國電信北方十省的網(wǎng)絡資源，還擁有原網(wǎng)通建立的覆蓋全國大部分大城市及沿海的寬帶網(wǎng)。中國電信要維持目前的網(wǎng)絡優(yōu)勢就必須緊跟技術發(fā)展趨勢，加快骨干網(wǎng)和接入網(wǎng)的建設步伐，提高網(wǎng)絡管理水平。中國電信在長期的經(jīng)營實踐中鍛煉出來的一直技術過硬、素質過硬的員工隊伍是中國電信最寶貴的財富。但是現(xiàn)在電信業(yè)技術進步飛速、市場競爭激烈，中國電信如果不加大技術創(chuàng)新和人才培養(yǎng)，這種優(yōu)勢也會很快消失。為了培育自己的核心競爭能力，中國電信應該從以下幾個方面著手：（1） 轉變計劃經(jīng)濟時代那種“大而全”的思想，建立核心競爭力管理思想。核心競爭力作為從價值鏈管理中延伸出來的一種現(xiàn)代經(jīng)營理念，是建立在當今世界經(jīng)濟全球化，社會分工和競爭國際化的基礎上的。它要求企業(yè)能立足自己的比較優(yōu)勢，實行專業(yè)化經(jīng)營管理以參與國際合作與競爭。因此中國電信應該拋棄計劃經(jīng)濟時代企業(yè)的那種“大而全”的思想觀念，積極參與到產(chǎn)業(yè)的競爭與合作中去，集中企業(yè)的優(yōu)勢資源，打造企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。（2） 建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，為培育核心競爭能力提供制度保障?，F(xiàn)代企業(yè)制度實行“產(chǎn)權清晰、權責分明、政企分開、管理科學”的原則。這種企業(yè)制度更適合市場經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化的需要。其最核心的一點就是企業(yè)具備自組織的能力，即企業(yè)作為一種組織進行自我調節(jié)、自我構造的能力。這種能力體現(xiàn)了企業(yè)替代市場并適應市場的能力。它能有效激勵企業(yè)降低內部生產(chǎn)和組織的成本，提高生產(chǎn)率，激發(fā)各種技術、管理和產(chǎn)品創(chuàng)新活動，使能不斷從外界獲取信息和能量?，F(xiàn)代企業(yè)制度的另一個重要功能在于為企業(yè)提供了首要制度框架?？紤]到中國電信還受到投融資體制不健全，公司法人治理結構不合理，冗員過多導致勞動生產(chǎn)率低下等諸多問題的困擾，加快建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度是中國電信培育核心競爭能力的基本制度框架保障。（3） 實施虛擬經(jīng)營，專注于核心環(huán)節(jié)。虛擬經(jīng)營是企業(yè)為了實現(xiàn)其經(jīng)營規(guī)模擴張的目的，以協(xié)作的方式，將外部經(jīng)營資源與本企業(yè)經(jīng)營資源相結合所進行的跨越空間的功能整合式經(jīng)營。一般地講，企業(yè)經(jīng)營擴張既有通過內部組織機構的擴大、廠房設備和雇員的增加等實現(xiàn)傳統(tǒng)的經(jīng)營式擴張。也可以通過協(xié)作最大限度的使用其他人占有的經(jīng)營資源，從而使企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理等功能擴大，實現(xiàn)虛擬經(jīng)營式擴張。由于虛擬擴張實現(xiàn)了跨越空間約束的經(jīng)營資源的功能整合，使虛擬經(jīng)營節(jié)約的投資投向企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)建設，增強了企業(yè)的競爭能力，突出了企業(yè)的核心競爭能力的修煉，因此它對中國電信加快擴張速度，強化競爭優(yōu)勢，適應市場競爭要求，具有重要作用。根據(jù)價值鏈理論，企業(yè)的價值鏈包括一系列有序的作業(yè)，而這些作業(yè)環(huán)節(jié)中，有些環(huán)節(jié)對價值的創(chuàng)造起著關鍵的作用。這些就是企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。而企業(yè)的競爭優(yōu)勢說到底就是價值鏈上某些特定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。電信業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)就是電信基礎網(wǎng)絡設施的建設經(jīng)營、基本通信服務的品牌和行政許可、電信產(chǎn)品的開發(fā)和提供能力等。因此中國電信應該將其資源著眼于這一戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，同時根據(jù)自己的資源實力和市場競爭狀況對其它環(huán)節(jié)實行虛擬經(jīng)營，以更好的鞏固自己在價值鏈中的核心地位和獨特優(yōu)勢。實施虛擬經(jīng)營有虛擬生產(chǎn)、組建戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬營銷等方式。中國電信在實施虛擬經(jīng)營的同時還要加強對虛擬經(jīng)營的控制和管理。作為核心企業(yè)，中國電信應該加強對參與虛擬經(jīng)營的企業(yè)的資質審核，選擇有競爭專長的企業(yè)作為合作伙伴；要加強對品牌和服務質量的控制；加強對虛擬經(jīng)營的激勵和風險管理。（4） 實施企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略，提高創(chuàng)新能力創(chuàng)新包括技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務創(chuàng)新等。創(chuàng)新是核心競爭能力的基礎，是提升電信企業(yè)核心競爭力的主要手段。通過技術創(chuàng)新，可以全面提高中國電信全網(wǎng)的技術含量和通信能力，如進一步加大新業(yè)務。新產(chǎn)品的開發(fā)力度，明確各項業(yè)務的定位，拓展用戶市場；通過機制創(chuàng)新，力爭使中國電信在短時間內建立起適應通信企業(yè)特點和提升企業(yè)競爭能力要求的企業(yè)制度；通過管理創(chuàng)新，建立精干、高效、運轉靈活的企業(yè)管理體制，提高管理水平和工作效率。（5） 加強品牌等無形資產(chǎn)管理，增強企業(yè)核心競爭力無形資產(chǎn)是指企業(yè)長期使用且能以貨幣計量的沒有實物形態(tài)的資產(chǎn)，如品牌、專利、商譽等。從企業(yè)資源的廣義上講，還包括人力資本、企業(yè)文化、營銷網(wǎng)絡、消費者忠誠度和客戶良好關系等。隨著知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化時代的到來，市場競爭已經(jīng)演變?yōu)橐灾R、專有技術、和經(jīng)營技巧為基礎的競爭。因此企業(yè)內部擁有的無形資源和無形資產(chǎn)在構建企業(yè)核心競爭力，取得長期競爭優(yōu)勢上發(fā)揮的作用越來越大了。由于無形資產(chǎn)難于模仿和復制，使它們成為公司核心競爭力保持持久的有效源泉?，F(xiàn)在中國的電信企業(yè)對無形資產(chǎn)的重視還遠遠不夠，為了加強無形資產(chǎn)的管理，中國電信應該首先要實施對企業(yè)無形資產(chǎn)的計劃、組織、領導、控制等全過程管理；其次還要加強對企業(yè)無形資產(chǎn)的法律和內部制度管理；再次企業(yè)應該大力實施名牌戰(zhàn)略；最后要通過構建新的企業(yè)文化來鞏固企業(yè)的核心競爭能力。3 價值鏈分析與電信企業(yè)的競爭合作戰(zhàn)略傳統(tǒng)的企業(yè)競爭是以競爭對手的消失為目標的對抗性競爭，而現(xiàn)代的企業(yè)競爭則強調競爭與合作并存，為競爭而合作，靠合作來競爭。現(xiàn)在企業(yè)競爭與合作并存的方式有三種：一是先合作后競爭、合作各方在一定領域內合作，再在其它領域內競爭。例如中國電信市場上的幾家電信運營商之間在電信服務市場上的競爭是建立在電信網(wǎng)絡之間的互聯(lián)互通基礎上的，而互聯(lián)互通就是電信運營商之間的一種合作方式。二是競爭與合作同時進行。例如美國通用汽車公司與瑞典沃而沃公司合作在美國生產(chǎn)重型卡車的同時，在其它產(chǎn)品和市場上彼此仍然展開競爭。三是合作各方與他方展開競爭。例如TCL與法國湯姆遜公司合資生產(chǎn)彩電，合資后的企業(yè)成為世界上最大的彩電生產(chǎn)企業(yè)。在信息化的現(xiàn)代社會，任何一個企業(yè)都不可能擁有價值鏈上所有環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。價值鏈上的各個環(huán)節(jié)對要素條件的要求不同，對公司重要性不同，為企業(yè)創(chuàng)造的利潤率不同。面對激烈的競爭，企業(yè)必須有效的利用自己的資源，將資源集中在最關鍵的環(huán)節(jié)。企業(yè)為了取得競爭優(yōu)勢，必須揚長棄短，利用自己的優(yōu)勢與其它企業(yè)的優(yōu)勢相結合，這就為企業(yè)間的合作關系奠定了基礎。通過合作，企業(yè)可以獲得如下好處：（1） 集中資源專業(yè)化，提高核心競爭能力。由于一個公司的眾多價值作業(yè)中，并不是每個環(huán)節(jié)都同樣重要，都能為企業(yè)帶來高利潤，因此公司沒有必要從事一件產(chǎn)品生產(chǎn)中的所有價值創(chuàng)造活動。公司的主要資源應用在控制價值鏈中最關鍵的幾個環(huán)節(jié)上，把非關鍵的作業(yè)活動分包給合作伙伴去做，自己集中資源對關鍵環(huán)節(jié)投資，通過專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟進一步加強競爭優(yōu)勢，可以提高其他公司進入這一領域的障礙。建立合作關系，還可以與合作企業(yè)相互傳遞技術，加快研究和開發(fā)的進程，獲取本企業(yè)缺乏的信息和知識，帶來協(xié)同創(chuàng)造效應，提升自己的核心競爭力。（2） 降低管理成本。如果企業(yè)內部從事一項活動達不到有效規(guī)模時，通過分包把企業(yè)自己不能有效經(jīng)營的活動交給專業(yè)從事這些活動的公司，通過這種合作便可降低這些活動的成本。另一方面，如果企業(yè)從事某項活動的規(guī)模過大，造成規(guī)模不經(jīng)濟時，通過分包這種合作，企業(yè)可以降低自己的規(guī)模，使之與最有效的規(guī)模相符。而且如果一家企業(yè)從事的業(yè)務過多，其注意力容易分散，其成本很容易成倍上升，這就是所謂“復雜性”成本。而專注與自己的優(yōu)勢，可以提高工作效率，增加收益。（3） 防止惡性競爭。如果企業(yè)間展開惡性競爭，不僅會降低各自的盈利水平，而且容易造成兩敗俱傷。因此，為避免喪失企業(yè)的未來競爭地位，避免在諸如競爭、成本、特許及貿易等方面引發(fā)糾紛，企業(yè)間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強合作，可以理順市場、共同維護競爭秩序。過去人們一般認為強化競爭有益于整個社會福利的提高，但是在實踐中人們逐漸發(fā)現(xiàn)事實并非如此，從整合社會資源配置的角度看，眾多企業(yè)爭奪市場和技術開發(fā)的搶灘行為及其投入，尤其是一些防御性壁壘的建立，并不是完全有效率的。正如斯蒂格里茨認為的那樣，由于知識和技術的溢出效益，很難保證從事Ramp。D的企業(yè)獲得相當于該項技術從社會角度所帶來的效益。因此，潛在的競爭強化和過度競爭可能導致資源配置的無效率。（4） 降低經(jīng)營風險。企業(yè)總是存在一定的環(huán)境中的，而環(huán)境總是復雜多變的，這就相應增加了企業(yè)的經(jīng)營風險。一般來說，這種風險主要來自政治、資金、技術等方面。政治是經(jīng)濟的集中表現(xiàn)，當今世界政治風云變幻，政權的更迭，政策的多變，使得企業(yè)建立全資公司或合資公司都面臨難以估量的政治風險。企業(yè)的運營離不開資金的支持，單個企業(yè)財力總是有限，尤其是面臨資金較大的市場機遇時，單個企業(yè)無力承擔獨立運營失敗帶來的巨額債務風險。因此幾個企業(yè)合作共同出資，共享利益自然是一種較好的途徑。合作降低投資風險主要體現(xiàn)在三個方面：一是優(yōu)化產(chǎn)品的開發(fā)投資結構，二是加速行業(yè)和市場進入及成本回收，三是降低投資總成本。今天的中國電信市場已經(jīng)發(fā)生了很大變化，電信企業(yè)傳統(tǒng)的單干的運營模式已經(jīng)不適合時代的發(fā)展。傳統(tǒng)的電信業(yè)務較為簡單，電信企業(yè)完全有能力獨自完成，但是隨著新興的電信業(yè)務，如增值業(yè)務，往往涉及到一些電信企業(yè)并不擅長的領域，如果電信企業(yè)仍然一手包辦的話，不僅成本高，而且不利于新興業(yè)務的拓展。這時候電信企業(yè)就需要與其它企業(yè)合作來共同把業(yè)務做大。我們按競爭合作對象把電信企業(yè)與其它企業(yè)的競爭合作分為以下幾類：（1） 與設備/軟件供應商的合作自從當年中國電信將自己的所屬的郵電器材生產(chǎn)企業(yè)分離出去后，中