【文章內(nèi)容簡介】 制、業(yè)務(wù)分工、責任權(quán)限、管理方式等方面的分析。② 銷售人員素質(zhì)。包括銷售隊伍結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)能力、專業(yè)資格、培訓(xùn)進修情況、綜合素質(zhì)等方面的分析。③ 銷售管理。包括銷售計劃統(tǒng)計報表、顧客檔案、市場調(diào)查、薪酬制度等方面的分析。（2） 銷售績效分析銷售績效分析主要分析計劃完成率、地區(qū)發(fā)展狀況以及銷售活動效率等內(nèi)容。主要指標及計算公式如表33所示。（3） 銷售渠道分析銷售渠道分析主要分析以下內(nèi)容。① 銷售渠道結(jié)構(gòu)。分析企業(yè)直接銷售和間接銷售的各種形式，繪制銷售渠道結(jié)構(gòu)圖，計算各個銷售渠道的銷售額構(gòu)成比例和利潤貢獻度，分析現(xiàn)有渠道結(jié)構(gòu)的合理性。② 評價中間商。依據(jù)與各中間商交易額大小及交易額增長率高低，從各中間商的重要性和發(fā)展性兩方面進行分類和評價，確定今后需重點管理、擴大交易的中間商。③ 銷售渠道管理分析。分析企業(yè)的渠道整合和渠道管理方針，重點分析企業(yè)與中間商是否建立了雙贏的合作伙伴關(guān)系?若沒有，問題何在?怎樣建立?（4） 促銷活動分析促銷活動分析主要對中小企業(yè)開展促銷活動的方法、內(nèi)容和效果進行評價，例如促銷經(jīng)費占銷售額的比例是否適度、促銷組合是否合理、促銷活動對提高產(chǎn)品知名度、擴大銷售的貢獻如何等。表33銷售績效分析項目計 算 公 式實際銷售額/計劃銷售額（本期銷售額—前期銷售額）/前期銷售額實際銷售價格/計劃銷售價格銷售毛利潤/實際銷售額直接銷售費用/實際銷售額本期回收金額/（上期末應(yīng)收款+本期銷售額）實際銷售額/顧客總數(shù)新顧客銷售額/實際銷售額老顧客銷售額/實際銷售額實際銷售額/總訪問次數(shù)訪問總次數(shù)/實際訪問天數(shù)成交件數(shù)/總訪問次數(shù)顧客意見總數(shù)/固定顧客數(shù)新顧客增加數(shù)/訪問新顧客數(shù)4. 市場決策能力分析市場決策能力分析是以上述中小企業(yè)研發(fā)能力分析、產(chǎn)品市場競爭力分析、銷售活動能力分析的結(jié)果為依據(jù)，對照企業(yè)當前實施的經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略，來發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)在市場決策中的不當之處，評估判斷企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的市場決策能力，并探討企業(yè)中、長期所應(yīng)采取的經(jīng)營戰(zhàn)略，以提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策能力和水平，使企業(yè)獲得持續(xù)的成長和發(fā)展。三、企業(yè)生產(chǎn)管理能力分析生產(chǎn)是企業(yè)的基本功能，是廠商為客戶提供價值的基礎(chǔ)。中小企業(yè)的生產(chǎn)活動包括對所有的投入品——諸如原材料、勞動、資本、機器與設(shè)施等進行加工，使之轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品或服務(wù)并能夠為消費者帶來價值和效用的所有活動。在不同的行業(yè)，由于各自特點不同，中小企業(yè)生產(chǎn)所涉及的投入品、物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程及產(chǎn)出品也不相同。如表3—4所示，羅杰施羅德（Roger Scboeder）列出了生產(chǎn)管理的五種功能及相應(yīng)的決策領(lǐng)域，生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存、人力和質(zhì)量。表3—4生產(chǎn)管理的五種基本功能功能簡述生產(chǎn)過程生產(chǎn)過程決策涉及實際生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計。具體決策內(nèi)容包括對技術(shù)、設(shè)施的選擇，工藝流程分析，設(shè)施布局，生產(chǎn)線的平衡，工藝控制及運輸分析生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力決策確定企業(yè)的最佳產(chǎn)出水平——不能太多，也不能太少。具體決策內(nèi)容包括預(yù)測、設(shè)施計劃、綜合計劃、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)能力計劃及排隊分析庫存分析庫存決策涉及對原材料、在制品及產(chǎn)成品存量的管理。具體決策內(nèi)容包括訂貨的內(nèi)容、時間和數(shù)量及物料搬運勞動力分析人力決策涉及對熟練及非熟練工人，職員及管理人員的管理。具體決策內(nèi)容包括崗位設(shè)計、工作考核、豐富工作內(nèi)容，工作標準及激勵方法質(zhì)量分析質(zhì)量管理的目的在于生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)。具體決策內(nèi)容包括質(zhì)量控制、抽樣檢查、測試、質(zhì)量保證及成本控制生產(chǎn)過程往往占用企業(yè)大量的人力及資本，是形成中小企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)成本優(yōu)勢或差異化的主要來源，生產(chǎn)功能中的優(yōu)勢與弱點決定了企業(yè)能夠做什么，不能做什么，是中小企業(yè)制定戰(zhàn)略的依據(jù)，對競爭優(yōu)勢的形成有重大影響。四、企業(yè)組織效能分析企業(yè)的一切活動說到底都是組織的活動，組織是實現(xiàn)目標的工具，是進行有效管理的手段。分析組織效能、發(fā)現(xiàn)制約企業(yè)長遠發(fā)展的組織管理問題并加以改進，則為企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定和成功實施奠定了堅實的組織基礎(chǔ)。進行組織效能分析，首先必須明確評價組織效能的一般標準。良好組織應(yīng)符合以下基本原則：目標明確、組織有效、統(tǒng)一指揮、責權(quán)對等、分工合理、協(xié)作明確、信息通暢、溝通有效、管理幅度與管理層次有機結(jié)合、有利于人才成長和合理使用、有良好的組織氛圍。遵從以上評價標準具體進行組織效能分析時可以從多角度進行：1. 從分析組織任務(wù)分解入手，對組織任務(wù)的分解過程和分解結(jié)果進行邏輯分析，進而對組織任務(wù)分解的合理性做出判斷。例如分析職能管理體系的分工，如果任務(wù)分解不合理，任務(wù)交叉、任務(wù)割裂、任務(wù)空檔、輕重不分、橫向協(xié)調(diào)不暢等，那么據(jù)此建立的職能組織結(jié)構(gòu)也不可能合理。2. 從分析崗位責任制、職責權(quán)限對等性入手發(fā)現(xiàn)改善的機會。在企業(yè)組織的等級鏈上，每一個環(huán)節(jié)即職位上都要貫徹責權(quán)對等原則。如果某個職位的責權(quán)不清晰、不對等，等級鏈就缺乏牢固的連接環(huán)，整個組織就會松垮、低效。3. 從分析管理體制入手，對企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的有效性進行分析。在分析時要注意分析影響本企業(yè)職權(quán)集中和分散的各種因素，例如組織的規(guī)模、職責和決策的重要性、組織文化、下級管理人員數(shù)量和素質(zhì)、控制技術(shù)的發(fā)展程度、環(huán)境的影響等，切忌“一刀切”。一般而言，規(guī)模較大的企業(yè)職權(quán)應(yīng)適度分散，反之則需適度集中。從內(nèi)部擴展起來的公司集權(quán)較多，合并或聯(lián)合起來的公司分權(quán)較多。各級管理人員數(shù)量、素質(zhì)不足則傾向于職權(quán)集中，反之則傾向于職權(quán)分散。實行多元化經(jīng)營分權(quán)較多，實行單一化經(jīng)營集權(quán)較多。其實集權(quán)和分權(quán)對于一個組織而言都是必要的，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。該由下級獲得的權(quán)力過于集中，是上級“擅權(quán)”。該由上級掌握的權(quán)力過于分散，是上級“失職”。分析組織效能時，要考慮的不是分權(quán)好還是集權(quán)好，而是如何合理確定集權(quán)與分權(quán)的程度，哪些應(yīng)集權(quán)，哪些該分權(quán)。4. 從分析組織結(jié)構(gòu)入手，確定現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)未來戰(zhàn)略方向?，F(xiàn)代企業(yè)組織形式主要有直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、扁平式、網(wǎng)絡(luò)式、虛擬式等。各種組織形式各有優(yōu)勢，此項分析旨在確定適應(yīng)未來戰(zhàn)略方向的最佳組織形式。5. 從分析管理層次和管理幅度入手，發(fā)現(xiàn)新增或合并管理職能部門的可能性。管理層次決定組織的縱向結(jié)構(gòu)，管理幅度決定組織的橫向結(jié)構(gòu)。古典組織學(xué)家主張狹窄的管理幅度以實現(xiàn)有效的控制；現(xiàn)代組織學(xué)家認為下級憎惡限制人們動機和行為的嚴密管理，主張管理的寬幅度以減少管理層次，加速組織中信息的傳遞?，F(xiàn)實中，管理幅度和管理層次的確定需綜合考慮企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)特點、經(jīng)營性質(zhì)、授權(quán)程度、組織協(xié)調(diào)程度、管理者的能力、下級的成熟程度、工作的標準化程度、工作條件、工作環(huán)境等多種因素。6. 從分析人員入手，根據(jù)組織任務(wù)分解、職位標準和職務(wù)手冊等對企業(yè)所有現(xiàn)職管理者承擔現(xiàn)職工作的能力和職業(yè)前景進行分析判斷，看現(xiàn)職管理者的勝任程度和職位標準等是否應(yīng)當修正。以上逐一討論了進行企業(yè)研發(fā)能力、企業(yè)營銷能力、企業(yè)生產(chǎn)管理能力、企業(yè)組織效能分析的基本框架和方法。綜合以上分析，便可得出中小企業(yè)能力強勢所在和弱勢所在的結(jié)論，進而準確鎖定中小企業(yè)面臨的戰(zhàn)略問題。例如，基于企業(yè)資源、能力的強勢和弱勢，哪些市場機會最適合本企業(yè)；現(xiàn)存資源、能力弱勢的嚴重程度如何，要糾正資源、能力弱勢，防范外部威脅，應(yīng)采取什么措施；企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢是什么，企業(yè)是否可以在做出某些局部調(diào)整后繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)行戰(zhàn)略，或者必須對現(xiàn)行戰(zhàn)略做重大變革。第三節(jié)企業(yè)財務(wù)分析進行中小企業(yè)內(nèi)部條件分析的另一有力工具是企業(yè)財務(wù)分析法。通過企業(yè)財務(wù)分析，可以幫助管理人員考查企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績，評估企業(yè)當前的經(jīng)營、財務(wù)狀況。若將若干年的財務(wù)數(shù)據(jù)及分析結(jié)果排在一起，則可研究企業(yè)財務(wù)的變化規(guī)律及趨勢，反映企業(yè)歷史的沿革。此外，通過企業(yè)財務(wù)分析而得出的有關(guān)數(shù)據(jù)，亦可與同行業(yè)中的企業(yè)進行比較，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢，找出不足。中小企業(yè)的財務(wù)分析一般分成兩個方面：一是企業(yè)財務(wù)管理的水平分析，二是企業(yè)的財務(wù)狀況分析。一、企業(yè)財務(wù)管理分析企業(yè)財務(wù)管理者的主要任務(wù)就是管理資金。要保證中小企業(yè)有效的資金來源、資金使用和資金控制，要根據(jù)中小企業(yè)的戰(zhàn)略要求，決定資金籌措的方法和資金分配；監(jiān)視企業(yè)內(nèi)部資金運作；決定利潤分配。對于企業(yè)財務(wù)管理的分析，就是要看企業(yè)的財務(wù)管理人員是如何管理資金的，就是分析他們進行下列三個重要財務(wù)決策時是否使用了正確的方法。1. 籌資決策籌資決策是要決定什么是中小企業(yè)最佳的籌資組合或資本結(jié)構(gòu)。根據(jù)企業(yè)目標戰(zhàn)略和政策的要求，企業(yè)財務(wù)管理者要按時按量從企業(yè)內(nèi)外以合適方式籌集到所需的資金。其中一個重要的決策就是通過發(fā)行股票還是借債來籌資以彌補企業(yè)內(nèi)部資金不足。因此，企業(yè)財務(wù)人員必須了解財務(wù)杠桿作用或債務(wù)與自有資金比率這個概念。一般地說，無論用股票還是用債券（或短期借貸）來籌集資金都各有利弊。如表35所示。但是其實際影響的性質(zhì)要取決于中小企業(yè)的外部環(huán)境和經(jīng)營狀況。在經(jīng)濟形勢好或者企業(yè)產(chǎn)品十分暢銷時，債務(wù)與自有資本比例高就是企業(yè)的長處，說明企業(yè)有“借雞下蛋”能力。相反，如果經(jīng)濟形勢不好或者企業(yè)產(chǎn)品滯銷時，那么債務(wù)與自有資本比例高就會成為企業(yè)短處。表35增加財務(wù)杠桿作用的好處和壞處好處——在增加投資、發(fā)展企業(yè)的時候可以提高企業(yè)的投資收益率在完成上述任務(wù)時使收益大于資本的成本提高企業(yè)的競爭位置（降低成本，增加產(chǎn)品差異性。擴大市場占有率）擴大未來投資的選擇——如果投資收益率是給定的，擴大財務(wù)杠桿作用會提高自有資本收益率——擴大企業(yè)的持續(xù)增長率——由于競爭地位的提高而降低風險——降低企業(yè)的資金成本支付利息會降低企業(yè)的稅后利潤和稅收利用通貨膨脹，用貶值后的錢支付本金壞處——增加財務(wù)風險增加收益和股票價格波動的可能擴大了企業(yè)的倒閉的可能——降低了借債的能力降低了企業(yè)為對付威脅或抓住機會進行進一步借貸的能力降低了企業(yè)管理的自主權(quán)——企業(yè)信用的評級可能下降利息率會上升如果評級低于“A”普通股票的銷售會下降信用危機發(fā)生時，企業(yè)債券可能會被迫在場外交易——可能導(dǎo)致投資過大，導(dǎo)致企業(yè)收入低于資本的成本2. 投資決策投資決策涉及到中小企業(yè)資金如何在各個產(chǎn)品、項目之間進行分配的問題。為了使這一決策更加準確，企業(yè)的財務(wù)人員必須掌握資本預(yù)算的技術(shù)。掌握了這種技術(shù)后，企業(yè)財務(wù)人員就可以根據(jù)新增銷售、新增利潤、投資回收期、投資收益率、達到盈虧平衡的時間等來做出投資決策了。3. 分配決策對國有中小企業(yè)來說，分配決策涉及到如何處理好國家、集體和個人的關(guān)系問題；對于股份制中小企業(yè)來說，分配決策涉及到分紅和利潤留成的比例問題。這個決策的正確與否會影響投資者和股東對企業(yè)的看法和股票在市場上的表現(xiàn)。分紅比例過大，股東得到一時的實惠，但企業(yè)由于缺乏繼續(xù)發(fā)展的資金，不利于股東長期利益；分紅比例過小甚至不分紅，使股東的基本權(quán)益得不到體現(xiàn)。因此，分配決策實質(zhì)上是長期利益與短期利益的權(quán)衡問題。二、企業(yè)的財務(wù)狀況分析判斷企業(yè)實力和對投資者吸引力大小的最好辦法是進行財務(wù)狀況分析。了解中小企業(yè)在財務(wù)方面的長處和弱點，對于制定有效的企業(yè)戰(zhàn)略具有十分重要的意義，中小企業(yè)的清償能力、銷售利潤率、現(xiàn)金產(chǎn)出、負債比例等等可能排除許多本來是可行的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)財務(wù)狀況的惡化會導(dǎo)致戰(zhàn)略實施的中止和現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略的改變。分析中小企業(yè)財務(wù)狀況廣泛使用的方法是財務(wù)比率分析。財務(wù)比率分析是根據(jù)企業(yè)主要財務(wù)報表上所提供的數(shù)據(jù)進行的。單純計算企業(yè)的財務(wù)比率只能反映企業(yè)在某一時間點上的情況，只有把計算出來的財務(wù)比率與以前的、其他相似企業(yè)的和整個行業(yè)的財務(wù)比率進行比較，財務(wù)比率分析才有意義。這種對財務(wù)比率的比較分析就叫趨勢分析。它將企業(yè)的現(xiàn)狀與歷史及其他企業(yè)做縱向與橫向的比較，是揭示企業(yè)長處與弱點的有力工具。財務(wù)報表中有大量的數(shù)據(jù)，可以根據(jù)需要計算出很多有意義的比率。這些比率涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面。財務(wù)比率可以分為以下五類:變現(xiàn)能力比率、資產(chǎn)運用效率比率、負債比率、盈利能力比率和市價比率。第四節(jié)企業(yè)核心競爭能力分析以上幾節(jié)圍繞企業(yè)資源、能力、財務(wù)等方面所進行的分析是從中小企業(yè)內(nèi)部條件的一般能力出發(fā)來進行的。一個企業(yè)除非具備行業(yè)一般能力，否則無法取得行業(yè)平均利潤，求得生存。然而中小企業(yè)要更好地生存、做長壽企業(yè)，還必須在其內(nèi)部條件的一般能力的基礎(chǔ)上找到一根能撬動市場、贏得競爭的杠桿——核心競爭能力。中小企業(yè)的核心競爭能力是保持持久競爭優(yōu)勢的源泉。一、企業(yè)核心競爭能力的概述1. 企業(yè)核心競爭能力的概念近些年來，越來越多的企業(yè)注重戰(zhàn)略的研究，以保持其競爭優(yōu)勢。中小企業(yè)的戰(zhàn)略可以分為市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等，這些職能戰(zhàn)略是企業(yè)外在和顯性化的戰(zhàn)略。在信息日漸爆炸的時代，任何企業(yè)單是依靠某一項或某幾項職能戰(zhàn)略，最多只能獲取短暫的一時的優(yōu)勢，唯有追求核心競爭能力才是使企業(yè)永久立于不敗之地的根本戰(zhàn)略。因此，具有活的動態(tài)性質(zhì)的核心競爭能力是企業(yè)追求的長期戰(zhàn)略目標，是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心競爭能