【正文】 36 / 36。對所列的因素逐項打分，然后按因素的重要程度加權(quán)并計算其代數(shù)和，以判斷其中的內(nèi)部優(yōu)劣勢與外部的機會與威脅。本書采用SWOT分析就是確認中小企業(yè)所面臨的優(yōu)勢（Strength）與劣勢（Weaknesses），機會（Opportunities）與威脅（Threats），并據(jù)此確定中小企業(yè)的戰(zhàn)略定位，最大程度地利用內(nèi)部優(yōu)勢和機會，使企業(yè)劣勢與威脅降至最低限度。3.SWOT分析法SWOT分析最早是由美國舊金山大學(xué)韋里克教授于20世紀80年代初提出的。從企業(yè)與供應(yīng)商和購買商的關(guān)系角度來說，供應(yīng)商具有用于下游企業(yè)價值鏈中投人外購的價值鏈，而企業(yè)的產(chǎn)品最終又會成為買方價值鏈的一部分。因此，通過價值鏈分析就可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的優(yōu)勢既來自于構(gòu)成價值鏈的單項活動本身，也來自于各項活動之間的聯(lián)系。這種聯(lián)系以整體活動最優(yōu)化和協(xié)同這兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢。一個企業(yè)的價值鏈通常是由上述各種活動所組成。④企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。③人力資源管理。②技術(shù)開發(fā)。在這里采購指購買用于價值鏈中的生產(chǎn)要素投人的這種職能活動，而非指所購買的要素投人。如安裝、修理、人員培訓(xùn)、零配件供應(yīng)以及產(chǎn)品的調(diào)試等。⑤ 售后服務(wù)。為顧客提供購買本企業(yè)產(chǎn)品的途徑或方式并促使其購買的各種活動。有關(guān)集中、存儲和將產(chǎn)品實際分銷給客戶的活動，它包括：收集成品、入庫儲存、定單處理、發(fā)貨車輛的調(diào)度等活動。即將生產(chǎn)要素投入轉(zhuǎn)變成最終產(chǎn)品的活動，如機械加工、裝配、包裝、組裝、機器維修、產(chǎn)品檢驗、打印和廠房設(shè)施管理等。它包括這樣一些活動:收貨、儲藏、原材料整理、發(fā)放材料于產(chǎn)品生產(chǎn)單位、庫存控制、運輸車輛的調(diào)度以及原料退貨等。而支持性活動是以提供生產(chǎn)要素投入、技術(shù)、入力資源以及公司范圍內(nèi)的各種職能等，來支持企業(yè)的基本活動。采購人力資源管理技術(shù)開發(fā)進料后勤生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)貨后勤市場營銷售后服務(wù)邊際 利潤支持活動基本活動公司基本設(shè)施（財務(wù)計劃等）圖3—11價值鏈價值鏈中的價值活動可分成兩大類，即基本活動和支持性活動。一個價值鏈顯示了對于消費者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價值，它是由價值活動和邊際利潤兩部分組成的。CrQ競爭對手的經(jīng)驗曲線CbCrQ競爭對手的經(jīng)驗曲線圖39不同起點成本的經(jīng)驗曲線圖310不同學(xué)習(xí)率情況下的經(jīng)驗曲線2.價值鏈分析法價值鏈分析法由波特教授提出。即使與競爭對手經(jīng)驗相同時，由于學(xué)習(xí)率的不同，企業(yè)的單位產(chǎn)品成本也較競爭對手低。這個較低的產(chǎn)品成本起點可來自多方面，如錄用素質(zhì)較高的工人并加以培訓(xùn)；采用更先進的設(shè)備；由于原材料供應(yīng)商經(jīng)驗的增加，供應(yīng)商降低了售價，從而使企業(yè)購得更廉價的原材料等。即使與競爭對手經(jīng)驗相同時，由于較低的產(chǎn)品成本起點，企業(yè)的單位產(chǎn)品成本也會較競爭對手為低。如圖3—8所示。在下面三種情況下，一個企業(yè)可以獲得基于經(jīng)驗效益的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。因此對處于有經(jīng)驗效益產(chǎn)業(yè)（如鋼鐵行業(yè)）中的企業(yè)來說，追求以經(jīng)驗效益為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一條可取的競爭戰(zhàn)略。隨著經(jīng)驗的增加，生產(chǎn)廠家可利用不同的或廉價的生產(chǎn)資源（如利用替代品），對生產(chǎn)要素投入進行有效的組合，從而降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本。在此基礎(chǔ)上，可對產(chǎn)品重新設(shè)計，以便節(jié)約材料消耗或使產(chǎn)品便于生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率，降低產(chǎn)品成本。產(chǎn)品標準化允許重復(fù)操作某項特定的任務(wù)，便于作業(yè)人員學(xué)習(xí)與掌握，從而提高作業(yè)者的勞動效率。但隨著經(jīng)驗的增加，總能找出對其改進或革新的方法，從而提高其生產(chǎn)效率。④ 生產(chǎn)設(shè)備效率的提高。③ 新的生產(chǎn)工藝。② 勞動分工與重新設(shè)計工作方法。當(dāng)作業(yè)人員重復(fù)地操作一項生產(chǎn)任務(wù)時，隨著操作次數(shù)的增加，其熟練程度就會提高，完成一項任務(wù)所用的時間也會隨之減少。而且經(jīng)驗效益的獲得并非與企業(yè)規(guī)模有必然的聯(lián)系，任何企業(yè)無論規(guī)模大小都可以從經(jīng)驗效益中獲益。它雖然在人類開始進行生產(chǎn)活動時就存在，但直到20世紀60年代才由美國波士頓咨詢集團加以廣泛地傳播。如以單位成本為縱坐標，以累積產(chǎn)量（經(jīng)驗）為橫坐標而在對數(shù)標度圖紙上畫出經(jīng)驗曲線時，它就成為一條直線（見圖3—7所示），這樣看來更具直觀性。表3—9顯示出，對各種學(xué)習(xí)率，單位成本如何隨著經(jīng)驗比率的變化而變化。表3—8學(xué)習(xí)率x與常數(shù)b的對應(yīng)關(guān)系學(xué)習(xí)率x1009590858075706560常數(shù)b由經(jīng)驗曲線公式可以看出，當(dāng)學(xué)習(xí)率一定（即常數(shù)b一定）時，單位產(chǎn)品成本的下降幅度取決于現(xiàn)時經(jīng)驗q與以前經(jīng)驗n的比值q/n。圖3—6典型的經(jīng)驗曲線常數(shù)b取決于學(xué)習(xí)率x，不同的學(xué)習(xí)率對應(yīng)不同的常數(shù)。如果學(xué)習(xí)率為90%的話，當(dāng)累積產(chǎn)量翻一番達到200件時，則第200件的單位成本應(yīng)為10090%=90元；而當(dāng)產(chǎn)量再翻一番達到400件時，這第400件的單位成本應(yīng)為90 90%= 81元，以此類推。譬如說每當(dāng)經(jīng)驗翻一番時，產(chǎn)品成本要降到原單位產(chǎn)品成本的x%，一般稱這個x%為學(xué)習(xí)率。圖中的曲線稱為“經(jīng)驗曲線”。因此經(jīng)驗效益也可表述為:隨著經(jīng)驗的增加，單位產(chǎn)品（服務(wù)）成本下降。1.經(jīng)驗效益法（1）經(jīng)驗效益的概念所謂經(jīng)驗效益是指中小企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。就某一特定的企業(yè)來說，可比較的行業(yè)平均指標有:資金利稅率、銷售利稅率、流動資金周轉(zhuǎn)率、勞動生產(chǎn)率等。通過這種分析，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)相對于行業(yè)平均的優(yōu)勢和劣勢。但是，一般說來各種各樣的分析方法可歸納成兩大類:一類是進行縱向分析，即分析企業(yè)各個方面（職能）的歷史沿革，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)在哪些方面得到了發(fā)展和加強，以及在哪些方面有所削弱。這樣一個整合過程正是中小企業(yè)素質(zhì)的提升過程，也是以資源為基礎(chǔ)的中小企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析的過程，參見圖3—5。第五節(jié)企業(yè)內(nèi)部條件分析的過程與方法一、企業(yè)內(nèi)部條件分析的過程前面我們已經(jīng)討論了如何分析中小企業(yè)的資源、能力、財務(wù)狀況和核心競爭能力，以及怎樣把中小企業(yè)的資源和能力，特別是那些企業(yè)所獨有的資源和能力轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，中小企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于中小企業(yè)的核心競爭力，中小核心競爭力又源于中小企業(yè)財務(wù)狀況和企業(yè)能力，而中小企業(yè)財務(wù)狀況和能力源于對中小企業(yè)資源的有效整合。象限Ⅰ中標示的商機和企業(yè)目前的產(chǎn)品市場以及現(xiàn)有核心能力都沒有任何關(guān)系。索尼公司的隨身聽就是一個開發(fā)空白領(lǐng)域商機的成功范例，它將自己在錄音機和耳機方面的核心能力用于新產(chǎn)品。象限Ⅳ是指那些不屬于企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)品—市場商機。例如，佳能公司明白，電子數(shù)字成像技術(shù)早晚會部分取代化學(xué)成像技術(shù)成為一種新攝影方法，因而一直在實驗這項技術(shù)以期通過建立數(shù)字成像方面的新核心能力來保住自已在攝影業(yè)的領(lǐng)先地位。（3）過時的專長。這里的目標是弄清需要建立何種核心能力，方可持續(xù)保持并擴大企業(yè)在現(xiàn)有市場上的份額。（2）十年后領(lǐng)先。企業(yè)可首先列出哪些核心能力支持哪項產(chǎn)品或服務(wù)的一覽表，然后逐一分析，發(fā)現(xiàn)利用其他核心能力支持該項產(chǎn)品或服務(wù)以強化其市場地位的商機。核心競爭能力分析矩陣（l）填補空白。在進行中小企業(yè)核心競爭能力分析時，還可以運用核心競爭能力矩陣的分析方法，以幫助企業(yè)準確把握核心競能力的現(xiàn)狀及未來的發(fā)展方向，普拉哈拉德和哈默提供了一個核心競爭能力分析矩陣圖，用于分析企業(yè)核心競爭能力的目標。對企業(yè)的核心能力進行管理，一般包括五項工作:（1）辨別現(xiàn)有的核心能力；（2）制定獲取核心能力的計劃；（3）培育核心能力；（4）部署、擴散核心能力；（5）保護并保持核心能力的領(lǐng)先地位。培育和發(fā)展核心能力本身是一項長期系統(tǒng)工程，它涉及多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域、多個職能部門、多種資源及能力的長期協(xié)同整合，必須用明確的戰(zhàn)略目標和嚴密的戰(zhàn)略規(guī)劃來做保證。在上述三種方法中，利用自身力量培育和發(fā)展核心能力應(yīng)是主要方法，而另外兩種只應(yīng)是輔助方法。但在結(jié)盟中企業(yè)還必須注意對自己核心技術(shù)的保護，以防培養(yǎng)出潛在競爭對手；（3） 通過企業(yè)自身力量發(fā)展核心競爭能力。它的實質(zhì)是外部核心能力的內(nèi)部化。這主要包括對企業(yè)培育和管理核心能力的能力進行分析。核心競爭能力具有動態(tài)性，昔日的核心能力今天可能已退化為一般能力。分析核心產(chǎn)品的具體指標和方法包括:核心產(chǎn)品的市場份額、知名度、美譽度、行業(yè)延展度、銷售收入增長速度及未來市場前景預(yù)測等。核心產(chǎn)品可以延展至多個最終產(chǎn)品領(lǐng)域，最大限度地實現(xiàn)核心能力的范圍經(jīng)濟。因此，分析一個企業(yè)的核心競爭能力必須分析其核心產(chǎn)品。這種虛擬市場份額是靠借用其他企業(yè)甚至競爭對手的分銷渠道和品牌資源來實現(xiàn)的。例如IBM公司改變一貫政策，把核心產(chǎn)品（零組件與模擬件）出售給任何人——無論敵友，結(jié)果在19901993年間公司對外技術(shù)銷售額從3億美元暴漲到30億美元。目前第三層次的競爭主要表現(xiàn)為，許多企業(yè)以原創(chuàng)或壟斷技術(shù)、設(shè)備供應(yīng)商的身份向其他企業(yè)甚至競爭對手出售其核心產(chǎn)品，以抓住“虛擬市場份額”。例如本田公司的發(fā)動機、英特爾公司的微處理器都是核心產(chǎn)品。在分析中，企業(yè)可以運用主營領(lǐng)域明確程度、主營領(lǐng)域市場占有率及其行業(yè)排名、主營領(lǐng)域收益占總收益的份額、主營市場前景預(yù)測等指標和方法對主營業(yè)務(wù)進行具體評價。一個企業(yè)若沒有明確的主營業(yè)務(wù)，經(jīng)營內(nèi)容過于分散，則很難形成核心競爭能力。一般而言，可以從以下幾方面入手對中小企業(yè)的核心競爭能力進行分析。企業(yè)戰(zhàn)略管理者可以運用此表分析、判斷企業(yè)各種資源和能力的戰(zhàn)略價值，進而判斷企業(yè)的核心競爭能力所在?？偨Y(jié)上述討論，只有符合有價值的、獨特的、難以模仿的和不可替代的這四項標準的能力才是核心競爭能力，而只有核心競爭能力才能幫助企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。一種能力越難被替代，它所產(chǎn)生的戰(zhàn)略價值越高。是指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力。它們構(gòu)成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，且難以模仿。③ 體現(xiàn)社會復(fù)雜性:社會復(fù)雜性意味著有些競爭能力是復(fù)雜社會的產(chǎn)物。麥肯錫的文化要求麥肯錫工作的人永不滿足，不斷地挑戰(zhàn)自己，為客戶創(chuàng)造更高的價值。① 體現(xiàn)歷史:悠久、獨特而有價值的企業(yè)文化和品牌。一般能力是可以被競爭對手模仿的，只有那些不易模仿的能力與技能才是有價值的核心競爭能力。（3） 難于模仿的能力。如果某種能力為整個行業(yè)普遍掌握，就不能成為核心競爭能力，除非這家企業(yè)的能力水平遠遠高出其他企業(yè)，例如發(fā)動機一直是本田公司的核心競爭能力，而不是福特公司的核心競爭能力。是指那些現(xiàn)有和潛在競爭對手極少能擁有的能力。企業(yè)在確定其核心競爭能力時，必須判斷該項能力是否對顧客看重的價值起重要作用。例如本田公司在發(fā)動機方面的領(lǐng)先技能可以稱為核心競爭能力，而本田的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)并非其核心競爭能力，因為顧客購買本田汽車更看重的是本田發(fā)動機可以提供諸如省油、低噪音、易加速等對顧客特別有意義的價值。（1） 有價值的能力。在實際操作中，一種能力要想成為核心競爭能力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的”。而要產(chǎn)生持久性競爭優(yōu)勢，它應(yīng)符合四項具體標準，即它應(yīng)是有價值的能力、獨特的能力、難于模仿的能力和不可替代的能力。3. 企業(yè)核心競爭能力的判斷標準要分析中小企業(yè)的核心競爭能力，首先應(yīng)建立對核心競爭能力的判斷標準。換句話說，不是所有成功的企業(yè)都擁有一種為大家所共同承認和易于識別的核心能力，每一個企業(yè)都可以擁有其獨特的核心能力，但這種能力一方面必須為企業(yè)帶來相對持久的競爭優(yōu)勢，另一方面又不是一般意義上的組織或管理能力。（4）核心競爭能力根植于整個組織系統(tǒng)，不能僅僅依靠一兩個魅力型領(lǐng)袖或天才人物的存在，它是通過整個企業(yè)的組織系統(tǒng)和文化價值傳遞而發(fā)揮作用的，一旦形成這種以整個組織體系和共同的文化價值為基礎(chǔ)的組織能力，競爭對手就難以通過簡單模仿或挖走幾個關(guān)鍵人物復(fù)制這種能力。核心產(chǎn)品只是企業(yè)核心競爭能力在產(chǎn)品上的一種具體體現(xiàn)，換句話說，某一核心產(chǎn)品可能因市場環(huán)境的變化不再受消費者的歡迎，但具有核心競爭能力的企業(yè)會根據(jù)需求的變化迅速采取行動，在不改變核心競爭能力的情況下生產(chǎn)出差異化產(chǎn)品，滿足顧客的新需求。例如核心競爭能力常常涉及跨組織邊界的溝通、包容和深刻的承諾，核心競爭能力往往是跨越各部門技能或知識的集合。毫無疑問，一個具體的產(chǎn)品或某項產(chǎn)品功能，包括那些受到專利保護的產(chǎn)品和特殊功能也很容易被他人復(fù)制，或為一些替代品所替代，而技能或知識集合可能掌握在一群人手中，而這群人的技能和知識集合又是通過組織協(xié)調(diào)才能發(fā)揮作用，所以它們才是競爭者難以模仿的核心競爭能力。如果把一個企業(yè)比喻成一棵大樹，樹干和大樹枝是核心產(chǎn)品，小樹枝是企業(yè)的不同業(yè)務(wù)單位，樹葉、花和果實是最終產(chǎn)品，而為這棵大樹提供營養(yǎng)和保持穩(wěn)定的根系就是核心競爭能力。憑借這種最根本、最關(guān)鍵的經(jīng)營能力，企業(yè)才擁有自己的市場和效益。綜合地說，核心競爭能力是指企業(yè)依據(jù)自己獨特的資源（資本資源、技術(shù)資源、人力資源或其他方面的資源以及各種資源的綜合），培育創(chuàng)造本企業(yè)不同于其他企業(yè)的最關(guān)鍵的競爭能力與優(yōu)勢。根據(jù)普拉哈拉德和哈默的定義，核心競爭能力是“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識。因此，具有活的動態(tài)性質(zhì)的核心競爭能力是企業(yè)追求的長期戰(zhàn)略目標，是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。中小企業(yè)的戰(zhàn)略可以分為市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等，這些職能戰(zhàn)略是企業(yè)外在和顯性化的戰(zhàn)略。中小企業(yè)的核心競爭能力是保持持久競爭優(yōu)勢的源泉。一個企業(yè)除非具備行業(yè)一般能力，否則無法取得行業(yè)平均利潤，