【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 器件會(huì)指定兩到三個(gè)供應(yīng)方案，而核心器件的供應(yīng)商則一般為一家，不能隨意更換；在缺貨的緊急情況下，改變?cè)O(shè)計(jì)方案與變更供應(yīng)商，都會(huì)增加時(shí)間成本。所以研發(fā)是整個(gè)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)和運(yùn)行的前提條件，是供應(yīng)管理的關(guān)鍵，它從根本上決定了品牌廠商的產(chǎn)品創(chuàng)新能力和量產(chǎn)能力。手機(jī)研發(fā)需要供應(yīng)鏈多個(gè)成員企業(yè)的協(xié)作。手機(jī)的產(chǎn)品功能性特性和時(shí)尚型特性兩者缺一不可，手機(jī)的研發(fā)不僅僅局限在有關(guān)通信的核心技術(shù)研發(fā)上，而且還包括產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計(jì)研發(fā)、關(guān)鍵零配件研發(fā)以及與手機(jī)創(chuàng)新功能密切相關(guān)的其它技術(shù)研發(fā)；在激烈的價(jià)格戰(zhàn)同時(shí)，以時(shí)間為競(jìng)爭(zhēng)要素的新產(chǎn)品戰(zhàn)略愈演愈烈，而產(chǎn)品創(chuàng)新則需要包括芯片、LCD等上游供應(yīng)商、方案設(shè)計(jì)公司和生產(chǎn)廠商的大力協(xié)作。只有構(gòu)建出完整的上下游供應(yīng)鏈，為手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈建立良好的生態(tài)系統(tǒng)，核心企業(yè)才能徹底解除市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的后顧之憂。一部手機(jī)包括大約300~400個(gè)零部件，按重要性可分為關(guān)鍵部件與配件；零部件的采購必須在全球范圍內(nèi)進(jìn)行，漫長的供應(yīng)鏈要求供應(yīng)管理必須重視供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，與供應(yīng)商保持密切的合作關(guān)系，對(duì)供應(yīng)鏈管理提出了更高的要求。生產(chǎn)決定新產(chǎn)品推出速度和品質(zhì)。目前，手機(jī)關(guān)鍵元器件的生產(chǎn)集中在少數(shù)廠商手中，如飛利浦、愛普生等。隨著整個(gè)手機(jī)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，關(guān)鍵元器件出現(xiàn)了供不應(yīng)求的局面，主要包括LCD(液晶顯示屏)、晶體振蕩器、LCD連接器和控制器三大類。當(dāng)手機(jī)元器件緊缺時(shí)，供應(yīng)商一般優(yōu)先供應(yīng)Nokia、MOTO、三星、LG等重點(diǎn)廠商，而國產(chǎn)手機(jī)廠商則不同程度地面臨著關(guān)鍵元器件短缺的情況，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃難以按時(shí)完成和新品無法按時(shí)推出。國產(chǎn)手機(jī)廠商開始通過參股、控股等資本的方式來鞏固自己的供應(yīng)鏈，例如TCL收購阿爾卡特。由于手機(jī)零部件的供應(yīng)是全球性的，實(shí)際操作中存在代理層次過多、信息不暢、報(bào)關(guān)等一系列問題，加大了管理的難度。CPL=Centralized Procurement amp。 Logistics中文為中央采購物流。這個(gè)功能的設(shè)置就是為了確保索尼愛立信合作伙伴的物料供應(yīng)，確保產(chǎn)品產(chǎn)出。索尼愛立信在北京建立了CPL總部，主要負(fù)責(zé)物料的采購和供應(yīng)。辛克成為其第三方物流公司，負(fù)責(zé)供應(yīng)商的物料運(yùn)送，以及到EMS的物料運(yùn)送，和EMS各個(gè)產(chǎn)品的運(yùn)送。同時(shí)辛克在香港建立了HUB，一為供應(yīng)商的VMI，二為索尼愛立信的中央物流中心。索尼愛立信每年舉行全球供應(yīng)商大會(huì)。大會(huì)的目的是與來自全球各地供應(yīng)商更好地進(jìn)行交流和溝通，優(yōu)化供應(yīng)鏈，以期公司戰(zhàn)略發(fā)展再次實(shí)現(xiàn)新的跨越。供應(yīng)鏈在確保索尼愛立信業(yè)務(wù)成功方面起著至關(guān)重要的作用。通過與供應(yīng)商在控制成本、提升質(zhì)量和零部件及時(shí)供應(yīng)等方面進(jìn)行緊密合作，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈。大會(huì)使供應(yīng)商們更好地了解了索尼愛立信的戰(zhàn)略發(fā)展方向，增強(qiáng)與索尼愛立信共同成長和發(fā)展的信心。大會(huì)的議題主要包括遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略、增長機(jī)遇、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，環(huán)境保護(hù)、產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)社會(huì)責(zé)任等。索尼愛立信，供應(yīng)商，和各個(gè)代工廠(EMS)之間的關(guān)系和流程如圖31所示。物料在香港的HUB倉，物料的所有權(quán)歸供應(yīng)商所有。根據(jù)Min和Max補(bǔ)充庫存數(shù)量。根據(jù)每周的預(yù)測(cè)和出庫數(shù)量補(bǔ)充相應(yīng)的庫存。在物料出庫后，所有權(quán)轉(zhuǎn)移到索尼愛立信。在CPL架構(gòu)圖中，經(jīng)理負(fù)責(zé)所有CPL的事務(wù)。采購部門負(fù)責(zé)根據(jù)預(yù)測(cè)需求和種類下達(dá)采購訂單，并且根據(jù)物料短缺情況，跟催物料，以及其他物料相關(guān)事宜。物料供應(yīng)部門負(fù)責(zé)接收各個(gè)EMS的訂單，并且根據(jù)需求檢查物料，并提出短缺物料給采購，跟蹤及協(xié)調(diào)事宜。數(shù)據(jù)維護(hù)部門(MDG)負(fù)責(zé)SAP主數(shù)據(jù)的維護(hù)，例如：物料SKU，物料毛重，凈重，單價(jià)等。供應(yīng)商質(zhì)量部門(SQE)負(fù)責(zé)日常物料以及和供應(yīng)商之間出現(xiàn)的質(zhì)量等問題。預(yù)測(cè)部門負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)的匯總和輸出。物流部門負(fù)責(zé)處理日常物流問題，以及和辛克之間所出現(xiàn)的物流問題等。預(yù)測(cè)team根據(jù)公司銷售產(chǎn)品數(shù)據(jù)和BOM(Bin of Materials，物料清單)拆散到原物料級(jí)別，同時(shí)計(jì)算出每月各種物料需求數(shù)量。預(yù)測(cè)部門把這些數(shù)據(jù)更新到APO系統(tǒng)中，這些數(shù)據(jù)就會(huì)自動(dòng)發(fā)送到各個(gè)供應(yīng)商。索尼愛立信把每月的戰(zhàn)略性預(yù)測(cè)作為長期預(yù)測(cè)確保公司的產(chǎn)能，同時(shí)每月發(fā)出一次。預(yù)測(cè)周期是從第七個(gè)月的第一天到第十二個(gè)月的最后一天。每月將固定發(fā)出六個(gè)月的預(yù)測(cè)(7一12)，同時(shí)以6個(gè)月為固定周期發(fā)出滾動(dòng)預(yù)測(cè)。索尼愛立信提供每周從HUB計(jì)劃出貨的詳細(xì)的以周為單位的預(yù)測(cè)，并每周發(fā)出一版預(yù)測(cè)。周預(yù)測(cè)包含庫存的最大和最小值，從而控制供應(yīng)商的VMI庫存。給供應(yīng)商的VMI設(shè)定最小(min)和最大(max)。供應(yīng)商根據(jù)min和max數(shù)據(jù)，以及HUB的庫存，及時(shí)補(bǔ)充物料。預(yù)測(cè)周期是從第N+l周的第一個(gè)星期一到第六個(gè)月的最后一個(gè)日歷天。注意本周是第N周，預(yù)測(cè)數(shù)量的開始日期是第N+l周。前17周的預(yù)測(cè)，每周將統(tǒng)一發(fā)出。后兩個(gè)的預(yù)測(cè)，每月固定發(fā)出，以此形成所有6個(gè)月的預(yù)測(cè)。最后兩個(gè)月的預(yù)測(cè)是以第五個(gè)月的第一天為開始日期。第六個(gè)月的預(yù)測(cè)是以第六月的第一天為開始日期，最后一個(gè)日歷天為結(jié)束日期。采購提前六個(gè)月發(fā)出一個(gè)空白訂單，這個(gè)訂單的目的不是提供確定的訂單數(shù)量，而是確定在規(guī)定時(shí)期的采購價(jià)格和訂單號(hào)碼。物料最后消耗的數(shù)量以從Hub倉VMI的庫存實(shí)際轉(zhuǎn)走的數(shù)量為準(zhǔn)。以VMI的思想為出發(fā)點(diǎn)，在基于Internet的基礎(chǔ)上，為VMI與企業(yè)供應(yīng)鏈管理有效地設(shè)計(jì)了一個(gè)開放，透明的實(shí)現(xiàn)模式。在此管理模式下，供應(yīng)商和客戶之間不僅可以實(shí)現(xiàn)同步的分析各自的庫存，對(duì)企業(yè)的庫存進(jìn)行有效實(shí)時(shí)的管理客戶控制，而且還可以通過internet來進(jìn)行訂單處理，網(wǎng)上結(jié)算，庫存信息查詢，庫存管理登業(yè)務(wù)，使核心企業(yè)實(shí)現(xiàn)低庫存的管理。同時(shí)保證整個(gè)供應(yīng)鏈的同步優(yōu)化，協(xié)調(diào)的運(yùn)行。各個(gè)EMS根據(jù)本公司的生產(chǎn)計(jì)劃和庫存狀況，運(yùn)行系統(tǒng)產(chǎn)生PO。通過RosettaNett網(wǎng)頁上傳PO。Rosetta Nett和索尼愛立信的SAP關(guān)聯(lián)，這些Po自動(dòng)進(jìn)入SAP系統(tǒng)，同時(shí)轉(zhuǎn)化為CPL的SO(Sales Orders，銷售訂單)。根據(jù)SO的E認(rèn)(預(yù)計(jì)到貨)日期，SAP系統(tǒng)會(huì)提前3天產(chǎn)生運(yùn)單和發(fā)票。這些運(yùn)單和發(fā)票會(huì)自動(dòng)通過電子商務(wù)平臺(tái)傳遞到辛克的系統(tǒng)內(nèi)。辛克在系統(tǒng)看到信息后就會(huì)根據(jù)客戶名稱，物料名稱，以及要求數(shù)量和日期，進(jìn)行相關(guān)準(zhǔn)備，并在客戶要求的日期內(nèi)，按照交易條件運(yùn)送到指定地點(diǎn)。索尼愛立信和辛克，代工廠交貨信息流程如圖33所示。Schenker中文譯名為全球貨運(yùn)有限公司，是世界500強(qiáng)德國鐵路(Deutsche Bahn AG,簡(jiǎn)稱DB)的子公司。是一家擁有135年歷史的全球領(lǐng)先一體化國際物流服務(wù)公司。辛克為工業(yè)及商業(yè)企業(yè)提供強(qiáng)有力的支持：包括陸運(yùn)，全球海運(yùn)和空運(yùn)以及所有與之相關(guān)的物流服務(wù)。其業(yè)務(wù)范圍涵蓋貨代、物流整合服務(wù)、供應(yīng)鏈管理方案，甚至奧運(yùn)、展會(huì)等特殊的物流服務(wù)。是世界著名的國際貨代公司和第三方物流公司。辛克還是國際奧委會(huì)的指定貨代商而因此揚(yáng)名國際物流界。成為2008北京奧運(yùn)的獨(dú)家供應(yīng)商。是世界領(lǐng)先的綜合物流服務(wù)供應(yīng)商之一，是為全球國際貿(mào)易和工業(yè)產(chǎn)品交流提供海陸空運(yùn)輸和全部綜合物流服務(wù)的集團(tuán)公司。有近55000名員工分布在世界各地的1500家辦事處，公司每年總收入達(dá)132億歐元。第三方物流公司辛克為索尼愛立信所提供的服務(wù)：門對(duì)門服務(wù)進(jìn)出口運(yùn)輸倉庫管理解決方案供應(yīng)商和VMI系統(tǒng)的協(xié)同通過Rosetta Net and Web溝通來查看物料的情況報(bào)關(guān)(可選擇)辛克的實(shí)際倉庫在香港運(yùn)輸條件是FCA香港，所有物料存儲(chǔ)于香港HUB倉庫辛克作為索尼愛立信的物流合作方要確保有100%的追溯和追蹤貨物的能力。這也包括從供應(yīng)商到香港HUB(含蓋補(bǔ)充出貨)。這些運(yùn)輸費(fèi)用都有索尼愛立信承擔(dān)。辛克代替索尼愛立信負(fù)責(zé)香港倉庫的管理，所有設(shè)施要符合技術(shù)資產(chǎn)保護(hù)協(xié)會(huì)的A級(jí)安全標(biāo)準(zhǔn)。每年要有兩次全面的實(shí)地盤庫。另外，循壞計(jì)數(shù)要持續(xù)進(jìn)行。供應(yīng)商進(jìn)入倉庫要有索尼愛立信的許可。辛克負(fù)責(zé)維護(hù)追溯和追蹤系統(tǒng)以及倉庫儲(chǔ)存系統(tǒng)。索尼愛立信的SAP R/3要和VMI的數(shù)據(jù)保持同步更新例如庫存數(shù)量。Rosetta Net和internet網(wǎng)絡(luò)是物料信息的交流平臺(tái)。Rosetta Net作為合作伙伴之間所有電子信息交流的平臺(tái)。為B2B貿(mào)易模式提供了信息端口。供應(yīng)商，索尼愛立信，EMS工廠，辛克之間的信息交流都是通過Rosetta Net來傳遞并同時(shí)轉(zhuǎn)換信息到各自的系統(tǒng)內(nèi)的。根據(jù)索尼愛立信工作流程的設(shè)置，索尼愛立信，供應(yīng)商，EMS，第三方物流的關(guān)系和流程設(shè)置如下圖所示。供應(yīng)商的物料運(yùn)送到香港的HUB倉，然后辛克根據(jù)代工廠的訂單發(fā)送物料到各個(gè)代工廠，這些是實(shí)際貨物的流動(dòng)。如果遇到緊急需求，供應(yīng)商可以直接發(fā)送物料到代工廠，但是信息流還是供應(yīng)商一香港HUB一代工廠，也是虛擬物流。因?yàn)閷?shí)施CPL戰(zhàn)略，確保了后端物料供應(yīng)從而使索尼愛立信的成品銷售直線上升。在索尼愛立信，供應(yīng)商，EMS，第三方物流的緊密合作之下，供應(yīng)鏈得到了很大完善，確保了信息流，資金流和物流的快速有效的傳遞，從而提高了供應(yīng)鏈的效率。供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的提高，使索尼愛立信的手機(jī)成品的銷售也了相應(yīng)的改善，2007年第一季度和第四季度索尼愛立信銷售數(shù)據(jù)對(duì)比，從表3一2就可以看到索尼愛立信利潤有很大的增長。2007年第四季度的銷售數(shù)量是3080萬部手機(jī)，比第一季度增長了900萬部。第四季度銷售的增長也充分顯示了強(qiáng)有力的后端供應(yīng)，而中央采購物流在后端供應(yīng)中也擔(dān)當(dāng)了非常重要的角色。4優(yōu)劣勢(shì)分析及改善策略索尼愛立信把所有EMS的預(yù)測(cè)搜集以后，發(fā)給供應(yīng)商，實(shí)行索尼愛立信為代表集中采購，統(tǒng)一安排交貨，統(tǒng)一付款。因?yàn)槊總€(gè)EMS都有不同產(chǎn)品和不同數(shù)量的需求，當(dāng)索尼愛立信把所有需求根據(jù)種類和數(shù)量匯總以后，所產(chǎn)生原物料需求量很大，在一定程度上增加了供應(yīng)商的銷售額，使供應(yīng)商形成規(guī)模生產(chǎn)。由于集中采購遵循了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，具有招標(biāo)采購的部分特點(diǎn)。一方面，能夠在供應(yīng)商之間挑起“背靠背”競(jìng)價(jià)，各供應(yīng)商為了達(dá)到其競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)，存在競(jìng)相以優(yōu)惠的價(jià)格出賣產(chǎn)品的客觀事實(shí)。另一方面，由于集中采購的規(guī)則由買方制定，買方可以更加方便地采用有利于己方的方案確定交易，實(shí)現(xiàn)最佳資源配置的目標(biāo)，而且還可大大節(jié)約采購費(fèi)用。這樣索尼愛立信就促使供應(yīng)商降低了成本，進(jìn)而索尼愛立信在一定程度上大大降低了原物料的價(jià)格，降低了手機(jī)原物料成本，增強(qiáng)了成本上的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。索尼愛立信的中央采購物流戰(zhàn)略有利于物流優(yōu)化。物流是指物品從供應(yīng)地向接收地的實(shí)體流動(dòng)。是根據(jù)實(shí)際需要，將運(yùn)輸、儲(chǔ)存、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送、信息處理等功能的有機(jī)結(jié)合。物流服務(wù)能將傳統(tǒng)的倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、裝卸、包裝等物流活動(dòng)信息化、系統(tǒng)化、專業(yè)化，克服一體化供應(yīng)鏈存在的效益背反思想，賦之以新的增值服務(wù)內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)在較大范圍內(nèi)降低產(chǎn)品在流通領(lǐng)域的整體成本，以達(dá)到滿足客戶需求、優(yōu)化資源配置的目的。集中采購的推行，使得采購資源得到了調(diào)配統(tǒng)一，分撥有序，貨物的流向和流量得到了有效控制，方便了企業(yè)組織生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了物流優(yōu)化。在成本上索尼愛立信實(shí)現(xiàn)了和供應(yīng)商共贏的目標(biāo)，同時(shí)最重要的是減輕了牛鞭效應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈的影響。牛鞭效應(yīng)是各個(gè)企業(yè)，尤其制造業(yè)的供應(yīng)鏈管理很難的一個(gè)課題。假如我是生產(chǎn)商，我需要100個(gè)產(chǎn)品，我可能給三家外包商各下100個(gè)訂單，看他們誰先做完。等到哪一家做完了，我就把另外兩家的訂單取消掉，這是一般的做法，因?yàn)橐Ｗo(hù)自己，庫存壓力就可以轉(zhuǎn)嫁給供貨商。這樣，供貨商們總共拿到300個(gè)訂單，而實(shí)際需要的只有100個(gè)訂單。供貨商們拿到這300個(gè)訂單之后，也是用同樣的做法，又找他上一層的供貨商，各給他們300個(gè)訂單。越往上游走，訂單數(shù)目就越大。雖然實(shí)際上真正需要的只是100個(gè)訂單，到了第三層以上時(shí)，就變成10000個(gè)訂單，這是可怕的放大效應(yīng)。因?yàn)轭A(yù)測(cè)為統(tǒng)一預(yù)測(cè)，并且固定時(shí)間輸出，當(dāng)有EMS的需求變化時(shí)不能及時(shí)調(diào)整整體預(yù)測(cè)，造成信息傳遞的滯后，從而造成供應(yīng)商后端備料的風(fēng)險(xiǎn)，而且根據(jù)和索尼愛立信的協(xié)議，如果預(yù)測(cè)調(diào)整超出規(guī)定的范圍，那么索尼愛立信要對(duì)最后造成的物料擠壓承擔(dān)責(zé)任。索尼愛立信給出的預(yù)測(cè)只是定期減掉了歸索尼愛立信擁有的庫存。這些庫存將優(yōu)于其他供應(yīng)商的庫存被提前消耗掉。但是EMS工廠只考慮自己的庫存，例如富士康在接到客戶訂單后，會(huì)通過ERP系統(tǒng)進(jìn)行生產(chǎn)流程安排，ERP系統(tǒng)結(jié)合生產(chǎn)流程安排和庫存方面的信息，計(jì)算出物料需求清單。這時(shí)富士康已經(jīng)考慮了自己的需求和庫存以及在制庫存數(shù)量和在外訂單的數(shù)量，然后計(jì)算出在固定時(shí)期內(nèi)需求物料的數(shù)量。但是索尼愛立信的預(yù)測(cè)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)闆]有關(guān)于各個(gè)EMS工廠庫存的數(shù)據(jù)和MRP需求的情況，所以不能剔除掉這些庫存，只能根據(jù)銷售的預(yù)測(cè)和HUB倉的庫存，來計(jì)算未來的物料需求情況，然后把這個(gè)需求發(fā)送給供應(yīng)商。供應(yīng)商再根據(jù)索尼愛立信的預(yù)測(cè)和在HUB倉中物料的情況，進(jìn)行Min和Max計(jì)算，來定期補(bǔ)充庫存。這樣因?yàn)樾畔⒌牟町?，造成物料的庫存大大超出?shí)際需求。而且根據(jù)索尼愛立信和供應(yīng)商之間的協(xié)議，盡管實(shí)行的是VMI但是如果索尼愛立信沒有在指定的時(shí)間內(nèi)把VMI的庫存消耗掉，那么這部分庫存就自動(dòng)轉(zhuǎn)為索尼愛立信自己的庫存。從表4一1可以看到這樣的預(yù)測(cè)管理模式就會(huì)給索尼愛立信造成巨大的庫存壓力。 VMI管理的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)VMI將在供應(yīng)鏈價(jià)值鏈中扮演重要的角色，推動(dòng)VMI必須高瞻遠(yuǎn)矚，索尼愛立信公司高層主管相當(dāng)重視。要貨有貨；不要貨零庫存；送料到線邊倉；用后付款。