【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 課題組集聚了一批較高知識(shí)層次、理論及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)技術(shù)人員，在對(duì)西方預(yù)算管理理論透徹研究的基礎(chǔ)上，在實(shí)踐中已為航空、醫(yī)藥、制造及電訊等行業(yè)不同類型的知名公司，進(jìn)行了預(yù)算管理理念的全面導(dǎo)入和個(gè)性化方案的設(shè)計(jì)，對(duì)全面預(yù)算管理在國(guó)內(nèi)企業(yè)中的推行有著理論和實(shí)證相結(jié)合的豐富經(jīng)驗(yàn)，為項(xiàng)目研究工作的順利開展奠定了良好的基礎(chǔ)和條件。二、課題的意義與研究目標(biāo)課題意義在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的磨練中，國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理素質(zhì)不斷地得到提升。中國(guó)加入WTO后，給中國(guó)的企業(yè)帶來了希望、帶來了機(jī)遇。管理者迫切需要有科學(xué)有效的管理方法和工具，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和合理的指導(dǎo)，從而達(dá)到對(duì)企業(yè)的有效經(jīng)營(yíng)和控制，否則企業(yè)將難以協(xié)調(diào)發(fā)展，最終的影響不僅是企業(yè)的效率和效益，甚至關(guān)乎到企業(yè)的生死存亡。全面預(yù)算管理由此從西方引入國(guó)內(nèi)并已進(jìn)行了一定的理論研究和實(shí)踐應(yīng)用，它是將企業(yè)的理念、發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略與企業(yè)的具體運(yùn)作連結(jié)在一起的管理方法。本課題的研究將把全面預(yù)算管理的先進(jìn)理念同我國(guó)企業(yè)的具體情況結(jié)合在一起，構(gòu)建我國(guó)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的模式。研究目標(biāo)借鑒西方全面預(yù)算管理的理論和實(shí)踐，結(jié)合中國(guó)企業(yè)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境的實(shí)際情況，對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行更深入的、系統(tǒng)的研究，探索出一套既吸收西方先進(jìn)的理論，又能適合中國(guó)企業(yè)實(shí)際情況的預(yù)算管理的方法。三、研究框架課題的研究注重從理論與實(shí)務(wù)兩方面入手，并使兩者有機(jī)的結(jié)合。在對(duì)預(yù)算的相關(guān)背景和內(nèi)容作出初步的研究后，著重研究如何在企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理制度，并按照企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的邏輯順序及重要的觀注點(diǎn)，逐步的介紹預(yù)算編制的每個(gè)環(huán)節(jié)，其中的每一步驟，先對(duì)其相關(guān)理論作詳細(xì)的說明，再輔于具體的案例。這樣的框架，有利于預(yù)算管理有較強(qiáng)的可操作性，突出課題的應(yīng)用價(jià)值。主要的框架包括：（1） 組織營(yíng)運(yùn)中預(yù)算的研究；（2） 企業(yè)實(shí)施預(yù)算需具備的保障機(jī)制；（3） 預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)構(gòu)建；（4） 預(yù)算模式與預(yù)算方法的選擇；（5） 預(yù)算規(guī)劃與編制；（6） 預(yù)算執(zhí)行；（7） 預(yù)算控制；（8） 預(yù)算管理的考評(píng)；（9） 預(yù)算管理體系的建立與實(shí)施四、研究過程課題從醞釀到正式立項(xiàng)，在進(jìn)行具體研究，最后形成研究成果，完成匯總報(bào)告，歷時(shí)兩年，分5個(gè)階段，過程如下：課題立項(xiàng)前的基礎(chǔ)情況預(yù)算管理是一項(xiàng)實(shí)踐性很強(qiáng)的管理活動(dòng)，我們?cè)趲椭髽I(yè)實(shí)施預(yù)算管理的過程中，對(duì)企業(yè)進(jìn)行了深入的調(diào)查和診斷，掌握了第一手的資料，并關(guān)注國(guó)際預(yù)算管理的最新的進(jìn)展。為課題的立項(xiàng)做了一些基礎(chǔ)性的工作。申請(qǐng)立項(xiàng)對(duì)已進(jìn)行的一些研究進(jìn)行總結(jié)，醞釀進(jìn)行深入的、系統(tǒng)的研究，確立研究目標(biāo)，組織人員，撰寫課題立項(xiàng)申請(qǐng)報(bào)告。2001年省科委批準(zhǔn)本課題申請(qǐng)為軟科學(xué)研究課題。制訂課題實(shí)施計(jì)劃，組織實(shí)施制訂具體課題實(shí)施計(jì)劃、初步收集有關(guān)資料，調(diào)整課題研究力量和人員安排。課題研究全面進(jìn)行結(jié)合兩家企業(yè)預(yù)算管理的實(shí)際實(shí)施過程，進(jìn)行課題的全面研究。并進(jìn)行課題的階段性小結(jié)。課題的總體報(bào)告對(duì)課題的研究工作做全面的總結(jié)，撰寫研究總體報(bào)告。五、研究方法在研究全面預(yù)算管理的過程中，使用的方法有： 作業(yè)成本法（Activity Based Costing，ABC） 作業(yè)管理法（Activity Based Management，ABM） 預(yù)算優(yōu)先法（Priority Based Budgeting，PBB） 參與式預(yù)算（Participational Budgeting） 以目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算（Taskoriented Budget） 業(yè)務(wù)流程重組（Business process reengineering，BPR）此外，我們還采用一些相關(guān)的輔助方法： Process mapping Process analysis Activity analysis Cost driver analysis Best practice benchmarking Master budget Flexible budget Pro forma statements Static Budget Variance Variances Analysis1 Sensitivity Analysis六、主要內(nèi)容課題研究的內(nèi)容是全面預(yù)算管理制度及在我國(guó)企業(yè)的推行。全面預(yù)算管理的思想如下：(一)全面預(yù)算管理體系的內(nèi)涵全面預(yù)算管理體系有兩個(gè)方面的含義：所謂“全面”一方面是指預(yù)算管理貫穿公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長(zhǎng)期規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理；另一方面是指全面預(yù)算管理需要公司上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財(cái)務(wù)人員的事，只有這樣預(yù)算的編制才能符合企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)要求，預(yù)算也只有通過全體員工的參與才能實(shí)現(xiàn)其指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的意義。(二)全面預(yù)算管理體系是控制的利器建立全面預(yù)算管理體系，能夠準(zhǔn)確測(cè)算對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)量下的收入、成本、費(fèi)用指標(biāo)，使經(jīng)營(yíng)者心中有數(shù)，更能通過預(yù)算調(diào)整以及彈性預(yù)算等方法使預(yù)算值與實(shí)際值在統(tǒng)一的作業(yè)量水平下進(jìn)行對(duì)比，預(yù)算不再形同虛設(shè)，而可以作為考核的依據(jù)激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。(三)全面預(yù)算管理體系可促進(jìn)公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)編制預(yù)算，使預(yù)算的制定有據(jù)可依，財(cái)務(wù)部與各成本中心不必再討價(jià)還價(jià)，制定好的游戲規(guī)則可以作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，大量減少內(nèi)耗并節(jié)省許多時(shí)間。(四)全面預(yù)算管理體系可以從根本上解決控制的問題預(yù)算可以使成本控制變事后控制為事前控制，這樣可以避免各部門用推遲付款完成現(xiàn)有計(jì)劃的短視行為。課題通過預(yù)算的具體步驟來體現(xiàn)全面預(yù)算管理的思想，幫助企業(yè)建立一套適合公司特點(diǎn)的預(yù)算管理體系。具體的內(nèi)容是： 企業(yè)實(shí)施預(yù)算需具備保障機(jī)制； 預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)構(gòu)建； 預(yù)算模式與預(yù)算方法的選擇； 預(yù)算規(guī)劃與編制； 預(yù)算執(zhí)行； 預(yù)算控制； 預(yù)算管理的考評(píng)； 預(yù)算管理體系的建立與實(shí)施附：A公司背景及預(yù)算管理的需求這是個(gè)10倍速變化的時(shí)代，許多企業(yè)的成功和失敗都是以10倍速的節(jié)奏進(jìn)行的。A公司經(jīng)過7年的發(fā)展歷程，伴隨著所在行業(yè)的發(fā)展以超常規(guī)的速度不斷膨脹，近年來公司成功地實(shí)施了外部擴(kuò)張型戰(zhàn)略，成為資產(chǎn)總額超過60億元的上市公司。公司現(xiàn)有的發(fā)展規(guī)模迫切需要提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)與有限的利潤(rùn)空間給公司進(jìn)一步發(fā)展帶來了機(jī)會(huì)與壓力，規(guī)范經(jīng)營(yíng)管理、合理控制成本成為企業(yè)亟待解決的問題。因此，如何利用先進(jìn)的預(yù)算管理理論，建立符合公司特點(diǎn)的全面預(yù)算管理體系，以實(shí)現(xiàn)合理的資源配置、更好地規(guī)劃經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、控制公司的成本，讓公司在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中獲得持續(xù)的高速發(fā)展，是擺在公司經(jīng)理人面前的首要課題。一、高速發(fā)展的歷史與遇到的管理問題公司創(chuàng)建之初注冊(cè)資金僅為1000萬(wàn)元人民幣，從1993年正式運(yùn)營(yíng)至今，其高速發(fā)展分為以下三個(gè)階段： 增資擴(kuò)股，股份制改造成功； 引進(jìn)外資股，進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)； 成為社會(huì)公眾公司。公司的外部高速擴(kuò)張對(duì)公司內(nèi)部管理提出了要求與挑戰(zhàn)，為適應(yīng)公司自身的發(fā)展及公司的外部環(huán)境，公司對(duì)其自身內(nèi)部的管理在如下幾個(gè)方面均提出要求： 市場(chǎng)拓展方面； 安全生產(chǎn)方面； 人力資源管理方面； 信息管理方面； 財(cái)務(wù)管理方面；由于宏觀環(huán)境和政策的改變，市場(chǎng)開始向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，運(yùn)力過剩和需求不振的矛盾開始凸現(xiàn)，為了拓展生存空間，各公司的競(jìng)爭(zhēng)日趨激化，為實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)，公司在產(chǎn)品包裝、促銷的投入明顯會(huì)增大，由此帶來營(yíng)運(yùn)成本的增加，競(jìng)爭(zhēng)升溫的另一個(gè)后果是市場(chǎng)進(jìn)入的難度增大。為了與同行眾多實(shí)力雄厚的公司競(jìng)爭(zhēng)，公司只有采取擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略，這也是公司迅速發(fā)展并立于不敗的根源。但是由于擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略，必然導(dǎo)致冒險(xiǎn)的財(cái)務(wù)管理策略，如激進(jìn)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)（負(fù)債率偏高，信用度下降）、激進(jìn)的資產(chǎn)內(nèi)部結(jié)構(gòu)（流動(dòng)資產(chǎn)相對(duì)固定資產(chǎn)比例偏低，資產(chǎn)變現(xiàn)能力降低）、激進(jìn)的負(fù)債內(nèi)部結(jié)構(gòu)（短期負(fù)債相對(duì)于長(zhǎng)期負(fù)債比例偏高，短期償債能力不足）。上述問題將導(dǎo)致公司長(zhǎng)期面臨著資金緊張、頭寸不足的境況，如遇到償債高峰時(shí)，可能出現(xiàn)信用能力下降、變現(xiàn)部分固定資產(chǎn)等困境，影響公司高速發(fā)展的良好勢(shì)頭，成功上市，很大程度上解決了公司資金緊張的問題。但是欲與其他公司抗衡，公司在規(guī)模上、政策上、財(cái)務(wù)管理方面仍面臨著極大的挑戰(zhàn)。至一九九九年，公司的長(zhǎng)期投資及在建工程比例較大，集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)受到挑戰(zhàn)，這使上市公司面臨著短期盈利的壓力，投資收益不容樂觀，長(zhǎng)線投資一時(shí)難以看到經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)現(xiàn)金流量構(gòu)成一定壓力，對(duì)正常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)資金的支付造成一定影響。A股的上市融資，使公司的戰(zhàn)略性投資成為可能，公司在資本市場(chǎng)上幾次成功運(yùn)營(yíng)，使資金狀況暫時(shí)得到好轉(zhuǎn)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的核算與報(bào)表也隨著公司的上市逐步規(guī)范化，財(cái)務(wù)結(jié)算工作隨著統(tǒng)一系統(tǒng)軟件的信息化得到簡(jiǎn)化。但是二OOO年成本上漲與激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使同行業(yè)公司幾乎全部陷入虧損的困境，公司也為此受到極大的影響，如何降低成本，獲取高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)，吸引并保證投資者的利益，使上市公司能夠在資金方面獲得較為持久的支持，均是擺在管理者由其是財(cái)務(wù)管理者面前的難題，因此公司自然將成本控制排到財(cái)務(wù)管理的首位。二、公司目前的成本控制和資金使用計(jì)劃現(xiàn)狀（一）公司的財(cái)務(wù)部分為核算中心、結(jié)算中心、資金中心、成本控制中心四個(gè)部分核算中心主要負(fù)責(zé)公司會(huì)計(jì)核算、報(bào)表、報(bào)稅，結(jié)算中心是據(jù)公司結(jié)算特點(diǎn)成立的，各營(yíng)業(yè)部的票據(jù)結(jié)算工作以及公司財(cái)務(wù)部票據(jù)結(jié)算中心的匯總工作均需耗用大量人力，這一點(diǎn)雖然隨著信息管理的自動(dòng)化程度提高有極大的改善，但結(jié)算工作仍是財(cái)務(wù)部人員最多的部門，約占公司整體財(cái)務(wù)人員（一百七十余人的四分之三），資金中心的工作隨著公司上市逐漸井然有序，并且隨企業(yè)的迅速發(fā)展越發(fā)受到公司管理層的重視，近兩年日趨正規(guī)化和專業(yè)化。成本控制中心成立于一九九八年，其主要職責(zé)是控制成本，建立公司的管理會(huì)計(jì)體系。（二）管理層深深感到隨著公司的發(fā)展壯大，有必要建立一套體系來實(shí)現(xiàn)成本管理近幾年來，行業(yè)有限的利潤(rùn)空間與激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)公司降低成本提出迫切要求，公司在財(cái)務(wù)部下成立成本控制中心，招聘十二名財(cái)務(wù)專業(yè)大學(xué)畢業(yè)生設(shè)專崗負(fù)責(zé)研究公司成本控制課題，檢查成本浪費(fèi)現(xiàn)象。經(jīng)過近一年的工作，成本控制中心發(fā)現(xiàn)了公司內(nèi)部一些浪費(fèi)現(xiàn)象，并采取了相應(yīng)的解決措施。例如：由于信息不對(duì)稱，庫(kù)存管理不健全，發(fā)現(xiàn)公司一方面存在存貨積壓，另一方面又大量采購(gòu)的現(xiàn)象，公司加強(qiáng)了庫(kù)存管理，改善了管理流程，杜絕該現(xiàn)象的發(fā)生。這些舉措無疑都為公司節(jié)約了成本，但是通過在規(guī)模龐大的公司中盲目找問題的方式降低成本效果甚微。（三）資金使用計(jì)劃的推行不能從根本上作為資金使用及控制的主要手段公司財(cái)務(wù)部自一九九九年開始在全公司推行資金使用計(jì)劃，作為資金使用及控制的主要手段。公司在四個(gè)最大的成本中心設(shè)立二級(jí)財(cái)務(wù)，二級(jí)財(cái)務(wù)人員的編制設(shè)在公司財(cái)務(wù)部，由公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一管理。二級(jí)財(cái)務(wù)并不負(fù)責(zé)本部門的財(cái)務(wù)核算，其主要職責(zé)是編制各部門年度資金使用計(jì)劃即現(xiàn)金付款計(jì)劃，上報(bào)到公司財(cái)務(wù)部成本控制中心匯總，并負(fù)責(zé)本部門成本．費(fèi)用的制單及合同、預(yù)算審批，并按月統(tǒng)計(jì)資金使用計(jì)劃的完成進(jìn)度上報(bào)至公司財(cái)務(wù)部，準(zhǔn)備將各部門資金使用計(jì)劃完成情況作為年終考核的重要依據(jù)。公司成本控制中心負(fù)責(zé)編制其它部門包括職能部門的資金用款計(jì)劃，并匯總協(xié)調(diào)各部門計(jì)劃，符合公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并在計(jì)劃年度以資金用款計(jì)劃為依據(jù)按月控制各部門費(fèi)用支出，以實(shí)現(xiàn)控制成本的目的。該計(jì)劃實(shí)施一年多，結(jié)果由于公司業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，至使業(yè)務(wù)量增加成為超計(jì)劃使用資金的正常理由，年度資金使用計(jì)劃不能隨著市場(chǎng)的迅速變化而適應(yīng)公司經(jīng)營(yíng)，無法真正成為付款審批的依據(jù)，也不可能作為績(jī)效考核的指標(biāo)。（四）公司財(cái)務(wù)管理上存在的問題二OOO年九月，一年一度的資金使用計(jì)劃編制工作即將開始，財(cái)務(wù)總監(jiān)陷入沉思,他深感新世紀(jì)任重而道遠(yuǎn)。二OO一年公司仍將擴(kuò)大規(guī)模，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)，Z總能夠理解總裁對(duì)成本控制的要求，但是他深刻地體會(huì)到現(xiàn)有的資金使用計(jì)劃及控制方法存在的缺陷，說實(shí)話，作為公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，他并不能準(zhǔn)確說出面對(duì)明年的市場(chǎng)規(guī)模合理的成本應(yīng)該控制在什么水平，過去的資金計(jì)劃只是各部門據(jù)歷史數(shù)據(jù)簡(jiǎn)單估算來年現(xiàn)金支出的過程，為了滿足公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，往往由財(cái)務(wù)部強(qiáng)行將各部門上報(bào)的用款計(jì)劃砍掉10%，于是一年一度的計(jì)劃協(xié)調(diào)會(huì)就成了成本控制中心與各業(yè)務(wù)部門討價(jià)還價(jià)的市場(chǎng)，最終的結(jié)果往往是各讓一步，暫且保住計(jì)劃編制的結(jié)果與公司目標(biāo)相一致，顯然這為按照該計(jì)劃執(zhí)行與控制提出了難題，沒有充分依據(jù)而靠討價(jià)還價(jià)制定的用款計(jì)劃何以能得到真正的貫徹呢？財(cái)務(wù)部所建立并推廣的現(xiàn)有資金用款計(jì)劃不僅不能成為指導(dǎo)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)．保障公司迅速發(fā)展的推動(dòng)力，反而被許多業(yè)務(wù)經(jīng)理說成是公司高速發(fā)展的制約，這顯然有背于成本控制中心和資金使用計(jì)劃的初衷。為尋求解決辦法，Z總召開了成本控制中心骨干工作會(huì)議，總結(jié)二OOO年公司資金使用計(jì)劃的完成情況，為明年的計(jì)劃工作奠定基礎(chǔ)。會(huì)議取得了初步成果，大家經(jīng)過深刻思考總結(jié)出如下問題： 公司業(yè)務(wù)人員對(duì)用款計(jì)劃不理解，認(rèn)為其對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展只有限制，沒有幫助，是財(cái)務(wù)人員的事，而財(cái)務(wù)人員又不熟悉公司業(yè)務(wù)，故只有在不了解業(yè)務(wù)的情況下編制計(jì)劃，自然會(huì)背離經(jīng)營(yíng)需要； 為了完成執(zhí)行層下達(dá)的公司目標(biāo)，現(xiàn)有的計(jì)劃編制工作由財(cái)務(wù)部門在業(yè)務(wù)部門上報(bào)的用款計(jì)劃基礎(chǔ)上強(qiáng)行壓縮完成，但無論是財(cái)務(wù)人員還是業(yè)務(wù)人員均不能準(zhǔn)確說出各自編制計(jì)劃的合理性，也就是說計(jì)劃編制缺乏科學(xué)依據(jù)； 各項(xiàng)費(fèi)用．成本的歸口按發(fā)生支付行為的部門歸口，不考慮可控性，且一項(xiàng)費(fèi)用有時(shí)受多部門控制，用這種歸口方式去考核各責(zé)任單位及責(zé)任人，最后難以執(zhí)行下去； 各項(xiàng)資金計(jì)劃的編制方法主要是在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上結(jié)合今年市場(chǎng)變化對(duì)用款的影響進(jìn)行粗略估算，一般是將各項(xiàng)費(fèi)用均在去年的基礎(chǔ)上按業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大增加相應(yīng)的百分比； 公司各業(yè)務(wù)部存在著明顯的年初突擊付款，年底押款的現(xiàn)象，這是由于年底為保證不超過計(jì)劃而推遲付款。但由于該項(xiàng)成本按協(xié)議已經(jīng)發(fā)生，或是該筆采購(gòu)行為已經(jīng)發(fā)生，付款行為不可避免，只是拖時(shí)間而已，故這筆款項(xiàng)可理所當(dāng)然列入來年用款計(jì)劃，于是次年年初便需將上年欠款付清。此外各業(yè)務(wù)部還普遍存在各