【正文】 部戰(zhàn)略已完成了從創(chuàng)業(yè)期向正規(guī)化的轉(zhuǎn)變，因此管理重點也應(yīng)從注重銷售向追求經(jīng)濟效益、市場擴張轉(zhuǎn)變，控制體系從控制市場、經(jīng)營結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)榻?biāo)準(zhǔn)化的成本控制中心，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從企業(yè)家精神過渡為指導(dǎo)加領(lǐng)導(dǎo)，對員工的激勵也從股權(quán)激勵轉(zhuǎn)變?yōu)樾劫Y、獎金，于是加強企業(yè)內(nèi)部管理事在必行。二、預(yù)算管理機制良好運行的重要條件建立全員參與制度。工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的嚴格執(zhí)行，是產(chǎn)品質(zhì)量達到標(biāo)準(zhǔn)的保證。所以，預(yù)算管理“與管理會計始終左右相伴，管理會計信息在預(yù)算管理中起著不可替代的作用”。預(yù)算管理委員會主持召開的預(yù)算會議，是各部門主管參加預(yù)算目標(biāo)的確定、對預(yù)算進行調(diào)整的主要形式。這種縱向和橫向的分割構(gòu)建出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本框架，預(yù)算管理委員會則從中擔(dān)當(dāng)起從企業(yè)整體利益的角度來協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間關(guān)系的重任。企業(yè)設(shè)置每一責(zé)任中心，都必須根據(jù)授予的經(jīng)營決策權(quán)的范圍確定其應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟責(zé)任。這些單位包括一般行政管理部門，如會計、人事、勞資、計劃等；研究開發(fā)部門，如設(shè)備改造、新產(chǎn)品研制等；以及某些銷售部門，如廣告、宣傳、倉儲等。投資中心及其職責(zé)投資中心（Investment Center）是指不僅能控制成本和收入，而且能控制占用資產(chǎn)的單位或部門。這樣，可使轉(zhuǎn)入部門不必承擔(dān)轉(zhuǎn)出部門的不正常成本，有利于分清責(zé)任，正確評價各部門的業(yè)績，還能促使轉(zhuǎn)出部門提高效率，控制成本。轉(zhuǎn)移價格的確定一般有以下三種方法：（1）以成本為依據(jù)制定轉(zhuǎn)移價格。例如，某些公司采用事業(yè)部制，每個事業(yè)部均有銷售、生產(chǎn)、采購的職能，有很大的獨立性，這些事業(yè)部就是自然的利潤中心。成本中心又可以分成兩種：標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費用中心。使其能針對具體情況及時做出處理，以避免逐級匯報延誤決策時機而造成損失，并充分調(diào)動各單位經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性。對于實施預(yù)算管理的企業(yè)來說，一定要根據(jù)預(yù)算管理的需要來設(shè)置組織機構(gòu)。這個樞紐中心就是預(yù)算管理組織體系中的預(yù)算管理委員會。第五節(jié) 健全的會計財務(wù)制度一、財務(wù)管理是預(yù)算管理的核心預(yù)算管理機制的運行，需要企業(yè)具有良好的會計基礎(chǔ)與健全的會計財務(wù)制度，特別是高層管理者必須精通企業(yè)財務(wù)管理和會計知識。第三節(jié) 建立質(zhì)量管理制度一、建立質(zhì)量管理制度的必要性預(yù)算管理是一種全面管理，而不局限于財務(wù)管理方面，如果為了降低產(chǎn)品成本而導(dǎo)致質(zhì)量下降，就會給企業(yè)帶來負面影響。第二章 企業(yè)實施預(yù)算需具備的保障機制同其他企業(yè)管理模式需要有一系列的管理制度一樣，預(yù)算管理機制的運行也必須有與之相應(yīng)的管理制度，以使企業(yè)自上而下都能按統(tǒng)一的行為規(guī)則開展預(yù)算活動。三、經(jīng)營與管理分析公司作為一家成長了七年的民營企業(yè)，其創(chuàng)業(yè)者及管理層對其經(jīng)營管理的認識經(jīng)歷了一個過程。（四）公司財務(wù)管理上存在的問題二OOO年九月，一年一度的資金使用計劃編制工作即將開始，財務(wù)總監(jiān)陷入沉思,他深感新世紀任重而道遠。上述問題將導(dǎo)致公司長期面臨著資金緊張、頭寸不足的境況，如遇到償債高峰時，可能出現(xiàn)信用能力下降、變現(xiàn)部分固定資產(chǎn)等困境，影響公司高速發(fā)展的良好勢頭，成功上市，很大程度上解決了公司資金緊張的問題。并進行課題的階段性小結(jié)。豐富的實踐成果課題組集聚了一批較高知識層次、理論及實踐經(jīng)驗豐富的專業(yè)技術(shù)人員，在對西方預(yù)算管理理論透徹研究的基礎(chǔ)上，在實踐中已為航空、醫(yī)藥、制造及電訊等行業(yè)不同類型的知名公司，進行了預(yù)算管理理念的全面導(dǎo)入和個性化方案的設(shè)計，對全面預(yù)算管理在國內(nèi)企業(yè)中的推行有著理論和實證相結(jié)合的豐富經(jīng)驗，為項目研究工作的順利開展奠定了良好的基礎(chǔ)和條件。（二）預(yù)算的實施需要員工的積極參與預(yù)算不是一項口號，本身也不具有自動執(zhí)行或成功的機能，所以預(yù)算編成后，還需經(jīng)營者的悉心指導(dǎo)，員工的全面投入，才能達到預(yù)算的既定目標(biāo)，這是指整體性。因此，可以使資源浪費或經(jīng)營不力，降到最低程度。Glenm A. Welsh則認為企業(yè)預(yù)算乃是一種涵蓋未來一定期間內(nèi)所有營運活動過程的計劃，它是企業(yè)最高管理者為整個企業(yè)及其各部門，所預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)、策略及方案的正式表達。從運行模式上看，西方企業(yè)預(yù)算管理是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合的，多數(shù)企業(yè)都設(shè)有專門的機構(gòu)對市場進行預(yù)測和制訂預(yù)算，并特別注意編制體現(xiàn)企業(yè)今后發(fā)展的中、長期預(yù)算，包括組織目標(biāo)、人事管理目標(biāo)也都有相應(yīng)的正式預(yù)算加以保證，特別是日本和德國的企業(yè)，尤其重視人事目標(biāo)及其預(yù)算。（六）一九七七年以后的預(yù)算制度（零基預(yù)算制度時期）一九六二年美國農(nóng)業(yè)部長命令部屬編制一九六四年會計年度預(yù)算時，強調(diào)所有計劃必須從頭審核，而不能只就預(yù)算年度擬定的變動部份予以審核。（五）一九五五年至一九七六年的預(yù)算制度（設(shè)計計劃預(yù)算制度時期）這個階段是以設(shè)計為中心的設(shè)計計劃預(yù)算制度（Planning Progamming Budgeting System, PPBS）時期。 除國會特別要求外，各聯(lián)邦政府機構(gòu)不得直接與國會接觸。（一）早期預(yù)算制度在英國的發(fā)展一二一五年約翰王批準(zhǔn)大憲章，大憲章內(nèi)有規(guī)定：“在國土內(nèi)非由眾議會同意，不得征收任何兵役免除稅或輔助金……”。在十九世紀中，英國財政大臣（Chancellor of Excheqer）有一種習(xí)慣，即在提出下年度稅收需求時，常在英國與議員們面前，打開其公文包，展示其需求數(shù)字，因此，財政大臣的公文包意指下年度的歲入歲出預(yù)算數(shù)；約在一八七O年時，Budget一字即正式出現(xiàn)在財政大臣公文包中的文件上，這就是預(yù)算制度的最初來源。此法案主要內(nèi)容如下： 將編制預(yù)算的全部職責(zé)賦予總統(tǒng)。也就是在預(yù)算內(nèi)顯示計劃的業(yè)務(wù)成本，從而達成績效與預(yù)算成本的關(guān)系。研究、目標(biāo)、計劃的擬定與檢討工作，須每年不斷循環(huán)進行，不要只在預(yù)算編制期間才加以注意。預(yù)算管理在西方企業(yè)中的應(yīng)用，不同的國家其運行模式也有所不同美國企業(yè)的預(yù)算一般是由高層管理者作出，預(yù)算過程是自上而下地進行，編制預(yù)算時主張銷售預(yù)算的編制優(yōu)先于部門預(yù)算的編制，并采取在銷售預(yù)測到部門預(yù)算編制過程中加以說明的方法。Harold Bierman Jr 則認為有兩類預(yù)算：一種是預(yù)測（Forecast），告訴管理人員他在未來將可能處于何種地位；另一是標(biāo)準(zhǔn)（Standard），告訴管理人員預(yù)定的效率水準(zhǔn)是否已維持或達成。因此，預(yù)算執(zhí)行過程中，管理人員應(yīng)隨時注意一切經(jīng)營活動，是否背離目標(biāo)？背離的行動是否可以容許？如可采取必要措施以導(dǎo)正行動，繼續(xù)朝原定目標(biāo)進行等等。（一）預(yù)算并非精確的科學(xué)預(yù)算是對未來各種未知條件，加以估計、匯總的數(shù)字計劃，因此，不可能完全精確。一個缺乏預(yù)算管理的企業(yè)，它的控制與績效是不容易體現(xiàn)的，企業(yè)管理的現(xiàn)代化也就只能是一句空話。2001年省科委批準(zhǔn)本課題申請為軟科學(xué)研究課題。公司的外部高速擴張對公司內(nèi)部管理提出了要求與挑戰(zhàn)，為適應(yīng)公司自身的發(fā)展及公司的外部環(huán)境，公司對其自身內(nèi)部的管理在如下幾個方面均提出要求： 市場拓展方面； 安全生產(chǎn)方面； 人力資源管理方面； 信息管理方面； 財務(wù)管理方面；由于宏觀環(huán)境和政策的改變，市場開始向買方市場轉(zhuǎn)變，運力過剩和需求不振的矛盾開始凸現(xiàn)，為了拓展生存空間，各公司的競爭日趨激化，為實現(xiàn)競爭上的優(yōu)勢，公司在產(chǎn)品包裝、促銷的投入明顯會增大，由此帶來營運成本的增加，競爭升溫的另一個后果是市場進入的難度增大。二級財務(wù)并不負責(zé)本部門的財務(wù)核算，其主要職責(zé)是編制各部門年度資金使用計劃即現(xiàn)金付款計劃，上報到公司財務(wù)部成本控制中心匯總，并負責(zé)本部門成本．費用的制單及合同、預(yù)算審批，并按月統(tǒng)計資金使用計劃的完成進度上報至公司財務(wù)部，準(zhǔn)備將各部門資金使用計劃完成情況作為年終考核的重要依據(jù)。因此公司急需建立一套管理體系以預(yù)期并指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理，合理控制成本，為考核與激勵機制奠定基礎(chǔ)，讓經(jīng)營者通過管理機制。(三)全面預(yù)算管理體系可促進公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)以經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)編制預(yù)算，使預(yù)算的制定有據(jù)可依，財務(wù)部與各成本中心不必再討價還價，制定好的游戲規(guī)則可以作為評價標(biāo)準(zhǔn)，大量減少內(nèi)耗并節(jié)省許多時間。 (二)預(yù)算管理機制的運行需要建立生產(chǎn)管理制度預(yù)算管理機制的運行需要進一步完善生產(chǎn)管理制度，企業(yè)應(yīng)根據(jù)目標(biāo)利潤、生產(chǎn)需求、資源能力等，制訂生產(chǎn)計劃，確定生產(chǎn)方式，進行生產(chǎn)調(diào)度和生產(chǎn)檢查。(二)在預(yù)算管理中如何建立工資酬勞制度與預(yù)算管理系統(tǒng)相適應(yīng)的具有激勵作用的工資酬勞制度，應(yīng)遵循權(quán)責(zé)利對等和和風(fēng)險收益對等的原則，不同的責(zé)任層次具有不同的工薪標(biāo)準(zhǔn)和彈性。在預(yù)算管理模式下，通過設(shè)置專門的預(yù)算管理機構(gòu)——預(yù)算管理委員會來協(xié)調(diào)這些關(guān)系，能夠有效地平衡各部門的工作計劃，使各部門相互配合，使目標(biāo)利潤的實現(xiàn)成為可能。所以，在預(yù)算管理的組織體系中，除了必要的核心領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)之外，還要有合理、高效的內(nèi)部組織機構(gòu)基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上建立科學(xué)的預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)體系。分權(quán)管理的主要表現(xiàn)形式是決策權(quán)部門化，即在企業(yè)中建立一種具有半自主權(quán)的內(nèi)部組織機構(gòu)。根據(jù)不同責(zé)任中心的控制范圍和責(zé)任對象的特點，可將其分為三種：成本中心、利潤中心和投資中心。因此它不但要對成本和收入負責(zé)，也要對收入與成本的差額即利潤負責(zé)。制定轉(zhuǎn)移價格的目的有兩個：一是防止成本轉(zhuǎn)移帶來的部門間責(zé)任轉(zhuǎn)嫁，使每個利潤中心都能作為單獨的組織單位進行部門業(yè)績評價；二是運用價格引導(dǎo)各責(zé)任中心在經(jīng)營中采取與企業(yè)整體目標(biāo)一致的決策。這樣，企業(yè)內(nèi)部各單位猶如市場上的獨立企業(yè)，相互之間公平買賣。一般來講，常將一個獨立經(jīng)營的常規(guī)企業(yè)視為一個投資中心?！睆囊粋€成本中心來看，變動成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，然而，這種劃分并不是絕對的，還要結(jié)合有關(guān)情況按成本的習(xí)性作具體分析。（4）責(zé)任中心要具有明顯的層次劃分。無論是直線職能制組織機構(gòu)還是事業(yè)部制組織機構(gòu)，各職能部門在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤過程中所擔(dān)負的工作，是通過預(yù)算來體現(xiàn)的，也就是說，通過編制預(yù)算，企業(yè)的目標(biāo)利潤得以分解、落實，明確了各職能部門在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤過程中的具體任務(wù)。因預(yù)算管理委員會的成員大部分是由企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的主管兼任，預(yù)算草案由各相關(guān)部門分別提供，獲準(zhǔn)付諸執(zhí)行的預(yù)算方案是企業(yè)的一個全面性生產(chǎn)經(jīng)營計劃，預(yù)算管理委員會在預(yù)算會議上所確定的預(yù)算案也絕不是各相關(guān)部門預(yù)算草案的簡單匯總，這就需要在確定、提交通過之前對各部門提供草案進行必要的初步審查、協(xié)調(diào)與綜合平衡，因此必須設(shè)立一個專門機構(gòu)來具體負責(zé)預(yù)算的匯總編制，并處理日常事務(wù)。第三章 預(yù)算管理組織機構(gòu)構(gòu)建第一節(jié) 設(shè)置預(yù)算管理委員會的必要性（一）預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)、平衡各部門的工作計劃，使各部門相互配合企業(yè)本身是一個整體，在這個整體中，各職能部門是相對獨立的，它們各自擔(dān)負著不同的工作任務(wù)。制訂明確的激勵機制，讓預(yù)算執(zhí)行者在預(yù)算執(zhí)行前就明確業(yè)績與獎勵之間的關(guān)系，知道什么樣的業(yè)績將會得到什么樣的獎勵，使個人目標(biāo)與企業(yè)的總目標(biāo)和經(jīng)營成果緊密地連接在一起，以此引導(dǎo)員工自覺約束自己的行為，激勵他們努力工作，增強組織歸屬感，完成或超額完成預(yù)算目標(biāo)。第二節(jié) 完善生產(chǎn)管理制度一、生產(chǎn)管理制度和生產(chǎn)過程的含義(一)生產(chǎn)管理制度的含義生產(chǎn)管理制度是一種對生產(chǎn)過程進行全面管理的制度，在預(yù)算管理機制的運行中，生產(chǎn)管理制度的健全和完善具有重要意義。而預(yù)算管理是公司目前急需建立的管理流程之一，它有助于企業(yè)合理科學(xué)地預(yù)期未來，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營流程，更好地適應(yīng)外部環(huán)境，是實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)的有效保障。當(dāng)然成本控制中心人員有限，對業(yè)務(wù)不了解，也成為提高計劃編制效率的障礙； 特批泛濫現(xiàn)象多，成本控制主要集中于事后控制，而又缺乏相應(yīng)的考核機制，故事后控制也成為虛設(shè)。（二）管理層深深感到隨著公司的發(fā)展壯大，有必要建立一套體系來實現(xiàn)成本管理近幾年來，行業(yè)有限的利潤空間與激烈的市場競爭對公司降低成本提出迫切要求，公司在財務(wù)部下成立成本控制中心，招聘十二名財務(wù)專業(yè)大學(xué)畢業(yè)生設(shè)專崗負責(zé)研究公司成本控制課題，檢查成本浪費現(xiàn)象。課題通過預(yù)算的具體步驟來體現(xiàn)全面預(yù)算管理的思想，幫助企業(yè)建立一套適合公司特點的預(yù)算管理體系。三、研究框架課題的研究注重從理論與實務(wù)兩方面入手，并使兩者有機的結(jié)合?？茽杻?nèi)（Janos Kornail）在其代表作《短缺經(jīng)濟學(xué)》中論述傳統(tǒng)的社會主義經(jīng)濟管理體制時指出：在傳統(tǒng)的社會主義經(jīng)濟中，企業(yè)的預(yù)算約束是軟的。調(diào)整經(jīng)營活動使其與預(yù)算環(huán)境相配合在競爭激烈的環(huán)境里，企業(yè)為求生存并謀求最大利益，必須不斷觀察并適應(yīng)外界變動的環(huán)境；預(yù)算可迫使各階層主管不斷對外界環(huán)境加以審視及分析，從而擬定最佳決策，以適應(yīng)瞬息多變的環(huán)境。規(guī)劃雖然不能完全消除風(fēng)險，但可以使組織成員了解組織本身的優(yōu)缺點，了解未來潛在的機會與威脅，將風(fēng)險降到最低。預(yù)算管理實踐在這種背景下，為了在激烈的市場競爭中進一步強化企業(yè)管理工作，使企業(yè)創(chuàng)造出更好的經(jīng)濟效益，企業(yè)預(yù)算管理模式的理論與方法因其在西方國家企業(yè)中的應(yīng)用成功被引入我國的企業(yè)管理理論與實務(wù)，我國的部分企業(yè)開始積極探索適合我國國情的企業(yè)預(yù)算管理模式。s Review）發(fā)表一篇莫瑞（Thomas Murray）的論文《零基預(yù)算的困難工作》（The Tough Job of ZeroBase Budgeting），文章介紹了若干機構(gòu)推行這一制度的經(jīng)驗，文章發(fā)表后，各方反應(yīng)紛至沓來。一九六八年一月一日又有8個機構(gòu)相繼實施這一新的制度，于是該制度被積極地推行。一九三九年預(yù)算局改隸屬總統(tǒng)府，以秉承總統(tǒng)命令行使預(yù)算職權(quán)。這種處理的結(jié)果，使政府的財政，免于國王的擅作主張，使他遵循一種計劃，這種計劃每年需向議會提出，經(jīng)過很長的時期后，議會與行政機構(gòu)就發(fā)展出了一種類似現(xiàn)代預(yù)算的財政計劃。目 錄第一章 全面預(yù)算管理研究 5第一節(jié) 傳統(tǒng)預(yù)算管理的相關(guān)研究 5一、預(yù)算制度的演進 5二、企業(yè)預(yù)算管理理論與實踐現(xiàn)狀 10三、預(yù)算的概念 13四、企業(yè)預(yù)算的功能 14五、預(yù)算的限制 17第二節(jié) 全面預(yù)算管理研究 18一、課題背景 18二、課題的意義與研究目標(biāo) 20三、研究框架 20四、研究過程 21五、研究方法 22六、主要內(nèi)容 23第二章 企業(yè)實施預(yù)算需具備的保障機制 32第一節(jié) 建立全員參與制度 32一、預(yù)算管理機制有效運行的前提 32二、預(yù)算管理機制良好運行的重要條件