【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 重要的地方。167。 第二是明確如何選擇機(jī)會(huì)。? 尋求更重要的機(jī)會(huì)，而不是那些不重要的機(jī)會(huì)。 戰(zhàn)略思考的成果 —— 驅(qū)動(dòng)力—— 驅(qū)動(dòng)力是一個(gè)機(jī)構(gòu)生存的原因。認(rèn)清公司將來(lái)的驅(qū)動(dòng)力可以幫助管理人員從根本上找出公司將來(lái)在產(chǎn)品、客戶和市場(chǎng)方面的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。 167。 問(wèn)題 1：你們公司的哪一部分業(yè)務(wù)目前主導(dǎo)你們的戰(zhàn)略，使你們以現(xiàn)在的產(chǎn)品、客戶和市場(chǎng)的面貌出現(xiàn)？167。 問(wèn)題 2：公司的哪部分應(yīng)該是公司將來(lái)的驅(qū)動(dòng)力？167。 問(wèn)題 3：這個(gè)驅(qū)動(dòng)力怎樣影響公司考慮將來(lái)的產(chǎn)品、客戶和市場(chǎng)？戰(zhàn)略思考的成果 —— 公司愿景167。 愿景 —— 清楚描述公司的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力。167。 愿景 —— 描述管理人員如何利用驅(qū)動(dòng)力。167。 愿景 —— 前進(jìn)的 “基調(diào) ”。167。 愿景 —— 反映將來(lái)的趨勢(shì)。? 它應(yīng)該描述公司的未來(lái)及與現(xiàn)在不同的地方。 167。 愿景 —— 特色。? 能夠說(shuō)出優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地方，此優(yōu)勢(shì)應(yīng)能隨著時(shí)間而增強(qiáng)，并且能站穩(wěn)市場(chǎng)，驅(qū)逐競(jìng)爭(zhēng)者。 愿景表述167。 愿景應(yīng)該只有兩句話。? 短短的，清楚的，簡(jiǎn)捷的。每個(gè)詞都要仔細(xì)斟酌，因?yàn)樗枪咀鰶Q定的分界線。167。 愿景的目的 —— 當(dāng)分配資源和挑選機(jī)會(huì)時(shí)給出一個(gè)清楚的方向概念。? 在以公司的利益做出明智和連續(xù)性的決定時(shí)，有一個(gè)簡(jiǎn)單的、但非常有效的工具。專注于最優(yōu)領(lǐng)域—— 西爾斯、 、 K_Mart 167。 那些一直保持強(qiáng)勁、健康的公司，清醒地認(rèn)識(shí)到，在所有它們開(kāi)發(fā)的技術(shù)中，只有兩到三個(gè)是最重要的。? 聯(lián)邦快遞 CEO ——“ 我們和競(jìng)爭(zhēng)者之間的主要區(qū)別是我們有更好的資源運(yùn)輸、跟蹤和控制運(yùn)行中的包裹。 ”? 沃爾瑪——“ 我們的配送設(shè)施是我們成功的主要因素。 ”167。 了解驅(qū)動(dòng)公司的戰(zhàn)略范圍和相應(yīng)的最優(yōu)領(lǐng)域相當(dāng)于理解使企業(yè)有別于競(jìng)爭(zhēng)者的具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略武器。167。 理解驅(qū)動(dòng)力和最優(yōu)領(lǐng)域的概念，使得首席執(zhí)行官和管理層能夠更容易地決定哪些產(chǎn)品、客戶和市場(chǎng)應(yīng)該重視，哪些應(yīng)該放棄，從而更有效地分配資源?！狧artford Business Review 超越競(jìng)爭(zhēng)者—— 規(guī)模決不是阻礙增長(zhǎng)的因素。缺少戰(zhàn)略杠桿的作用是阻礙你超過(guò)對(duì)手的關(guān)鍵因素。1. 控制或影響行業(yè)2. 選擇你的競(jìng)爭(zhēng)者3. 預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為? 你要知道競(jìng)爭(zhēng)者的驅(qū)動(dòng)力是什么? 知道競(jìng)爭(zhēng)者的理念? 了解競(jìng)爭(zhēng)者比其他人更精通的最優(yōu)領(lǐng)域攻擊競(jìng)爭(zhēng)者的弱點(diǎn) —— 流行觀念流行觀念 —— 分析競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，然后集中在對(duì)手最弱的地方進(jìn)行攻擊167。 攻擊競(jìng)爭(zhēng)者的弱點(diǎn) =幫助競(jìng)爭(zhēng)者改進(jìn)? 結(jié)果：競(jìng)爭(zhēng)者永遠(yuǎn)是如此強(qiáng)大167。 你不可能通過(guò)模仿超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者？? 競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)現(xiàn)了規(guī)則，并且更理解規(guī)則，更重要的是競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)有專門的機(jī)構(gòu)來(lái)管理和加強(qiáng)這些規(guī)則。167。 攻擊競(jìng)爭(zhēng)者的基礎(chǔ) —— 戰(zhàn)略基點(diǎn)? 規(guī)則創(chuàng)新戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱167。 一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實(shí)踐167。 二、戰(zhàn)略誤區(qū)167。 三、戰(zhàn)略、管理和思維167。 四、戰(zhàn)略理念167。 五、戰(zhàn)略時(shí)代的游戲規(guī)則167。 六、戰(zhàn)略體系167。 七、戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)戰(zhàn)略管理體系核心命題167。 戰(zhàn)略管理與實(shí)施的結(jié)合167。 戰(zhàn)略管理全面性167。 戰(zhàn)略管理延伸167。 戰(zhàn)略管理制定和實(shí)施人才167。 戰(zhàn)略管理自適應(yīng)性和超前性戰(zhàn)略管理體系167。 決策層：科學(xué)決策、均衡發(fā)展167。 管理層：規(guī)范管理、提高效率167。 操作層：工作模塊化、追求效益 戰(zhàn)略體系 =決策科學(xué)化 +管理規(guī)范化 +操作模塊化工作模塊化管理規(guī)范化決策科學(xué)化戰(zhàn)略是 —— 決策模式167。 戰(zhàn)略是什么？? 戰(zhàn)略是一種決策模式，這種模式?jīng)Q定和揭示企業(yè)的目的與目標(biāo)，以及達(dá)到這些目標(biāo)的重大方針和計(jì)劃。從而界定著企業(yè)正在從事的或者應(yīng)該從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營(yíng)類型?！?， Harvard Business School戰(zhàn)略是 —— 模式或計(jì)劃167。 戰(zhàn)略是什么？? 戰(zhàn)略是一種模式或計(jì)劃，它將一個(gè)組織的主要目的、政策與活動(dòng)按照一定的順序結(jié)合成一個(gè)緊密整體。有效的正式戰(zhàn)略包括三個(gè)基本因素 ：1. 可以達(dá)到的最主要的目的與目標(biāo)；2. 指導(dǎo)或約束經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要政策；3. 可以在一定條件下實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的重要活動(dòng)程序或項(xiàng)目?！?， Columbia Business School戰(zhàn)略是 —— 共同經(jīng)營(yíng)主線167。 戰(zhàn)略是什么？? 戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)品和市場(chǎng)之間的一條共同經(jīng)營(yíng)主線，其決定著企業(yè)目前所從事的或者計(jì)劃要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。這條共同經(jīng)營(yíng)主線由四個(gè)要素構(gòu)成：產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同作用。—— ，《 Business Strategy》， 1965戰(zhàn)略是 —— 相互作用模式167。 戰(zhàn)略是什么？? 戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和計(jì)劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。該模式表明企業(yè)將如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)?！? ，Norton Business School整合的 5P觀念? 戰(zhàn)略是一種計(jì)劃? 戰(zhàn)略是一種計(jì)謀? 戰(zhàn)略是一種模式? 戰(zhàn)略是一種定位? 戰(zhàn)略是一種觀念——Henry Mintzberg強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過(guò)程的集體意識(shí)，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致行動(dòng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)上的競(jìng)爭(zhēng)或合作強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是威脅或擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而采取的一種手段，重在達(dá)成預(yù)期競(jìng)爭(zhēng)目的強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略中在行動(dòng)，否則致使空閑。戰(zhàn)略也可以自發(fā)產(chǎn)生強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理人員要有意識(shí)地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡是謀劃在前，行事在后核心要點(diǎn)觀念型戰(zhàn)略定義定位型戰(zhàn)略定義計(jì)策型戰(zhàn)略定義模式型戰(zhàn)略定義計(jì)劃型戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略的五種定義戰(zhàn)略目標(biāo)167。 從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營(yíng)范圍和領(lǐng)域，即要決定：我們的業(yè)務(wù)是什么？我們應(yīng)該從事什么業(yè)務(wù)？167。 在確定所從事的業(yè)務(wù)后，怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素167。 產(chǎn)品? 市場(chǎng)范圍 —— 指出尋求獲利能力的范圍167。 增長(zhǎng)向量? 成長(zhǎng)方向 —— 指出這種范圍擴(kuò)展的方向167。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)? 指出企業(yè)最佳獲利機(jī)會(huì)的特征167。 協(xié)同作用? 可挖掘企業(yè)總體獲利能力的潛力企業(yè)戰(zhàn)略的四個(gè)組成部分（狹義）經(jīng)營(yíng)范圍資源配置競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)協(xié)同作用企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)爛泥干預(yù)，它反映出企業(yè)與外部環(huán)境相互作用的程度，也反映出企業(yè)計(jì)劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求企業(yè)過(guò)去與目前的資源和技能配置的水平和模式。資源配置的效率直接影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的程度企業(yè)通過(guò)其祝愿配置模式與經(jīng)營(yíng)范圍的決策，在市場(chǎng)上所形成的不同預(yù)期競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)地位投資協(xié)同作用管理協(xié)同作用銷售協(xié)同作用作業(yè)協(xié)同作用企業(yè)戰(zhàn)略的四個(gè)組成部分戰(zhàn)略發(fā)展模式167。 漸進(jìn)式的戰(zhàn)略發(fā)展167。 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略和以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略167。 自然發(fā)生戰(zhàn)略167。 機(jī)會(huì)性戰(zhàn)略167。 強(qiáng)加的戰(zhàn)略戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱167。 一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實(shí)踐167。 二、戰(zhàn)略誤區(qū)167。 三、戰(zhàn)略、管理和思維167。 四、戰(zhàn)略理念167。 五、戰(zhàn)略時(shí)代的游戲規(guī)則167。 六、戰(zhàn)略體系167。 七、戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使命設(shè)置目標(biāo)體系制定戰(zhàn)略完成目標(biāo)執(zhí)行和實(shí)施制定的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 ,監(jiān)測(cè)新的發(fā)展態(tài)勢(shì) ,實(shí)施矯正調(diào)整措施任務(wù) 1 任務(wù) 2 任務(wù) 3 任務(wù) 4 任務(wù) 5在必要時(shí)進(jìn)行修改在必要時(shí)進(jìn)行修改在必要時(shí)進(jìn)行變革 /改善在必要時(shí)進(jìn)行變革 /改善在必要時(shí)循環(huán)到任務(wù)1,2,3,或 4 戰(zhàn)略展望是公司的一幅前進(jìn)藍(lán)圖 —— 公司的前進(jìn)方向，公司目標(biāo)占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置和公司計(jì)劃發(fā)展的能力。Mission_1戰(zhàn)略展望與業(yè)務(wù)使命167。 戰(zhàn)略展望—— 公司的一幅前進(jìn)藍(lán)圖 —— 公司的前進(jìn)方向，公司目標(biāo)占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置和公司計(jì)劃發(fā)展的能力? 去向何方？進(jìn)入何處？如何組合業(yè)務(wù)？? 需要何種能力？? 確立組織目的、明確組織形象167。 業(yè)務(wù)使命? 為客戶提供什么？（當(dāng)前的 未來(lái)的）? 業(yè)務(wù)組合的調(diào)整條件與形式Mission_2 建立目標(biāo)體系167。 將戰(zhàn)略展望與業(yè)務(wù)使命轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)，形成 可測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn) 。167。 目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參與。? SUB Lower Target? 團(tuán)隊(duì)運(yùn)作167。 業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn) （先長(zhǎng)期后短期）? 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)： 收益增長(zhǎng)率、 ROI、 EVA、 MVA、股利增長(zhǎng)率、股票價(jià)格、現(xiàn)金流、資信等級(jí)? 戰(zhàn)略業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)： 市場(chǎng)份額、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)、技術(shù)能力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、企業(yè)聲譽(yù) —— 目標(biāo)體系是跟蹤公司業(yè)績(jī)和進(jìn)度的標(biāo)尺M(jìn)ission_3 制定戰(zhàn)略167。 制定戰(zhàn)略 —— 組織最優(yōu)先的管理任務(wù)? 業(yè)務(wù)模式 執(zhí)行途徑? 將行動(dòng)變?yōu)閰f(xié)調(diào)一致、相互兼容的運(yùn)作模式167。 預(yù)先性戰(zhàn)略和反應(yīng)性（適應(yīng)性）戰(zhàn)略? 有目的的行動(dòng)和壓力的反應(yīng)針對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性反應(yīng)規(guī)劃出來(lái)的戰(zhàn)略（預(yù)先性戰(zhàn)略）實(shí)際戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略定增長(zhǎng)戰(zhàn)略 企業(yè)購(gòu)并組合戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略 收割戰(zhàn)略合資經(jīng)營(yíng)中心多樣化經(jīng)營(yíng)聯(lián)合多樣化經(jīng)營(yíng)垂直多樣化經(jīng)營(yíng)集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)的增長(zhǎng)水平和多樣化經(jīng)營(yíng)因橫向購(gòu)并縱向購(gòu)并混合購(gòu)并惡意購(gòu)并善意購(gòu)并后向一體化合資企業(yè)多階段性什德合資企業(yè)買回形式合資企業(yè)前向一體化合資企業(yè)受回投資戰(zhàn)略脫身戰(zhàn)略保持市場(chǎng)戰(zhàn)略由選擇地緊縮戰(zhàn)略控制市場(chǎng)戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 脫身戰(zhàn)略順序性戰(zhàn)略組合同時(shí)性戰(zhàn)略組合企業(yè)滿意他過(guò)去的績(jī)效并決定繼續(xù)追求同樣的或相似的企業(yè)目標(biāo)每年預(yù)期的績(jī)效水平以大約相同的百分比增長(zhǎng)企業(yè)繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)為客戶服務(wù)Mission_3 制定戰(zhàn)略影響167。 戰(zhàn)略制定和企業(yè)家精神? 戰(zhàn)略制定從根本上來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)以市場(chǎng)和顧客為推動(dòng)因素的企業(yè)家活動(dòng) —— 創(chuàng)造性、冒險(xiǎn)精神、發(fā)現(xiàn)的眼光、對(duì)顧客的洞察力、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的興趣? 卓越的戰(zhàn)略制定是 “由內(nèi)而外 ”產(chǎn)生的167。 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略演進(jìn)? 戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，一點(diǎn)一滴而形成，是在公司管理者的不斷尋找與改善的過(guò)程中完善和成長(zhǎng)的167。 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略傳播? 文件式（華為）、精神式（聯(lián)想）、行為式（ Nokia）Mission_4 執(zhí)行和實(shí)施167。 建立戰(zhàn)略執(zhí)行組織167。 制定預(yù)算、資源分配167。 形成政策和運(yùn)作程序167。 鼓勵(lì)員工、引導(dǎo)行為167。 營(yíng)造氛圍 —— 企業(yè)文化 工作環(huán)境167。 建立信息流通體系 —— 戰(zhàn)略傳播167。 制度化167。 ……在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中所采用的 “運(yùn)作方式 ”與 “戰(zhàn)略成功的必要條件 ”間建立強(qiáng)大的 “協(xié)調(diào)性 ”Mission_5 監(jiān)測(cè) 修正167。 戰(zhàn)略展望、目標(biāo)體系、戰(zhàn)略制定和實(shí)施途徑從來(lái)是沒(méi)有終點(diǎn)和起點(diǎn)可言的；評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)、監(jiān)測(cè)周圍環(huán)境的變化，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，這些都是戰(zhàn)略管理過(guò)程中不可缺少的要素。167。 戰(zhàn)略是一個(gè)過(guò)程，并非是一個(gè)事件? 戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)之間的界限只是一種概念上的界限，而不是一種將這幾項(xiàng)任務(wù)分割開(kāi)的藩籬。1. 任務(wù)中的交叉和相互影響2. 管理者的戰(zhàn)略職責(zé)是不可分離的3. 制定和執(zhí)行時(shí)間的不確定性，必然引起戰(zhàn)略環(huán)境的整體變化4. 共同努力的結(jié)果才能使戰(zhàn)略逐步完善案例 討論瀛海威 —— 大 霧 中 領(lǐng) 跑瀛海威 —— 大霧中領(lǐng)跑167。 中國(guó)第一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)? 時(shí)間 ——1996 年? 地點(diǎn) —— 中關(guān)村“ 中國(guó)人離信息高速公路有多遠(yuǎn)？ —— 向北 1500米 ” ，拉開(kāi)了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的序幕?！?996“ 信息公路的導(dǎo)航員 ” ——2023瀛海威的股權(quán)結(jié)構(gòu) 發(fā)展計(jì)劃167。 總股本擴(kuò)充為 8000萬(wàn)股，其中興發(fā)集團(tuán)和北京信托投資公司占 60%，中國(guó)通信建設(shè)總公司600萬(wàn)股（ %），天樹(shù)公司（張樹(shù)新）和臥云公司（姜作賢）占 26%，無(wú)形資產(chǎn) 1360萬(wàn)元加其他股權(quán)，股值 2120萬(wàn)元，員工從 3人發(fā)展到 100多人。 167。 1997年 1月與微軟結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，同年 2月開(kāi)通全國(guó)大網(wǎng)，三個(gè)月內(nèi)開(kāi)設(shè) 8個(gè)中心城市分站，線上用戶收入 110萬(wàn)元，公司宣布在未來(lái) 3年內(nèi)投資總額達(dá)到 5個(gè)億，節(jié)點(diǎn)建設(shè)超過(guò)60個(gè)。 問(wèn)題出現(xiàn) —— ！ ！167。 1997年推出的《網(wǎng)絡(luò)中國(guó)》失敗。? 網(wǎng)上延安 ?網(wǎng)上西安 ?網(wǎng)絡(luò)中國(guó)167。 1997年 169數(shù)據(jù)網(wǎng)啟動(dòng)，全國(guó)入網(wǎng)價(jià)格大調(diào)整，瀛海威 9月的收入下降到 30萬(wàn)元，用戶只剩 6萬(wàn)人。 股權(quán)變化 —— 分歧發(fā)生167。 1998年的股權(quán)結(jié)構(gòu)（興發(fā) 8430萬(wàn)元，占75%）? 瀛海威的章程（公司總經(jīng)理由 2/3以上的董事決定）167。 瀛海威洗牌開(kāi)始? 1998年 6月總裁張樹(shù)新被迫辭職? 11月 15名高級(jí)管理人員集體辭職? 2023年 CNNIC的調(diào)查，瀛海威只列 131位，位列前 10的輝煌不再 情景重現(xiàn) 167。 瀛海威提供的服務(wù)是會(huì)員收費(fèi)制167。 離職部門經(jīng)理： “ 為炒作新聞熱點(diǎn)，不考慮市場(chǎng)規(guī)律，這是瀛海威做好多事情的一貫作風(fēng)。一個(gè)項(xiàng)目提出來(lái)，沒(méi)人認(rèn)真研究市場(chǎng)，做市場(chǎng)預(yù)測(cè)，不去探究其市場(chǎng)推廣的可能性。 ”167。 瀛海威員工： “ 我們知道 2023年以后我們會(huì)掙錢，可我們不知道現(xiàn)在應(yīng)該做什么？ ” 情景重現(xiàn)167。 張樹(shù)新計(jì)算出瀛海威 1997年網(wǎng)上游戲利潤(rùn) 1000萬(wàn)元，要求員工 3個(gè)月拿出 10個(gè)高