【正文】 、政治學(xué)、社會(huì)學(xué)和組織生態(tài)學(xué)等豐富了戰(zhàn)略管理學(xué)167。． 實(shí)施戰(zhàn)略所需的資源在公司間可自由流動(dòng)。 “ 前饋 ” 型 一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實(shí)踐167。 五、戰(zhàn)略時(shí)代的游戲規(guī)則167。 1970年《財(cái)富》全球 500強(qiáng)的公司，到 1982年有 1/3銷聲匿跡。 多數(shù)公司難以活過最初的 10年，這 10年是死亡率最高的階段167。 美國中小企業(yè)的平均壽命只有 7年? 在美國，這樣一個(gè)已經(jīng)比較成熟而且規(guī)范的競爭市場上，有 62%的企業(yè)壽命不超過 5年，只有 2%的企業(yè)能生存 50年以上。 美國企業(yè)破產(chǎn)的原因? 沒有正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)? 戰(zhàn)略方向偏差? 戰(zhàn)略執(zhí)行能力缺乏? 戰(zhàn)略人才與經(jīng)營人才? 資金、技術(shù)、市場等單一優(yōu)勢 心競爭力成功是失敗之母 —— 研究失敗國外的例子：167。 巴林銀行的盛衰167。 濟(jì)南三株集團(tuán)167。把小企業(yè)當(dāng)大企業(yè)運(yùn)作，全線出擊，四面投資，撒大網(wǎng)撈小魚，徒勞無功，使企業(yè)運(yùn)作困難。北京紅高粱快餐公司十大反思反思 5：過分追求 “碼頭 ”效應(yīng)，把錢更多地投到地皮上，結(jié)果為業(yè)主打工，店鋪不賺錢，導(dǎo)致財(cái)務(wù)狀況惡化。北京紅高粱快餐公司十大反思反思 8：忽視產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品組合，處理不好快餐品種 “多 ”和 “少”的關(guān)系，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展緩慢，效益不好。由于企業(yè)訓(xùn)練不足，導(dǎo)致企業(yè)管理水平和人員素質(zhì)不變。 掌控渠道終端167。 依賴現(xiàn)金流量可能的解釋1. 缺乏對市場規(guī)律的把握；2. 缺乏對企業(yè)管理的深刻理解。 難以形成 “有機(jī)體 ”和核心競爭能力167。 組織資源的柔性是否適應(yīng)環(huán)境的不確定性和組織準(zhǔn)備承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)水平“SWOT+ 核心能力 ” 分析 SWOTq優(yōu)勢 Strengthsq劣勢 Weaknessq機(jī)會(huì) Opportunitiesq威脅 Threat戰(zhàn)略陷阱 6： 對競爭環(huán)境的錯(cuò)誤判斷PEST分析分析(Political、 Economic、 Social、 Technological)企業(yè)戰(zhàn)略TechnologicalPoliticalSocialEconomic戰(zhàn)略陷阱 7： 有失偏頗的假設(shè)前提q 對自己習(xí)以為常的一些假設(shè)、前提和理念縝密驗(yàn)證q 所有的前提假設(shè)應(yīng)該有很強(qiáng)的一致性，在總體戰(zhàn)略框架內(nèi)彼此能相互映證q 按照對于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性的差異，將不同的前提假設(shè)分門別類加于區(qū)分對待q 對于各種前提假設(shè)，隨著時(shí)間的推移和環(huán)境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性戰(zhàn)略陷阱 8： 盲目擴(kuò)張自損價(jià)值q 緊扣企業(yè)的核心競爭能力q 使新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域能得到公司核心競爭能力的有力支持q 在市場上轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的競爭優(yōu)勢，獲取多元化經(jīng)營中的協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略陷阱 9： 失控起因167。而對地盤以外的戰(zhàn)略、經(jīng)營等都缺少考慮。 對目標(biāo)本身進(jìn)行實(shí)時(shí)評估167。 一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實(shí)踐167。 五、戰(zhàn)略時(shí)代的游戲規(guī)則167。 互動(dòng)演進(jìn)戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理 ? 復(fù)雜性? 非正常性? 整個(gè)組織范圍? 重要事情? 重大變化? 以環(huán)境或期望為動(dòng)力? 日常性? 專業(yè)操作、經(jīng)營? 小范圍變化? 以資源為動(dòng)力戰(zhàn)略管理 經(jīng)營管理認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略管理 —— 價(jià)值鏈觀未來的投入 投入 生產(chǎn)過程 產(chǎn)出 未來的產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理企業(yè)家眼中的戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略找一個(gè)賺錢的項(xiàng)目（市場分析，市場調(diào)查，橫向信息比較）有錢賺，但投不起的項(xiàng)目不干改制上市167。 成本監(jiān)督與控制244。 緊縮型戰(zhàn)略167。 要策劃什么？167。 企業(yè)創(chuàng)新策劃167。?打破常規(guī)?注重突破?整體?綜合?閉環(huán)?反饋思維方式選擇 有意識(shí)地逾越范圍167。 不求更好，但求不同凡響困難：167。 沒有危機(jī)時(shí)沒有戰(zhàn)略思考167。 思路要盡可能自由167。 一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實(shí)踐167。 五、戰(zhàn)略時(shí)代的游戲規(guī)則167。 等待一切預(yù)備妥當(dāng)正確的做法167。 一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實(shí)踐167。 五、戰(zhàn)略時(shí)代的游戲規(guī)則167。 一個(gè)能使競爭對手時(shí)時(shí)感到出其不意，并能將競爭對手擊敗的積極、主動(dòng)的戰(zhàn)略就是成功的戰(zhàn)略。 決定涉足的行業(yè)細(xì)分；167。 不僅有重點(diǎn)客戶的類型，而且更重要的是有非重點(diǎn)客戶的類型； 167。 第一是明確如何重新分配資源。? 尋求更重要的機(jī)會(huì)，而不是那些不重要的機(jī)會(huì)。 問題 1：你們公司的哪一部分業(yè)務(wù)目前主導(dǎo)你們的戰(zhàn)略，使你們以現(xiàn)在的產(chǎn)品、客戶和市場的面貌出現(xiàn)？167。167。167。 愿景 —— 特色。? 短短的，清楚的，簡捷的。? 在以公司的利益做出明智和連續(xù)性的決定時(shí)，有一個(gè)簡單的、但非常有效的工具。 ”? 沃爾瑪——“ 我們的配送設(shè)施是我們成功的主要因素。 理解驅(qū)動(dòng)力和最優(yōu)領(lǐng)域的概念，使得首席執(zhí)行官和管理層能夠更容易地決定哪些產(chǎn)品、客戶和市場應(yīng)該重視，哪些應(yīng)該放棄，從而更有效地分配資源。 攻擊競爭者的弱點(diǎn) =幫助競爭者改進(jìn)? 結(jié)果：競爭者永遠(yuǎn)是如此強(qiáng)大167。 一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實(shí)踐167。 五、戰(zhàn)略時(shí)代的游戲規(guī)則167。 戰(zhàn)略管理全面性167。 決策層：科學(xué)決策、均衡發(fā)展167。從而界定著企業(yè)正在從事的或者應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營類型?！?， Columbia Business School戰(zhàn)略是 —— 共同經(jīng)營主線167。 戰(zhàn)略是什么？? 戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和計(jì)劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。 從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域，即要決定：我們的業(yè)務(wù)是什么？我們應(yīng)該從事什么業(yè)務(wù)？167。 增長向量? 成長方向 —— 指出這種范圍擴(kuò)展的方向167。 漸進(jìn)式的戰(zhàn)略發(fā)展167。 強(qiáng)加的戰(zhàn)略戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱167。 四、戰(zhàn)略理念167。Mission_1戰(zhàn)略展望與業(yè)務(wù)使命167。167。 制定戰(zhàn)略 —— 組織最優(yōu)先的管理任務(wù)? 業(yè)務(wù)模式 執(zhí)行途徑? 將行動(dòng)變?yōu)閰f(xié)調(diào)一致、相互兼容的運(yùn)作模式167。 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略傳播? 文件式（華為）、精神式（聯(lián)想）、行為式（ Nokia）Mission_4 執(zhí)行和實(shí)施167。 鼓勵(lì)員工、引導(dǎo)行為167。 ……在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采用的 “運(yùn)作方式 ”與 “戰(zhàn)略成功的必要條件 ”間建立強(qiáng)大的 “協(xié)調(diào)性 ”Mission_5 監(jiān)測 修正167。1. 任務(wù)中的交叉和相互影響2. 管理者的戰(zhàn)略職責(zé)是不可分離的3. 制定和執(zhí)行時(shí)間的不確定性，必然引起戰(zhàn)略環(huán)境的整體變化4. 共同努力的結(jié)果才能使戰(zhàn)略逐步完善案例 討論瀛海威 —— 大 霧 中 領(lǐng) 跑瀛海威 —— 大霧中領(lǐng)跑167。 167。? 網(wǎng)上延安 ?網(wǎng)上西安 ?網(wǎng)絡(luò)中國167。 瀛海威洗牌開始? 1998年 6月總裁張樹新被迫辭職? 11月 15名高級管理人員集體辭職? 2023年 CNNIC的調(diào)查，瀛海威只列 131位，位列前 10的輝煌不再 情景重現(xiàn) 167。 ”167。 瀛海威直到 1997年 10月才改變與 TCP/IP不同的通信規(guī)程，理由是 “ 公司花了大量財(cái)力、人力研制出的專用軟件不能隨便舍棄 ” ，而在此之前，用戶不能使用NETSCAPE和 IE兩種瀏覽器訪問瀛海威的網(wǎng)站。 案例總結(jié)167。 領(lǐng)先者最大的危險(xiǎn)是它似乎比客戶更 “ 知道 ”市場應(yīng)該是什么樣子的企業(yè)不是要高傲地創(chuàng)造或改造市場，而是要千方百計(jì)地滿足市場。 《美國觀念》 “美國是一個(gè)由觀念產(chǎn)生的國家；不是這地方，而是這觀念締造了美國政府 ”167。戰(zhàn)略層次第一層：公司層（ Corporate level）第二層：競爭戰(zhàn)略或企業(yè)戰(zhàn)略（ Competitive or business strategy）第三層：經(jīng)營戰(zhàn)略（ operational strategies）組織的目標(biāo)q整個(gè)組織的經(jīng)營范圍q組織的結(jié)構(gòu)形式q組織的財(cái)務(wù)控制q組織的資源分配q組織的發(fā)展規(guī)劃如何在市場中競爭q開發(fā)哪些產(chǎn)品和服務(wù)q提供給哪些市場q顧客的滿意程度如何q遠(yuǎn)期盈利能力q市場增長速度、占有率q效率如何企業(yè)的不同職能部門如何為其他級別戰(zhàn)略服務(wù)q營銷q融資q研發(fā)q制造q……課堂提問167。 戰(zhàn)略展望 ——? 企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，是企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)而存在的理由? 戰(zhàn)略展望不是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)具體結(jié)果的表述，而是企業(yè)開展活動(dòng)的方向、原則和哲學(xué)等廣義的定義：從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，以市場需求為定義，著眼于滿足市場的某種需求狹義的定義：以產(chǎn)品為導(dǎo)向什么是戰(zhàn)略展望？167。 花王：以清潔的國民為榮167。 尋求環(huán)境的機(jī)會(huì)167。 必須依靠內(nèi)在組織的力量，突破種種限制，去實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與經(jīng)濟(jì)利益168。 規(guī)劃公司的未來167。 既寬泛以允許企業(yè)創(chuàng)造性的發(fā)展，同時(shí)，對企業(yè)的一些冒險(xiǎn)行為有所限制167。 針對不同企業(yè)的表達(dá)不具有一般性? 高度的個(gè)體性，為公司所獨(dú)有? 鮮明的特色性，區(qū)別行業(yè)其他企業(yè)? 獨(dú)特形象、獨(dú)特業(yè)務(wù)重點(diǎn)、獨(dú)特發(fā)展模式167。 描述未來技術(shù)、市場與客戶所關(guān)注的焦點(diǎn)167。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的偏好167。 其他與企業(yè)相關(guān)的利益主體的要求和期望戰(zhàn)略展望的主要要素戰(zhàn)略展望的技術(shù)路線（ 1）界定公司的當(dāng)前 業(yè)務(wù)（ 2）確定公司的長期 戰(zhàn)略任務(wù)（ 3）傳播 公司的戰(zhàn)略展望（ 1）界定公司的當(dāng)前業(yè)務(wù)167。 范圍太寬可能在語言上太模糊而顯得空洞無物，令人不著邊際，從而喪失了企業(yè)的特色167。 企業(yè)家式的直覺與創(chuàng)造力167。造車者 —— 員工167。167。 例： TCL的核心價(jià)值觀167。 S0NY：做開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情。 我們下面舉出兩個(gè)大家比較熟悉的企業(yè)，如果你是這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，該制定什么樣子的戰(zhàn)略展望？? 荷蘭的飛利浦公司，以生產(chǎn)家用電器而聞名于世? 亞洲電話電報(bào)公司，專門提供高質(zhì)量的信息產(chǎn)品和信息服務(wù)。公司信仰 “科技以人為本，服務(wù)以誠為重 ”，使世界各地的人們毫無困難地享受彼此溝通的歡樂。 長期發(fā)展方向和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的清晰認(rèn)識(shí)167。 為企業(yè)規(guī)劃未來做好充分的準(zhǔn)備167。 第一種和第二種時(shí)效迅速，但可能得不到全體員工的贊同167。 各部門提出自己認(rèn)識(shí)的戰(zhàn)略愿景167。 是否能感受到是一個(gè)引人入勝的夢想？167。 是否很容易被大家理解？課堂練習(xí)167。 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，根據(jù)其外部環(huán)境變化和內(nèi)部條件的可能，為完成使命所預(yù)期達(dá)到的成果。 廣義上戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其使命過程中所追求的長期結(jié)果，是在一些最重要的領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)使命的進(jìn)一步具體化。 企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)167。 可檢驗(yàn)性167。 企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)不應(yīng)是 “盡可能多的生產(chǎn)產(chǎn)品，減少廢品 ”，而應(yīng)是 “2023年產(chǎn)品產(chǎn)量達(dá)到 4萬個(gè)，廢品率減至 2%”167。 戰(zhàn)略目標(biāo)必須適中、可行，既不能脫離實(shí)際定得過高，也不可妄自菲薄定的過低。 長期目標(biāo)的要素使命遠(yuǎn)景? 具體說明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展目標(biāo)的想法激動(dòng)人心的目標(biāo)范圍核心能力基本目標(biāo)核心優(yōu)勢重點(diǎn)未來? 解釋一個(gè)公司為什么會(huì)存在? 我們是否正朝著中期目標(biāo)前進(jìn)？? 要達(dá)到目標(biāo)，我們必須采取哪些新的舉措？? 在實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)的過程中有哪些新的障礙？? 我們的業(yè)績必須達(dá)到什么水平？? 我們必須具備哪種新的能力？? 我們?nèi)绾卫斫庾兓媚獪y的未來？? 面對股東，我們應(yīng)對業(yè)績做何變革？目前的信息長期目標(biāo)167。 十年 167。 提高生產(chǎn)力方面的目標(biāo)? 有效的衡量原材料利用情況的指標(biāo)，最大限度的提高產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量方面的指標(biāo)167。 員工積極性方面的目標(biāo) 對員工的激勵(lì)和報(bào)酬指標(biāo)167。 以生產(chǎn)率為重點(diǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)體系（制造類企業(yè)）以市場占有率為重點(diǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)體系167。 重點(diǎn)：創(chuàng)新167。 特點(diǎn)：著眼于改善產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、實(shí)行集約化生產(chǎn)、達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以高效率、低成本獲得市場競爭的優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程調(diào)查研究： 行業(yè)分析、市場調(diào)查擬定目標(biāo) ： 擬定目標(biāo)方向、擬定目標(biāo)水平評價(jià)論證 ： 論證和評價(jià)要圍繞目標(biāo)方向是否正確進(jìn)行，要論證和評價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性，要對所擬定的目標(biāo)的完善化程度進(jìn)行評價(jià)目標(biāo)論斷 ： 目標(biāo)方向的正確程度、可望實(shí)現(xiàn)的程度、期望效益的大小建立目標(biāo)體系167。 提高公司在客戶中的聲譽(yù)167。 收益增長率167。 良好的現(xiàn)金流167。 ? ? ? 167。 企業(yè)政治環(huán)境167。 目標(biāo)國家政治環(huán)境167。 目標(biāo)國家市場環(huán)境167。 政治法律因素? 政局穩(wěn)定程度、政治經(jīng)濟(jì)體制、路線方針政策、法律、法規(guī)、國際政治法律因素167。 政府 —— 干預(yù)與控制167。 競爭 —— 本土與海外167。 試驗(yàn)法宏觀環(huán)境調(diào)查方法宏觀環(huán)境預(yù)測方法（德爾菲法） 167。 重復(fù)征求意見，直到專家們都不愿改變自己的觀點(diǎn)為止宏觀環(huán)境變化的影響167。 產(chǎn)品替代167。社會(huì)價(jià)值觀的變化改變了美國的核能工業(yè)，美國人現(xiàn)在認(rèn)為該行業(yè)成本高而且沒有效益，并且開始關(guān)閉一些核電站167。環(huán)境條件的變化能直接的影響供應(yīng)上的數(shù)量、類型以及他們生產(chǎn)的產(chǎn)品和供貨成本。如，晶體管取代電子管、彩色顯像管取代黑白顯像管、石英表取代機(jī)械表167。如，電子業(yè)進(jìn)入手表行業(yè)時(shí)，由于改善了急事的精確性