【正文】 、破產(chǎn)167。（人力資源開發(fā)、人力資本經(jīng)營）做項(xiàng)目的三原則最后再找做項(xiàng)目的人企業(yè)準(zhǔn)備再這個(gè)行業(yè)干多大？ 七、戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略主要涉及組織的遠(yuǎn)期發(fā)展方向和范圍，理想情況下，它應(yīng)使資源與變化的環(huán)境，尤其是它的市場、消費(fèi)者或客戶相匹配，以便達(dá)到所有者的預(yù)期希望。 三、戰(zhàn)略、管理和思維167。 完善相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制167。 具體表現(xiàn)是：不看、不聽、不說、不決策、不做。 企業(yè)戰(zhàn)略控制體系失衡，無法在企業(yè)文化、激勵(lì)系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間達(dá)成平衡167。 組織的各種不同的活動(dòng)和資源相互補(bǔ)充的程度167。 ——“ 把小舢板焊接成航空母艦 ”167。 成本費(fèi)用趨高167。海爾經(jīng)營上的困境167。認(rèn)為有一兩家成功，就誤認(rèn)為這是成功體系，開始無限制地連鎖，會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)資源流失，企業(yè)受損。反思 7：過早否定廚師的 “手藝 ”，忽視廚師在中式快餐業(yè)中的地位和作用。反思 3：沒有建立利潤管理體系，各種資源不能有效、統(tǒng)籌運(yùn)用，因而造成財(cái)務(wù)資源不足，發(fā)展步履艱難。 紅高粱快餐167。 沈陽飛龍集團(tuán)167。 阿迪達(dá)思與耐克之爭167。 美國大型企業(yè)的平均壽命不到 40年? 1970年美國《幸?！分九琶?500位的大企業(yè)，到了 80年代，有 1/3已經(jīng)破產(chǎn)。 長壽公司為達(dá)成強(qiáng)烈的絕對(duì)認(rèn)同感和保持一致而努力；167。 在許多國家， 40%的公司活不到 10年。 七、戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)公司壽命研究 —— 荷蘭殼牌公司研究結(jié)果167。 三、戰(zhàn)略、管理和思維167。模式特性三種戰(zhàn)略研究模式的對(duì)比 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略模式價(jià)值鏈模式（ Value chain） 價(jià)值鏈條壓縮、打斷、重新連接 ,如 Tosco、德隆、深萬科顧客模式（ Customer） 集中于顧客偏好、行為和分銷渠道等相關(guān)方面，如 Cocacola PG通道模式（ Channel） 專注分銷渠道的建設(shè)上，如海爾等國內(nèi)家電企業(yè)產(chǎn)品模式（ Product） 著眼于產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造和品牌，如工業(yè)制造企業(yè)知識(shí)模式（ Knowledge） 在技術(shù)創(chuàng)新、信息管理等方面，突出解決方案，如 IT、咨詢業(yè)組織模式（ Organizational） 通過組織調(diào)整，提高企業(yè)響應(yīng)市場能力，如海爾 —37 次 /16年 通用模式（ Mega） 許多行業(yè)長時(shí)間使用的模式 ,成長戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略 激發(fā)因素 組織響應(yīng)的趨勢(shì)日益激烈的競爭 /全球性的競爭?世界級(jí)的制造業(yè)?更動(dòng)態(tài)和令人愉悅的組織?市場導(dǎo)向更加注重戰(zhàn)略性的聯(lián)合?收購活動(dòng)將繼續(xù)進(jìn)行 ?有效地掌握和利用信息技術(shù)顧客對(duì)質(zhì)量和服務(wù)的更高要求?服務(wù)成為產(chǎn)品的一個(gè)組成部分?顧客導(dǎo)向型的組織全面質(zhì)量管理技術(shù)更新的加速?革新處于越來越優(yōu)先的地位?產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間的縮短短期利潤的社會(huì)壓力（社會(huì)要求企業(yè)的短期利潤與企業(yè)長期發(fā)展的矛盾）?短期長期壓力?重視股東的價(jià)值人口方面的趨勢(shì)?文化 /戰(zhàn)略問題?小規(guī)模的、令人愉悅的結(jié)構(gòu)?不同的工作經(jīng)歷?人的地位越來越重要?應(yīng)付文化上的交叉和綜合未來發(fā)展態(tài)勢(shì)對(duì)管理和戰(zhàn)略的影響 中國企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展 第一階段：計(jì)劃導(dǎo)向戰(zhàn)略（ 1984年以前） 政府計(jì)劃安排、以生產(chǎn)為中心、以生產(chǎn)計(jì)劃管理為主體 第二階段：市場導(dǎo)向戰(zhàn)略（ 1984—1994 年） 1984年扭虧為贏； 1985年廠長負(fù)責(zé)制； 1986年橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合； 1987年承包經(jīng)營責(zé)任制； 1988年破 “三鐵 ”、價(jià)格改革； 1989年治理整頓； 1990年穩(wěn)定壓到一切； 1991年清理三角債、質(zhì)量品種效益年； 1992年轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，市場經(jīng)濟(jì)； 1993年國營改 “國有 ”； 1994年現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)。.只有當(dāng)資源合能力是珍貴、稀有、不完全可模仿的和不可替代時(shí)，這種潛力才能變成現(xiàn)實(shí)。． 假定公司具有不同資源，開發(fā)了獨(dú)特的能力。 主要觀點(diǎn)：.企業(yè)戰(zhàn)略在于選擇行業(yè)和市場定位。 基本假設(shè)：． 企業(yè)的外部環(huán)境（特別是行業(yè)和競爭環(huán)境）決定著能否贏得高額利潤。 經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念和成果為戰(zhàn)略管理提供了分析工具，如，成本價(jià)格結(jié)構(gòu)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、投資選擇、分析市場集中度、垂直一體化167。 全面、綜合的管理手段，戰(zhàn)略管理體制產(chǎn)生167。 戰(zhàn)略計(jì)劃關(guān)注外部環(huán)境和與企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)有關(guān)的外部群體，客戶等167。 以財(cái)務(wù)計(jì)劃為中心的成本管理，強(qiáng)調(diào)當(dāng)年或兩年的財(cái)務(wù)預(yù)算為考核 第二階段： “后工業(yè)社會(huì) ”時(shí)代 （ 20世紀(jì) 60年代以后 ）167。 五、戰(zhàn)略時(shí)代的游戲規(guī)則167。 一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實(shí)踐167。 二、戰(zhàn)略誤區(qū)167。 六、戰(zhàn)略體系167。 長期計(jì)劃開始替代傳統(tǒng)財(cái)務(wù)計(jì)劃，成為企業(yè)指導(dǎo)競爭和發(fā)展的方法167。 以多元化和收購兼并為特征的外部增長戰(zhàn)略受到重視（ 80年代）167。 戰(zhàn)略管理體制包含 ——— 過程：從制定計(jì)劃和經(jīng)營策略到效益考核全過程管理 內(nèi)容：長、中、短期計(jì)劃，不同職能和層面的戰(zhàn)略目標(biāo) 任務(wù)：有關(guān)企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新增長和組織變革設(shè)計(jì)的所有任務(wù)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的階段 戰(zhàn)略管理學(xué)的第一階段（ 60年代） ：167。 工業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)為企業(yè)分析外部環(huán)境，提供了理論構(gòu)架 戰(zhàn)略管理學(xué)的第三階段（ 90年代）：167。． 許多在特定的行業(yè)公司擁有類似的資源，就可以尋求到類似的戰(zhàn)略。.超額利潤是外部環(huán)境特征決定的。． 資源不能在公司間自由流動(dòng)。 “ 反饋 ”型 第三階段：結(jié)構(gòu)性調(diào)整戰(zhàn)略（ 1995年后） 1995年優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)大放??； 1996年戰(zhàn)略重組，學(xué) “邯鋼 ”； 1997年下崗分流、實(shí)施再就業(yè)； 1998年國企三年解困 1999年債轉(zhuǎn)股； 2023年資產(chǎn)重組、回歸主業(yè)、技術(shù)創(chuàng)新 2023年第一產(chǎn)業(yè)講增收、第二產(chǎn)業(yè)講升級(jí)；第三產(chǎn)業(yè)講繁榮 中國企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略思考（成功型）？？？？？？ 中國企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略思考（維持型）？？？？？？ 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱167。 四、戰(zhàn)略理念167。 跨國公司的平均壽命是 40——50 年167。一般公司的平均壽命只有 167。 長壽公司允許打破常規(guī)和寬容失敗的思考和試驗(yàn)；企業(yè)生命 —— 美國中小企業(yè)167。戰(zhàn)略的健康性167。 瑞士鐘表業(yè)的困境167。 珠海巨人集團(tuán)167。 百龍礦泉壺沈陽飛龍 —— 姜偉的 20個(gè)失誤1. 決策的浪漫化2. 決策的模糊性3. 決策的急躁化4. 沒有一個(gè)長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略5. 人才機(jī)制沒有市場化6. 單一的人才結(jié)構(gòu)7. 人才選拔不暢8. 企業(yè)發(fā)展缺乏遠(yuǎn)見9. 企業(yè)創(chuàng)新不利10. 企業(yè)理念無連貫性11. 對(duì)國家經(jīng)濟(jì)政策反應(yīng)遲緩12. 忽視現(xiàn)代化管理13. 管理規(guī)章不實(shí)不細(xì)14. 利益機(jī)制不均衡15. 資金撒胡椒面16. 市場開拓的同一模式17. 虛訂的市場份額18. 沒有全面的市場推進(jìn)節(jié)奏19. 地毯式轟炸的無效廣告20. 國際貿(mào)易的理想化北京紅高粱快餐公司十大反思反思 1 ：成長策略選擇錯(cuò)誤。反思 4：沒有準(zhǔn)備好資金時(shí)，項(xiàng)目就輕易啟動(dòng)，結(jié)果總是把一分錢當(dāng)三分錢用，造成企業(yè)財(cái)務(wù)困難。結(jié)果，既缺少 “手藝 ”操作，又缺乏必要的機(jī)器設(shè)備，造成產(chǎn)品質(zhì)量下降，銷售額下滑。反思 10：沒有把員工訓(xùn)練作為長期、連貫的經(jīng)營戰(zhàn)略。 降低銷售重心167。 利潤空間銳減167。 缺乏協(xié)調(diào)167。 組織的人員在個(gè)人技能和個(gè)性方面的均衡程度167。 企業(yè)長大、組織擴(kuò)大后，領(lǐng)導(dǎo)層間形成 “紳士協(xié)定 ”，即互相尊重對(duì)方的地盤。解決方法 ——“ 雙環(huán)路 ”監(jiān)控體系167。 建立行為準(zhǔn)則戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)“雙環(huán)路 ”監(jiān)控體系戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱167。 四、戰(zhàn)略理念167。戰(zhàn)略管理是指進(jìn)行戰(zhàn)略制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)，以便組織通過跨功能決策而達(dá)到其目標(biāo)的一種藝術(shù)與科學(xué)。錢從哪來， 人往哪去？企業(yè)經(jīng)營者沒錢賺的項(xiàng)目不干收購與重組167。 技術(shù)改造與創(chuàng)新244。 增長型戰(zhàn)略167。 是否需要策劃？167。 社會(huì)發(fā)展策劃167。個(gè)人思維方式的選擇?一分為二?對(duì)立統(tǒng)一?福兮、禍兮?三思而后行? 有意識(shí)地超越理解167。 不要一個(gè)人干167。 操作細(xì)節(jié)淹沒了體系167。 不要急于做出判斷167。 使用盡可能多的技巧和工具，例如點(diǎn)名、小紙條、白板等等戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱167。 四、戰(zhàn)略理念167。 等待外力扶持或其他企業(yè)發(fā)生失誤167。 小心辨別真假扶持q 把錯(cuò)誤壓縮到最小q 迎接挑戰(zhàn)，大膽實(shí)施，不怕犯錯(cuò)q 該出手時(shí)就出手！戰(zhàn)略從本質(zhì)上講是混沌的，沒有十全十美的戰(zhàn)略！時(shí)間就是競爭優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略理念 3： 盯著一只羊追1521083 71213946141511戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇過程戰(zhàn)略理念 4： 通過敵人來了解自己生產(chǎn)規(guī)模接近產(chǎn)品形式接近中間商零售商定位檔次相同價(jià)格接近銷售界面相同目標(biāo)顧客相同拓市努力 廣告促銷 市場推展 品牌戰(zhàn)略 程度相同人員推銷競爭者識(shí)別模型 誰是競爭者？q 生產(chǎn)規(guī)模越接近者，就越有可能成為最主要的競爭者 q 產(chǎn)品形式接近的企業(yè)，才會(huì)成為競爭者q 市場零售價(jià)格接近的產(chǎn)品，才會(huì)成為競爭性產(chǎn)品 q 定位檔次相同的產(chǎn)品，才會(huì)成為競爭性產(chǎn)品 q 銷售界面相同的企業(yè)，才會(huì)成為競爭者 q 目標(biāo)顧客相同，就有可能是競爭者 產(chǎn)品形式1. 使用價(jià)值2. 性能3. 名稱4. 生產(chǎn)工藝5. 包裝工藝戰(zhàn)略理念 5： 戰(zhàn)略制定必須推陳出新1. 顯示你的特殊性2. 理念和計(jì)劃的超前性3. 如果存在產(chǎn)業(yè)革命的希望，戰(zhàn)略的制定者必須拋棄傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè) Nokia：從木材加工商轉(zhuǎn)型為通訊設(shè)備制造商4. 行業(yè)的基本信條并非真理5. 宜家公司： “顧客自助 ”的銷售方式，低價(jià)位，標(biāo)準(zhǔn)組件戰(zhàn)略理念 6： 沒有一勞永逸的戰(zhàn)略早期失效 偶然失效 晚期失效0失 效 率 時(shí)間制約戰(zhàn)略的客觀因素：q 決策者的有限理性q 信息的不完備性q 環(huán)境條件的不確定性戰(zhàn)略的安全法則：q戰(zhàn)略是一個(gè)方向q其形成決不是線性的q尋求戰(zhàn)略和變化的完美平衡戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱167。 四、戰(zhàn)略理念167。 如、工業(yè)革命、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、電子商務(wù)167。 供應(yīng)的客戶；167。 不僅有提供產(chǎn)品的特性，而且更重要的是有不提供產(chǎn)品的特性； 167。—— 建立一個(gè)過濾器能夠幫助員工以公司的名義作出一致、合理的決定框架的作用167。 第二是明確如何選擇機(jī)會(huì)。 167。 愿景 —— 清楚描述公司的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力。 愿景 —— 前進(jìn)的 “基調(diào) ”。 167。 愿景應(yīng)該只有兩句話。 愿景的目的 —— 當(dāng)分配資源和挑選機(jī)會(huì)時(shí)給出一個(gè)清楚的方向概念。? 聯(lián)邦快遞 CEO ——“ 我們和競爭者之間的主要區(qū)別是我們有更好的資源運(yùn)輸、跟蹤和控制運(yùn)行中的包裹。167。1. 控制或影響行業(yè)2. 選擇你的競爭者3. 預(yù)測競爭對(duì)手的行為? 你要知道競爭者的驅(qū)動(dòng)力是什么? 知道競爭者的理念? 了解競爭者比其他人更精通的最優(yōu)領(lǐng)域攻擊競爭者的弱點(diǎn) —— 流行觀念流行觀念 —— 分析競爭者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，然后集中在對(duì)手最弱的地方進(jìn)行攻擊167。 攻擊競爭者的基礎(chǔ) —— 戰(zhàn)略基點(diǎn)? 規(guī)則創(chuàng)新戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱167。 四、戰(zhàn)略理念167。 戰(zhàn)略管理與實(shí)施的結(jié)合167。 戰(zhàn)略管理自適應(yīng)性和超前性戰(zhàn)略管理體系167。 戰(zhàn)略是什么？? 戰(zhàn)略是一種決策模式，這種模式?jīng)Q定和揭示企業(yè)的目的與目標(biāo)，以及達(dá)到這些目標(biāo)的重大方針和計(jì)劃。有效的正式戰(zhàn)略包括三個(gè)基本因素 ：1. 可以達(dá)到的最主要的目的與目標(biāo)；2. 指導(dǎo)或約束經(jīng)營活動(dòng)的重要政策；3. 可以在一定條件下實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的重要活動(dòng)程序或項(xiàng)目?！?，《 Business Strategy》， 1965戰(zhàn)略是 —— 相互作用模式167。戰(zhàn)略也可以自發(fā)產(chǎn)生強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理人員要有意識(shí)地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡是謀劃在前，行事在后核心要點(diǎn)觀念型戰(zhàn)略定義定位型戰(zhàn)略定義計(jì)策型戰(zhàn)略定義模式型戰(zhàn)略定義計(jì)劃型戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略的五種定義戰(zhàn)略目標(biāo)167。 產(chǎn)品? 市場范圍 —— 指出尋求獲利能力的范圍167。資源配置的效率直接影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的程度企業(yè)通過其祝愿配置模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的不同預(yù)期競爭對(duì)手的競爭地位投資協(xié)同作用管理協(xié)同作用銷售協(xié)同作用作業(yè)協(xié)同作用企業(yè)戰(zhàn)略的四個(gè)組成部分戰(zhàn)略發(fā)展模式167。 機(jī)會(huì)性戰(zhàn)略167。 三、戰(zhàn)略、管理和思維167。 七、戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使命設(shè)置目標(biāo)體系制定戰(zhàn)略完成目標(biāo)執(zhí)行和實(shí)施制定的戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)估 ,監(jiān)測新的發(fā)展態(tài)勢(shì) ,實(shí)施矯正調(diào)整措施任務(wù) 1 任務(wù) 2 任務(wù) 3 任務(wù) 4 任務(wù) 5在必要時(shí)進(jìn)行修改在必要時(shí)進(jìn)行修改在必要時(shí)進(jìn)行變革 /改善在必要時(shí)