【正文】 環(huán)境條件的變化能直接的影響供應上的數量、類型以及他們生產的產品和供貨成本。 試驗法宏觀環(huán)境調查方法宏觀環(huán)境預測方法（德爾菲法） 167。 目標國家市場環(huán)境167。 良好的現金流167。 重點：創(chuàng)新167。 十年 167。 可檢驗性167。 是否很容易被大家理解？課堂練習167。 為企業(yè)規(guī)劃未來做好充分的準備167。 S0NY：做開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情。 企業(yè)家式的直覺與創(chuàng)造力167。 描述未來技術、市場與客戶所關注的焦點167。 必須依靠內在組織的力量，突破種種限制，去實現組織的經濟目標與經濟利益168。戰(zhàn)略層次第一層：公司層（ Corporate level）第二層：競爭戰(zhàn)略或企業(yè)戰(zhàn)略（ Competitive or business strategy）第三層：經營戰(zhàn)略（ operational strategies）組織的目標q整個組織的經營范圍q組織的結構形式q組織的財務控制q組織的資源分配q組織的發(fā)展規(guī)劃如何在市場中競爭q開發(fā)哪些產品和服務q提供給哪些市場q顧客的滿意程度如何q遠期盈利能力q市場增長速度、占有率q效率如何企業(yè)的不同職能部門如何為其他級別戰(zhàn)略服務q營銷q融資q研發(fā)q制造q……課堂提問167。 瀛海威直到 1997年 10月才改變與 TCP/IP不同的通信規(guī)程，理由是 “ 公司花了大量財力、人力研制出的專用軟件不能隨便舍棄 ” ，而在此之前，用戶不能使用NETSCAPE和 IE兩種瀏覽器訪問瀛海威的網站。 167。 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略傳播? 文件式（華為）、精神式（聯想）、行為式（ Nokia）Mission_4 執(zhí)行和實施167。 四、戰(zhàn)略理念167。 從公司全局出發(fā)，根據外部環(huán)境變化及企業(yè)的內部條件，選擇企業(yè)所從事的經營范圍和領域，即要決定：我們的業(yè)務是什么？我們應該從事什么業(yè)務？167。 決策層：科學決策、均衡發(fā)展167。 攻擊競爭者的弱點 =幫助競爭者改進? 結果：競爭者永遠是如此強大167。? 短短的，清楚的，簡捷的。 問題 1：你們公司的哪一部分業(yè)務目前主導你們的戰(zhàn)略，使你們以現在的產品、客戶和市場的面貌出現？167。 決定涉足的行業(yè)細分；167。 等待一切預備妥當正確的做法167。 沒有危機時沒有戰(zhàn)略思考167。 ?打破常規(guī)?注重突破?整體?綜合?閉環(huán)?反饋思維方式選擇 成本監(jiān)督與控制244。 五、戰(zhàn)略時代的游戲規(guī)則167。 組織資源的柔性是否適應環(huán)境的不確定性和組織準備承擔的風險水平“SWOT+ 核心能力 ” 分析 SWOTq優(yōu)勢 Strengthsq劣勢 Weaknessq機會 Opportunitiesq威脅 Threat戰(zhàn)略陷阱 6： 對競爭環(huán)境的錯誤判斷PEST分析分析(Political、 Economic、 Social、 Technological)企業(yè)戰(zhàn)略TechnologicalPoliticalSocialEconomic戰(zhàn)略陷阱 7： 有失偏頗的假設前提q 對自己習以為常的一些假設、前提和理念縝密驗證q 所有的前提假設應該有很強的一致性，在總體戰(zhàn)略框架內彼此能相互映證q 按照對于企業(yè)經營戰(zhàn)略的重要性的差異，將不同的前提假設分門別類加于區(qū)分對待q 對于各種前提假設，隨著時間的推移和環(huán)境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性戰(zhàn)略陷阱 8： 盲目擴張自損價值q 緊扣企業(yè)的核心競爭能力q 使新的業(yè)務領域能得到公司核心競爭能力的有力支持q 在市場上轉化為相應的競爭優(yōu)勢，獲取多元化經營中的協同效應戰(zhàn)略陷阱 9： 失控起因167。由于企業(yè)訓練不足，導致企業(yè)管理水平和人員素質不變。 濟南三株集團167。 多數公司難以活過最初的 10年，這 10年是死亡率最高的階段167。 “ 前饋 ” 型 行為科學，象組織心理學、政治學、社會學和組織生態(tài)學等豐富了戰(zhàn)略管理學167。 七、戰(zhàn)略管理的五項任務戰(zhàn)略管理體系 20世紀 80年代“競爭戰(zhàn)略 ”、 “競爭優(yōu)勢 ”奠定戰(zhàn)略管理系統(tǒng)化、理論化競爭戰(zhàn)略、經驗曲線、產品生命周期、凈現值、戰(zhàn)略經營單位（ SBU） 20世紀 90年代職能戰(zhàn)略、公司級戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、戰(zhàn)略控制和組織 21世紀網絡戰(zhàn)略、動態(tài)競爭戰(zhàn)略、公司轉型戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略與社會責任戰(zhàn)略管理發(fā)展實踐的主要階段（ 1） 第一階段： “利潤中心 ”時代 （ 20世紀 50年代以前）167。 鞏固工業(yè)化成果，追求大規(guī)模生產滿足市場需求為特征167。 行為學關心的是有關組織的生存、發(fā)展、群體、個體的行為方式戰(zhàn) 略制定兩大學派比 較 行業(yè)結構分析（ I/O學派） 內部資源學派“ 學習控制 ”型概念特征 規(guī)律、模式 謀劃 規(guī)律 +指導思想 +謀劃研究程序 總結歷史、研究理論、指導發(fā)展分析現狀、預測未來、設計發(fā)展總結歷史、研究現狀、預測未來、把握發(fā)展思維特征 歸納總結 分析、演繹、推理 歸納、分析、推理、綜合方法特征 偏重定性研究 定性指導下的定量研究權變性研究、定性與定量綜合研究優(yōu)缺點優(yōu)點注重實施戰(zhàn)略的總結和理論研究；理論性較強重視戰(zhàn)略的事先指導作用；實踐性較強既重視實施戰(zhàn)略總結，又重視戰(zhàn)略的事先指導；理論與實踐有機結合缺點輕視戰(zhàn)略的事先指導作用；未來預測和謀劃不足輕視對實施戰(zhàn)略的總結；戰(zhàn)略、規(guī)劃、決策的關系不清 長壽公司能對環(huán)境保持敏銳的反應和學習適應能力167。 鄭州亞西亞集團167。缺少發(fā)展動力。 盲目追求某些武斷而刻板的目標167。 六、戰(zhàn)略體系167。（項目融資，金融服務，金融工具） 員工培訓內部管理型戰(zhàn)略 “ 內科醫(yī)生”外部交易型戰(zhàn)略 “ 外科醫(yī)生”管理辦法改革辦法戰(zhàn)略類型（ III） —— 其他模型戰(zhàn)略態(tài)勢劃分167。 沒有正式的程序167。 歡迎扶持，但不依賴扶持167。 決定進軍的市場地理位置。 問題 2：公司的哪部分應該是公司將來的驅動力？167。每個詞都要仔細斟酌，因為它是公司做決定的分界線。 你不可能通過模仿超過競爭者？? 競爭者發(fā)現了規(guī)則，并且更理解規(guī)則，更重要的是競爭者設有專門的機構來管理和加強這些規(guī)則。 管理層：規(guī)范管理、提高效率167。 在確定所從事的業(yè)務后，怎樣去發(fā)展這些業(yè)務，以實現公司整體的戰(zhàn)略意圖。 五、戰(zhàn)略時代的游戲規(guī)則167。 建立戰(zhàn)略執(zhí)行組織167。 1997年 1月與微軟結成戰(zhàn)略合作伙伴關系，同年 2月開通全國大網，三個月內開設 8個中心城市分站，線上用戶收入 110萬元，公司宣布在未來 3年內投資總額達到 5個億，節(jié)點建設超過60個。情景重現167。 下面這些名詞是戰(zhàn)略課程中常常涉及的名詞，你能用簡單的語言來描述它們的意義嗎？? 使命、目標、行為、任務、控制、獎勵戰(zhàn)略名詞使命（ mission）目標（ goal）行為 /任務（ Actions/tasks）具體目標（ objective）獎勵（ rewards）控制（ control）與所有者的價值觀或期望一致的前提對目的和目標的描述對目標的量化或更精確的描述實施戰(zhàn)略的各個步驟對各步行動的監(jiān)控對達到目標的獎勵q加強目標q估計戰(zhàn)略和行為的有效性q修正戰(zhàn)略和行為本章提綱167。 企業(yè)不能實現目標，組織就必然瓦解，企業(yè)不能滿足于個人工作上的動機，組織也必然瓦解168。 指出需要發(fā)展的能力167。 規(guī)劃企業(yè)行動、激活企業(yè)戰(zhàn)略—— 對于許多成功的企業(yè)，它們改變自己發(fā)展方向時，所選擇的目標方向不是存活，而是如何繼續(xù)成功（ 3）戰(zhàn)略展望的傳播167。167。 要能得到全體員工的認同167。 試為一個你熟悉的企業(yè)寫出它的愿景，然后根據五個方面（夢想性、目的性、時代性、可行性、易解性）來評估你所寫的愿景本章提綱167。 可分解性167。 二十年 重新審視長期目標企業(yè)戰(zhàn)略目標的內容（ 1）167。 特點：以新技術、新產品、高質量等為目標，保持或爭奪行業(yè)領先地位167。 公司的信譽度課堂自測：用 “是 ”或 “否 ”回答以下問題1. 您對經營環(huán)境的變化是否敏感？2. 您是否經常能發(fā)現環(huán)境變化給企業(yè)帶來的機遇或風險？3. 您是否經常擔心公司的人力資源狀況能否勝任企業(yè)未來的發(fā)展？4. 您是否對公司內不同階層的員工使用不同的方法解釋公司的未來發(fā)展狀況？5. 您是否經常想象公司十年后的狀況，不管公司是否真正的做過長期的計劃？課堂自測：用 “是 ”或 “否 ”回答以下問題6. 您是否經常用語句或者標志來描繪公司未來發(fā)展的方向？7. 您是否認為為實現企業(yè)愿景，公司會產生不斷地激烈變動？8. 您從事工作時是否具有使命感？9. 您是否為應付未來的需要而學習許多新事物？、洞察力等等，是一種天賦才能？第三 單 元： 戰(zhàn) 略 環(huán) 境分析“ 企業(yè)房屋說 ”地 基企業(yè)的組織結構等企業(yè)的各種 “ 流 ”企業(yè)文化外部環(huán)境因素等企業(yè)成功與登山企業(yè)成功 登山不同點 各個企業(yè)的起點不一樣 起點是一樣的前半段慢后半段快 前半段快后半段慢相同點 無論起點高低都可以登上，但是付出是不同的都要付出艱辛的努力有大路也有捷徑中途所見風景不同但是終點所見風景是類似的什么是環(huán)境分析167。 目標國家商業(yè)習慣與作風國內 /國際經濟 國內環(huán)境人口結構社會結構政府科技行業(yè)環(huán)境?供應商?競爭對手?顧客宏觀環(huán)境（二）目的： 宏觀戰(zhàn)略環(huán)境分析167。 將預測內容寫成含義十分明確的問題167。如，政治與法律環(huán)境方面的變化能夠影響供應商行業(yè)的結構和競爭動態(tài)，而稅收政策、直接補貼和進口限制可能幫助或限制供應上的有關經營行為，同時影響它們之間的競爭強度。社會價值觀和生活方式的改變也可能對顧客行為施以顯著的影響167。 直接觀察法167。 目標國家文化和社會環(huán)境167。 股票價格評價167。 保證、支持性目標：市場開發(fā)、市場滲透、大批量生產、多產品以創(chuàng)新為重點的戰(zhàn)略目標體系167。 五年 167。 可接受性167。 是否具有實現的可能性？167。 低層部門制定部門使命、目標體系的標準167。為社會創(chuàng)造效益例：成功企業(yè)的核心價值167。 充分利用出現的市場機會167。 討論和研究公司五年乃至更長時間內的業(yè)務模式167。 作為產業(yè)社會中的一員，必須自律168。 P ? 圣吉《第五項修煉》： 共同愿景（ Shared vision） ,是組織成員共同愿望的一種狀態(tài)或一種景象。167。 總股本擴充為 8000萬股，其中興發(fā)集團和北京信托投資公司占 60%，中國通信建設總公司600萬股（ %），天樹公司（張樹新）和臥云公司（姜作賢）占 26%，無形資產 1360萬元加其他股權，股值 2120萬元，員工從 3人發(fā)展到 100多人。 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略演進? 戰(zhàn)略是動態(tài)的，一點一滴而形成，是在公司管理者的不斷尋找與改善的過程中完善和成長的167。 三、戰(zhàn)略、管理和思維167。戰(zhàn)略也可以自發(fā)產生強調企業(yè)管理人員要有意識地進行領導，凡是謀劃在前，行事在后核心要點觀念型戰(zhàn)略定義定位型戰(zhàn)略定義計策型戰(zhàn)略定義模式型戰(zhàn)略定義計劃型戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略的五種定義戰(zhàn)略目標167。 戰(zhàn)略管理自適應性和超前性戰(zhàn)略管理體系167。1. 控制或影響行業(yè)2. 選擇你的競爭者3. 預測競爭對手的行為? 你要知道競爭者的驅動力是什么? 知道競爭者的理念? 了解競爭者比其他人更精通的最優(yōu)領域攻擊競爭者的弱點 —— 流行觀念流行觀念 —— 分析競爭者的優(yōu)勢和劣勢，然后集中在對手最弱的地方進行攻擊167。 愿景應該只有兩句話。 167。 供應的客戶；167。 等待外力扶持或其他企業(yè)發(fā)生失誤167。 操作細節(jié)淹沒了體系167。 個人思維方式的選擇?一分為二?對立統(tǒng)一?福兮、禍兮?三思而后行? 技術改造與創(chuàng)新244。 四、戰(zhàn)略理念167。 組織的人員在個人技能和個性方面的均衡程度167。反思 10：沒有把員工訓練作為長期、連貫的經營戰(zhàn)略。 珠海巨人集團167。一般公司的平均壽命只有 167。 “ 反饋 ”型 工業(yè)組織經濟學為企業(yè)分析外部環(huán)境，提供了理論構架 戰(zhàn)略管理學的第三階段（ 90年代）：167。 六、戰(zhàn)略體系167。 以財務計劃為中心的成本管理，強調當年或兩年的財務預算為考核 第二階段： “后工業(yè)社會 ”時代 （ 20世紀 60年代以后 ）167。 基本假設：． 企業(yè)的外部環(huán)境（特別是行業(yè)和競爭環(huán)境）決定著能否贏得高額利潤。模式特性三種戰(zhàn)略研究模式的對比 企業(yè)經營戰(zhàn)略模式價值鏈模式（ Value chain） 價值鏈條壓縮、打斷、重新連接 ,如 Tosco、德隆、深萬科顧客模式（ Customer） 集中于顧客偏好、行為和分銷渠道等相關方面，如 Cocacola PG通道模式（ Channel） 專注分銷渠道的建設上，如海爾等國內家電企業(yè)產品模式（ Product） 著眼于產品開發(fā)、生產制造和品牌，如工業(yè)制造企業(yè)知識模式（ Knowledge） 在技術創(chuàng)新、信息管理等方