【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 為角色外行為涵蓋了組織公民行為和進(jìn)諫行為，組織公民行為和進(jìn)諫行為是作為兩個(gè)獨(dú)立的概念包含于角色外行為之中的[21]。Farh Zhong等（2004年）在研究中國(guó)情境下的員工組織公民行為的維度時(shí)，認(rèn)為中國(guó)員工的組織公民行為維度包含通用維度和延伸維度，而進(jìn)諫行為則作為一個(gè)獨(dú)立維度屬于五個(gè)通用組織公民行為維度之一[22]。因此，該研究將進(jìn)諫行為范圍更加精確地局限在組織公民行為結(jié)構(gòu)維度之下。目前進(jìn)諫行為與組織公民行為、角色外行為的關(guān)系尚存在爭(zhēng)論中，并未得到統(tǒng)一結(jié)論，但無(wú)論是何種關(guān)系，都可以認(rèn)為進(jìn)諫行為是一種改善性的，強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)有狀況提出建設(shè)性意見的一種周邊績(jī)效范疇行為，而不同于員工的角色內(nèi)行為。即進(jìn)諫行為是以改善現(xiàn)狀為目的，提出具有建設(shè)性或挑戰(zhàn)性的意見的行為，而非單純的批判性行為。無(wú)論是基于工作不滿情境下對(duì)進(jìn)諫行為進(jìn)行研究，還是跳出EVLN框架之外的周邊績(jī)效進(jìn)行研究，進(jìn)諫行為都具有主動(dòng)性、積極性和建設(shè)性。本文研究的是工作不滿情境下的員工行為反應(yīng)，因此在研究脈絡(luò)上，將進(jìn)諫行為作為工作不滿所引發(fā)的員工EVLN反應(yīng)行為中的一個(gè)維度進(jìn)行研究。將進(jìn)諫行為定義為，當(dāng)員工在感知工作不滿時(shí)，而尋求的新的途徑或方法來(lái)改變當(dāng)前不滿狀況，并積極、主動(dòng)向組織表達(dá)的建設(shè)性的想法、觀點(diǎn)和意見。Withey等（1989）對(duì)進(jìn)諫行為進(jìn)行研究，并發(fā)現(xiàn)進(jìn)諫行為的結(jié)構(gòu)相當(dāng)復(fù)雜，僅憑單一維度或因素并不能完全解釋這一概念，通過(guò)這一發(fā)現(xiàn)也解釋了之前進(jìn)諫測(cè)量中存在的內(nèi)部一致性和預(yù)測(cè)度不高的原因[23]。Van Dyne 等（2003）也認(rèn)為進(jìn)諫行為是一個(gè)多維構(gòu)念。進(jìn)諫行為具有多種內(nèi)部結(jié)構(gòu)的劃分方式[24]。Hagedoom 等（1999）通過(guò)實(shí)證研究修正和補(bǔ)充了典型的 EVLN 模型，從個(gè)體進(jìn)諫的反應(yīng)方式上把進(jìn)諫行為劃分為關(guān)懷型進(jìn)諫行為（considerate voice）和侵犯型進(jìn)諫行為（aggressive voice）。關(guān)懷型進(jìn)諫行為是指?jìng)€(gè)體在對(duì)上級(jí)或其他人進(jìn)諫時(shí)既包括自己的提升也包括組織的提升；而侵犯型的進(jìn)諫行為僅僅包含個(gè)體自己的提升，不包含組織或他人的提升[25]。Hagedoom 在用工作滿意度作為預(yù)測(cè)變量時(shí)發(fā)現(xiàn)，工作滿意度能夠激發(fā)關(guān)懷型進(jìn)諫行為而抑制進(jìn)攻型進(jìn)諫行為。Janssen等（1998年）將進(jìn)諫行為通過(guò)創(chuàng)新性程度來(lái)劃分，進(jìn)諫行為可以劃分為適應(yīng)型進(jìn)諫行為與創(chuàng)新型進(jìn)諫行為。依據(jù)適應(yīng)—?jiǎng)?chuàng)新理論（adaptioninnovation theory），他們認(rèn)為個(gè)體在創(chuàng)新、問(wèn)題解決和決策等方面具有兩種不同的認(rèn)知風(fēng)格：適應(yīng)性認(rèn)知風(fēng)格與創(chuàng)新性認(rèn)知風(fēng)格[26]。個(gè)體依據(jù)自己的認(rèn)知風(fēng)格特點(diǎn)來(lái)表達(dá)自己的見解和想法。具有適應(yīng)性認(rèn)知風(fēng)格的個(gè)體傾向于在既定的框架與圖式內(nèi)處理問(wèn)題，表達(dá)意見，他們所提供的建議多是局限于現(xiàn)有的規(guī)則、方法與程序。因此，他們傾向于做出適應(yīng)型的進(jìn)諫行為。與此相反，具有創(chuàng)新性認(rèn)知風(fēng)格的個(gè)體傾向于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，表達(dá)新奇的觀點(diǎn)，他們的建議內(nèi)容多是創(chuàng)新性的。因此，他們傾向于做出創(chuàng)新型的進(jìn)諫行為。從進(jìn)諫方向來(lái)劃分，進(jìn)諫行為可以是下級(jí)對(duì)上級(jí)，上級(jí)對(duì)下級(jí)，亦可以是平級(jí)之間（段錦云， 鐘建安，2005）[27][28]。Liu 等（2009）將針對(duì)于同事或平級(jí)做出的進(jìn)諫行為稱之為 speaking out，而將針對(duì)于上級(jí)做出的進(jìn)諫行為稱之為speaking up。Van Dyne 等（2003）分析認(rèn)為進(jìn)諫行為的動(dòng)機(jī)主要有順從、自我保護(hù)以及他人取向，并根據(jù)這三種動(dòng)機(jī)類型把進(jìn)諫行為劃分為默許型進(jìn)諫（acquiescent voice）、防衛(wèi)型進(jìn)諫(defensive voice)、親社會(huì)型進(jìn)諫(prosocial voice)[29]。默許型進(jìn)諫的動(dòng)機(jī)基于個(gè)體的退避行為和從眾，認(rèn)為自己的進(jìn)言無(wú)足輕重，起不了作用，別人表達(dá)建議時(shí)自己只是表達(dá)贊成，如基于順從而表達(dá)支持性的見解；防衛(wèi)型進(jìn)諫的動(dòng)機(jī)基于個(gè)體的畏懼感和自我防護(hù)，擔(dān)心自己的進(jìn)言具有無(wú)法應(yīng)對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)，如為了保護(hù)自己而表達(dá)那些聚焦于他人的觀點(diǎn)；親社會(huì)型進(jìn)諫的動(dòng)機(jī)指向他人，尋求合作以及表現(xiàn)出利他行為，如基于合作而表達(dá)那些解決問(wèn)題的方案。梁建等（2008）從進(jìn)諫意圖上將進(jìn)諫行為劃分為兩種：提升性進(jìn)諫（primitive voice）和抑制性進(jìn)諫（prohibitive voice），前者是指員工為了提高組織效能而向組織提供具有創(chuàng)新性的想法與觀點(diǎn)，而后者指的是員工對(duì)現(xiàn)有組織中功能失調(diào)的方面（危害性行為、落后程序和低效工作規(guī)則）表達(dá)的擔(dān)憂，意在防止組織受到危害[30]。表21 進(jìn)諫行為的結(jié)構(gòu)劃分Table 21 Voice behavior structure divided進(jìn)諫方式進(jìn)諫內(nèi)容進(jìn)諫方向進(jìn)諫動(dòng)機(jī)進(jìn)諫方式關(guān)懷型進(jìn)諫侵犯型進(jìn)諫適應(yīng)型進(jìn)諫創(chuàng)新型進(jìn)諫向上進(jìn)諫向下進(jìn)諫平級(jí)進(jìn)諫默許型進(jìn)諫防衛(wèi)型進(jìn)諫親社會(huì)型進(jìn)諫提升型進(jìn)諫抑制型進(jìn)諫員工在工作中感到不滿時(shí)，在一定的前提條件下，不但不會(huì)破壞組織成長(zhǎng)氛圍，反而會(huì)使員工產(chǎn)生變革性的進(jìn)諫行為。但并不是所有組織中的員工都會(huì)產(chǎn)生積極的進(jìn)諫行為，需要在一定的組織氛圍、個(gè)體特征的前提下發(fā)生。也就是說(shuō)，只有符合嚴(yán)格的組織及個(gè)人的前提條件，才能使員工對(duì)工作的不滿轉(zhuǎn)換成員工進(jìn)諫行為。Farrell的研究表明，當(dāng)員工感知到組織中的工作不滿時(shí)，不同的組織類型和條件會(huì)使員工產(chǎn)生完全不同的反應(yīng)[31]。員工面對(duì)組織中的工作不滿時(shí)，會(huì)產(chǎn)生忽略、忍受、退出和進(jìn)諫等行為，顯然員工的退出和忽略是不利于組織長(zhǎng)期的發(fā)展的，如何讓員工在感知工作不滿時(shí)向進(jìn)諫行為轉(zhuǎn)化是研究重點(diǎn)。因工作不滿意而選擇退出組織的員工，肯定不會(huì)給組織帶來(lái)進(jìn)諫行為，因此，員工不會(huì)因工作不滿而輕易離開組織是員工在遇到工作不滿時(shí)產(chǎn)生進(jìn)諫行為的首要條件。除此之外，組織給與員工的支持的環(huán)境、同事及領(lǐng)導(dǎo)的支持也對(duì)員工產(chǎn)生進(jìn)諫行為的重要因素。工作不滿感為員工進(jìn)諫行為的產(chǎn)生提供了可能性，但這并不意味著所有的工作不滿感都能成為員工創(chuàng)造力的助推器。在大多數(shù)情況下，員工會(huì)因?qū)ぷ鞑粷M而采取消極和非建設(shè)性的態(tài)度，從而對(duì)組織造成破壞性的損害。員工的工作不滿感轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力必須符合一定的條件。在此，我們通過(guò)文獻(xiàn)回顧，總結(jié)出工作不滿情緒激發(fā)員工進(jìn)諫行為的條件。辭職是員工在感到不滿時(shí)做出的一種選擇，但這種選擇會(huì)使他們喪失實(shí)施改進(jìn)活動(dòng)的機(jī)會(huì)。當(dāng)員工辭職成本過(guò)高，且他們能夠意識(shí)到這一點(diǎn)時(shí)，辭職就不是一種切實(shí)可行的選擇；職業(yè)選擇機(jī)會(huì)少、社會(huì)關(guān)系少、其他工作無(wú)法提供現(xiàn)有待遇以及失去工作保障等都會(huì)增加辭職成本。當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到辭職成本過(guò)高時(shí)，繼續(xù)留在當(dāng)前企業(yè)或許就是最好的選擇。在這樣的情況下，員工就會(huì)做出所謂的持續(xù)承諾[32]。也就是說(shuō)，持續(xù)承諾是指員工在辭職成本過(guò)高的條件下對(duì)組織產(chǎn)生的認(rèn)同感，這種承諾并非來(lái)自于對(duì)組織的價(jià)值觀和目標(biāo)的情感依附和認(rèn)同，而是一種被動(dòng)的選擇。這種認(rèn)同使員工不會(huì)采取辭職的方式來(lái)對(duì)不滿做出反應(yīng)，從而保證了員工會(huì)繼續(xù)留在企業(yè)里。持續(xù)承諾是員工把對(duì)工作的不滿轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造性的必要條件，但卻不是充分條件[33]。 工作態(tài)度目前，學(xué)者們對(duì)于工作滿意度與進(jìn)諫行為之間的關(guān)系缺乏一致性的認(rèn)識(shí)。EVLN模型認(rèn)為進(jìn)諫行為是他們對(duì)于工作不滿意時(shí)所作出的行為反應(yīng)[11][34]。面對(duì)同樣的不滿意狀況，員工是選擇離職還是選擇進(jìn)諫呢不能僅靠員工對(duì)組織的持續(xù)承諾。工作不滿意并非是進(jìn)諫行為的充分條件，在一定程度上取決于員工在組織中的工作態(tài)度。EVLN 模型的四種行為均具有各自的前提條件，Withey 和 Cooper（1989）的研究發(fā)現(xiàn)要想員工做出進(jìn)諫行為還需要保證他們之前對(duì)于工作是滿意的，這樣他們才不會(huì)輕易選擇離職，進(jìn)諫行為是在整體滿意的情況下對(duì)于工作某種方面所表達(dá)的不滿[18]。Le Pine 和 Van Dyne（1998）運(yùn)用整體滿意水平來(lái)預(yù)測(cè)員工的進(jìn)諫行為，并且取得了顯著性的效果[19]。Detert和 Burris（2007）的研究也發(fā)現(xiàn)相似的結(jié)論，員工對(duì)于組織環(huán)境的整體滿意水平是他們做出進(jìn)諫行為的前提條件[35]。不同層次、不同方面的滿意度狀況影響著員工的進(jìn)諫行為。滿意度與進(jìn)諫行為之間關(guān)系比較復(fù)雜。當(dāng)然這種復(fù)雜性也與進(jìn)諫行為的性質(zhì)有著必然的聯(lián)系。進(jìn)諫行為不是單維構(gòu)念，它包含著多種不同的成分。比如提供創(chuàng)新性改進(jìn)建議或批判現(xiàn)有的工作制度流程，前者代表了一種親社會(huì)、關(guān)懷性與提升性的行為，而后者則代表了一種侵犯性（aggressive）、批判和抑制性的行為。當(dāng)員工滿意時(shí)更有可能做出第一種進(jìn)諫行為，而員工不滿意時(shí)則更有可能做出后一種進(jìn)諫行為。員工滿意與否針對(duì)的是進(jìn)諫行為的不同方面。Hagedoorn 等（1999）研究分析了員工對(duì)于主管滿意狀況與其進(jìn)諫行為之間的關(guān)系，他們發(fā)現(xiàn)當(dāng)員工對(duì)主管感到滿意時(shí)，則傾向于做出關(guān)懷型進(jìn)諫行為，而不傾向于做出侵犯性進(jìn)諫行為[25]除了工作滿意度，心理依附、組織承諾和員工卷入等變量與進(jìn)諫行為也存在不同程度的聯(lián)系。有些學(xué)者認(rèn)為當(dāng)員工對(duì)組織產(chǎn)生心理依附或者組織承諾時(shí)他們會(huì)傾向于表達(dá)更多的進(jìn)諫，也有學(xué)者認(rèn)為正式的員工卷入能夠促進(jìn)員工表達(dá)更多的觀點(diǎn)建議[36][37]。 領(lǐng)導(dǎo)特征與管理風(fēng)格Bettencourt（2004年）的研究表明，領(lǐng)導(dǎo)特征與管理風(fēng)格是進(jìn)諫行為有效的預(yù)測(cè)變量[20]。領(lǐng)導(dǎo)自身的特征和風(fēng)格能夠影響到下屬員工的行為，員工在表達(dá)想法和做出行為的時(shí)候往往會(huì)考慮到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于他們的影響。Hagedoorn（1999年）進(jìn)一步指出，當(dāng)下屬對(duì)于主管比較滿意時(shí)就會(huì)做出關(guān)懷型的進(jìn)諫行為，如果不滿則會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的冒犯性型的進(jìn)諫行為[25]。現(xiàn)有研究中影響員工進(jìn)諫行為的領(lǐng)導(dǎo)特征和管理風(fēng)格主要包括領(lǐng)導(dǎo)—成員交換（leadermember exchange，LMX）、變革型領(lǐng)導(dǎo)、管理開放性、德型領(lǐng)導(dǎo)、辱虐管理、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)（Team leadercoaching）、支持性領(lǐng)導(dǎo)者、跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者、權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)以及管理類型等。領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論（LMX）描述的是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的關(guān)系質(zhì)量問(wèn)題。相比低水平的 LMX，高水平的 LMX 代表的是領(lǐng)導(dǎo)與下屬高質(zhì)量的關(guān)系，下屬可以得到領(lǐng)導(dǎo)更多的尊重、支持、資源和信息，員工也會(huì)有更多的機(jī)會(huì)去表達(dá)自己的想法。因此，LMX 是進(jìn)諫行為較為常見的預(yù)測(cè)變量。Bettencourt（2004）用 LMX 預(yù)測(cè)了變革導(dǎo)向的組織公民行為，結(jié)果發(fā)現(xiàn)它們之間存在積極關(guān)系。而且 LMX 還是變革型領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)變型領(lǐng)導(dǎo)與變革導(dǎo)向組織公民行為之間關(guān)系的中介變量[20]。Van Dyne 等（2008）認(rèn)為高質(zhì)量的 LMX 能夠促進(jìn)員工的進(jìn)諫行為，并且二者的關(guān)系還受到進(jìn)諫行為角色知覺的影響，即當(dāng)員工把進(jìn)諫行為知覺為角色內(nèi)行為時(shí)，LMX對(duì)于進(jìn)諫行為的作用更為積極[38]。這種結(jié)果體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的社會(huì)交換關(guān)系，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)提供下屬滿意的社會(huì)資源時(shí)，下屬也會(huì)回報(bào)領(lǐng)導(dǎo)以提高自己的工作職責(zé)。不同質(zhì)量水平的 LMX 與進(jìn)諫行為之間存在著截然相反的關(guān)系，究其原因是由于不同質(zhì)量的LMX 會(huì)促使員工對(duì)組織產(chǎn)生不同的依附感。高質(zhì)量的 LMX 能夠激發(fā)員工對(duì)組織產(chǎn)生依附感，從而做出進(jìn)諫行為，而低質(zhì)量的 LMX 能激發(fā)員工對(duì)組織產(chǎn)生分離和退出，也就不傾向于做出進(jìn)諫行為。變革型領(lǐng)導(dǎo)向員工表達(dá)良好愿景，關(guān)懷員工個(gè)體發(fā)展，鼓勵(lì)他們表達(dá)心聲。Detert等（2007）探討了兩種變革導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)行為：變革型領(lǐng)導(dǎo)行為和管理開放性分別與進(jìn)諫行為之間的關(guān)系[35]。他們發(fā)現(xiàn)這兩種變革導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)行為均是進(jìn)諫行為良好的預(yù)測(cè)變量，只不過(guò)，變革型領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)測(cè)效應(yīng)不太穩(wěn)定。此外，管理開放性和變革型領(lǐng)導(dǎo)行為分別可以通過(guò)心理安全和員工認(rèn)同作用于進(jìn)諫行為，而且領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于員工進(jìn)諫行為的評(píng)價(jià)受到員工過(guò)去績(jī)效水平的影響[27]。 組織氛圍與群體結(jié)構(gòu)組織氛圍是個(gè)體成員價(jià)值和信念的聚合，它反映了一個(gè)組織的整體特征，它對(duì)于員工個(gè)體的行為判斷產(chǎn)生著重要的影響。組織氛圍與進(jìn)諫行為的關(guān)系研究也是目前研究的熱點(diǎn)，組織氛圍能夠?yàn)榫哂羞M(jìn)諫意向的員工提供了一種預(yù)設(shè)的信息，它暗示員工該如何處理自己的聲音。積極的環(huán)境可能會(huì)包含良好的進(jìn)諫機(jī)會(huì)，而消極的環(huán)境則會(huì)抑制進(jìn)諫行為。Choi（2007）采用強(qiáng)愿景（strong vision）、創(chuàng)新氣氛（innovative climate）、支持性領(lǐng)導(dǎo)行為作為情境變量來(lái)預(yù)測(cè)進(jìn)諫行為[39]。愿景能夠把員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，激勵(lì)員工并向他們傳達(dá)建設(shè)性的信息。而創(chuàng)新氛圍給員工提供接納變革性與創(chuàng)新性信息的暗示。這兩種組織氛圍均能夠通過(guò)心理過(guò)程（變革的責(zé)任感與心理授權(quán)）引起員工變革導(dǎo)向的組織公民行為。不同的群體特征對(duì)員工產(chǎn)生進(jìn)諫行為有著巨大的影響反差，這種結(jié)構(gòu)根據(jù)群體特征可分為同事有效反饋、同事提供的支持與幫助等。來(lái)自同事有價(jià)值的反饋信息能夠促使員工改進(jìn)工作，并能通過(guò)影響員工對(duì)創(chuàng)造性活動(dòng)效果的知覺，來(lái)把員工的不滿轉(zhuǎn)化為進(jìn)諫行為。首先，同事的積極反饋有利于員工產(chǎn)生有用的新思想。研究表明，與工作相關(guān)的積極反饋可以培養(yǎng)員工對(duì)自身工作的興趣，從而有利于創(chuàng)造性的發(fā)揮[40]。在辭職成本過(guò)高的情況下，員工如果對(duì)自己的工作現(xiàn)狀感到不滿，就會(huì)試圖通過(guò)自己的努力來(lái)改變現(xiàn)狀，盡量使工作變得更有意義和吸引力。這時(shí)，如果同事能做出有價(jià)值的反饋，他們就會(huì)更加關(guān)注自己的改進(jìn)行為，這一過(guò)程能夠激勵(lì)他們從不同的視角觀察事物，提出有意義的新思想。其次，同事做出的積極反饋是一種信號(hào)，表明他們很可能也有改變現(xiàn)狀的意愿和傾向，從而使收到反饋信息的員工認(rèn)為，自己的創(chuàng)造性活動(dòng)很可能會(huì)獲得同事的支持，因而能夠順利付諸實(shí)施，并最終獲得成功[41]。同事提供幫助和支持是群體結(jié)構(gòu)對(duì)員工進(jìn)諫行為影響的另一個(gè)重要因素：同事的幫助和支持能夠促進(jìn)員工的創(chuàng)造性活動(dòng)。同事的幫助和支持主要指同事愿意與實(shí)施進(jìn)諫行為活動(dòng)的員工分享自己的知識(shí)和專業(yè)技能，并鼓勵(lì)和支持他們的行動(dòng)。來(lái)自同事的幫助和支持一方面使得員工相信自己所從事的進(jìn)諫行為活動(dòng)是有意義的，另一方面有利于同事間形成良好的信任關(guān)系，從而有利于消除實(shí)施創(chuàng)造性活動(dòng)的員工擔(dān)心與同事分享新思想可能會(huì)產(chǎn)生消極后果的顧慮[42]。. 5 組織認(rèn)同進(jìn)諫行為是一種自愿性的行為，它不在組織要求與工作職責(zé)的范圍之內(nèi)，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)是比較隨意的。現(xiàn)有的研究認(rèn)為員工選擇進(jìn)諫與否需要看他們?nèi)绾谓缍ㄗ晕遗c組織的關(guān)系。當(dāng)個(gè)體對(duì)組織的目標(biāo)價(jià)值比較認(rèn)可時(shí)，他們會(huì)傾向于選擇進(jìn)諫或者其他的角色外行為，如助人行為。Liu 等（2010）研究了員工認(rèn)同對(duì)于進(jìn)諫行為的