【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 12人的銷售部門，銷售經(jīng)理的銷售份額占到了50％以上，這不是什么可喜的現(xiàn)象，反而是一個(gè)可怕的現(xiàn)象。因?yàn)檎麄€(gè)組織的重力就在這一個(gè)人身上，如果這個(gè)人跳槽、倒戈，很容易造成一家企業(yè)的傾覆。領(lǐng)導(dǎo)人不能成為所有壓力的集中點(diǎn)，因?yàn)橐坏┧浪?，整個(gè)企業(yè)就垮了。如果離開了領(lǐng)導(dǎo)人企業(yè)就不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這是非常危險(xiǎn)的現(xiàn)象，這是領(lǐng)導(dǎo)人沒有盡到責(zé)任的表現(xiàn)，并不是他盡力而為的體現(xiàn)。作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)就如同自己的子女，讓它長(zhǎng)大成人，這才是領(lǐng)導(dǎo)人的本事和責(zé)任。如果離開領(lǐng)導(dǎo)人它就哇哇大哭，一事無成，盡管它長(zhǎng)得又高、又大、又壯，但還未成年。沒有把企業(yè)培養(yǎng)為成年人的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)人是不稱職的。很多大企業(yè)現(xiàn)在叫做傻瓜企業(yè)，盡管長(zhǎng)得又高又壯，但自己不會(huì)決策，只要某位領(lǐng)導(dǎo)人離開了，重大的決策全部停板，企業(yè)沒有自己行為的能力，而領(lǐng)導(dǎo)人一旦出了問題，企業(yè)立刻就垮下來。一家好的企業(yè)要是離開了這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人仍然能夠持續(xù)運(yùn)行，具備持續(xù)運(yùn)行的能力，領(lǐng)導(dǎo)人才算盡到了自己的責(zé)任?？梢姡囵B(yǎng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓企業(yè)長(zhǎng)大成人，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的重要任務(wù)。核心能力：專業(yè)→用人當(dāng)一個(gè)人成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，其核心能力從專業(yè)能力變成了用人能力。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人來說，最困難的不是識(shí)別和委任人才，而是在此之后如何使用人才，使其發(fā)揮最大的作用能力。人盡其才，是領(lǐng)導(dǎo)人的希望，也是每個(gè)員工的希望。這就需要領(lǐng)導(dǎo)人鼓勵(lì)和尊重個(gè)人才智的發(fā)揮，相信人、允許人發(fā)展自己的才能。這是企業(yè)至關(guān)重要的力量源泉。 工作方式：努力→借力當(dāng)一個(gè)人成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，他的工作方式由努力變成了借力。也就是說，作為一般工作人員努力很重要，但領(lǐng)導(dǎo)人的努力并不重要，借力才是重要的。借什么之力？借政策之力，借盟友之力，借市場(chǎng)之力，甚至借負(fù)面之力?！熬由矸钱愐?，善假于物也?！币粋€(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人，就像一個(gè)好的帆船手，在順風(fēng)和逆風(fēng)中都可以行船?！景咐宽n國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)經(jīng)歷亞洲金融風(fēng)暴之后，銷售全面滑坡，已經(jīng)開始虧損。在這個(gè)時(shí)候，老一代創(chuàng)始人鄭周永去世了，整個(gè)家族缺少一個(gè)合適的接班人，整個(gè)企業(yè)遇到了危機(jī)。鄭夢(mèng)憲在管理方面經(jīng)驗(yàn)并不是很多，但是由于他掌握了一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)—借的藝術(shù)，在兩三年之內(nèi)，把現(xiàn)代集團(tuán)推出了沼澤地，進(jìn)入了快車道，挽救了現(xiàn)代集團(tuán)。怎么借力？不是市場(chǎng)有壓力了嗎？市場(chǎng)有壓力，一般領(lǐng)導(dǎo)人的思路是哪里有問題就解決哪里的問題，市場(chǎng)銷路不好，把重心放在市場(chǎng)上打開銷路。但他的思路不是這樣的，他認(rèn)為市場(chǎng)壓力帶來了改革的契機(jī)，因?yàn)樗栏赣H在這之前做了好幾次改革都失敗了?，F(xiàn)代汽車是模仿日本汽車起家的，但是現(xiàn)代汽車之所以在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力，是因?yàn)樗膬r(jià)格比日本汽車要便宜一半，質(zhì)量確實(shí)比日本車要差，但由于價(jià)格便宜，在發(fā)展中國(guó)家非常受歡迎。之前有過改革，必須提升質(zhì)量，而且制定了很嚴(yán)厲的措施，因?yàn)槭袌?chǎng)銷售太好了，形不成壓力了，所有的人認(rèn)為沒有必要改進(jìn)，市場(chǎng)的壓力是改進(jìn)的推動(dòng)力。但是鄭夢(mèng)憲認(rèn)為，如果改進(jìn)了市場(chǎng)，改革的良機(jī)就失去了，所以市場(chǎng)的壓力不解決，放在那里，形成內(nèi)部的回壓，而他把關(guān)注力放在了生產(chǎn)和設(shè)計(jì)部門，生產(chǎn)抓質(zhì)量，設(shè)計(jì)抓創(chuàng)新。他換了三分之二高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，親自到生產(chǎn)一線去，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題要求限期改進(jìn)，如果又沒改進(jìn)，就開始采用人事手段。這時(shí)候從普通員工到企業(yè)各級(jí)管理者都有了壓力，于是就開始改進(jìn)計(jì)劃，改進(jìn)設(shè)計(jì)，結(jié)果兩年之后，現(xiàn)代集團(tuán)的第一批運(yùn)動(dòng)車型在美國(guó)上市，質(zhì)量立刻得到好評(píng)，銷售自然就回升了。點(diǎn)評(píng)：現(xiàn)代集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人并不急于解決銷售問題，而是利用銷售制造壓力，然后解決了企業(yè)的內(nèi)部問題，反過來推動(dòng)了銷售，再加上市場(chǎng)轉(zhuǎn)暖，現(xiàn)代也恢復(fù)了生機(jī)。圖4－1 從精英到經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變圖【自檢41】請(qǐng)你判斷以下說法是否正確：，但領(lǐng)導(dǎo)人的努力并不重要，借力才是重要的（ ）2.“君子身非異也，善假于物也?！币粋€(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人，就像一個(gè)好的帆船手，在順風(fēng)和逆風(fēng)中都可以行船（ ），其核心能力從專業(yè)能力變成了用人能力（ ），最困難的是如何使用人才，使其發(fā)揮最大的作用（ ），讓企業(yè)長(zhǎng)大成人，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的重要任務(wù) （ ），而不是個(gè)人 （ ），企業(yè)就不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，說明這位領(lǐng)導(dǎo)人是一位成功的領(lǐng)導(dǎo)人（ ）見參考答案41第五講 選賢任能的組織力（上）從精英到經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變(下)選人用人創(chuàng)新六法則(上)從精英到經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變（下） 對(duì)于一個(gè)精英來說，更多的是靠努力，但是作為一個(gè)資源整合的中心角色業(yè)務(wù)——領(lǐng)導(dǎo)人更多的是靠借力。在教育員工的時(shí)候，要用借力教育。例如，一個(gè)員工非常驕傲，批評(píng)他，基本上沒有什么效果，就需要等待機(jī)會(huì)，等待由于他的驕傲和輕敵犯錯(cuò)誤的時(shí)候，這往往就是作為領(lǐng)導(dǎo)的教育下屬的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，作為領(lǐng)導(dǎo)難道眼睜睜地看著下屬犯錯(cuò)誤嗎？在領(lǐng)導(dǎo)人能夠掌控局勢(shì)的時(shí)候，讓部下犯錯(cuò)誤也是一種必要的代價(jià)，一些小錯(cuò)誤是允許犯的。作為一個(gè)教練者，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，所謂“聞過則喜”，更深層的意義就是當(dāng)自己的下屬犯了錯(cuò)誤時(shí)，遇到了解決不了的問題時(shí)，闖禍時(shí)，往往都是教育的良機(jī)，而這時(shí)，只是指責(zé)就不行了，還要幫他分析問題出在哪，要幫助他解決出路問題，要把他領(lǐng)上正確的道路，這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)人的借力才非常有效。借事而行船，借風(fēng)而行船，順?biāo)橈L(fēng)，比逆風(fēng)逆水不僅省力，而且效果很好。其實(shí)真正的成功者，一定是順勢(shì)而為。只成名，而不成功者，往往只是英雄，例如，岳飛、文天祥、諸葛亮都是這樣，因?yàn)樗麄儾欢媒枋?。以諸葛亮為例，開始的時(shí)候諸葛亮是懂得借事的，借火、借東風(fēng)、借箭，這都是很高明的，但是他沒有借實(shí)事，跟錯(cuò)了人，如果他投奔曹操早就成大事了。諸葛亮沒有借到最重要的東西，即借組織力，他借了劉備的力，包括后來借阿斗之力，都是扶持不起來的，所以“出師未捷身先死，長(zhǎng)使英雄淚滿襟”。選人用人創(chuàng)新六法則（上）大量淘沙現(xiàn)在社會(huì)，人們總覺得人才少，甚至感到人才總是稀缺的，尤其是在發(fā)展中國(guó)家，發(fā)展中地區(qū)，人才的稀缺更是如此，這是一個(gè)時(shí)代的基本特征。人的發(fā)展往往滯后于事業(yè)的發(fā)展，總的來說，人才是稀少的，那么怎樣去找更多的人才呢？很多企業(yè)找不到人才是由于淘的量不夠。只要做好了，往往一個(gè)小企業(yè)里也會(huì)有很出色的人才。那么，這樣的小企業(yè)怎么才能淘到出色的人才呢？這有很多偶然因素，但是數(shù)量是一個(gè)重要的因素。例如，北京、深圳、廣州、上海這些人才比較充沛的地方，以招聘部門經(jīng)理人為例，面試100個(gè)人，能找出5個(gè)比較滿意的就很不錯(cuò)了。若從市場(chǎng)上淘的話，從面試開始，合格率也只不過5%，所以想招5個(gè)人的時(shí)候，只面試10個(gè)人，要勉強(qiáng)從10個(gè)人中挑出5個(gè)人，能合格嗎？顯然量不夠，選人才需要一個(gè)大量淘汰的過程，在大量淘的過程中就會(huì)出現(xiàn)一定的滯留。如同在沙子里淘金子，沒有一噸沙子，想淘出來一粒金子是不可能的。不同的地方，有不同的淘法。例如，在參加培訓(xùn)班的時(shí)候，課余時(shí)間與其它學(xué)員閑聊，很可能在這里就能發(fā)現(xiàn)企業(yè)所需要的人才。其實(shí)學(xué)習(xí)是一項(xiàng)很好的活動(dòng)，它會(huì)提供很多附加價(jià)值，包括人脈資源的整合。一定要到有魚的地方去找魚。在學(xué)習(xí)的人群中，學(xué)習(xí)的經(jīng)理人隊(duì)伍中，是人才最集中的地方。一切機(jī)會(huì)都是發(fā)現(xiàn)人才的機(jī)會(huì)，有心之人才能得之。但是值得注意的是，最近在互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)了一批職業(yè)跳槽者，他們把簡(jiǎn)歷掛在互聯(lián)網(wǎng)上，不是想發(fā)揮自己的最大作用，而是要把自己賣到最高價(jià)，誰出的價(jià)高他就到誰那兒去，往往最后發(fā)展到價(jià)格和價(jià)值背離的局面，他的價(jià)格大大超過了他的價(jià)值。所以看簡(jiǎn)歷的時(shí)候，如果一年跳一個(gè)地方，甚至半年跳一個(gè)地方，三個(gè)月跳一個(gè)地方的人，千萬要注意，這樣的人很難留住，因?yàn)樘垡呀?jīng)成了他的習(xí)慣。量才適用什么叫人才？西方有一句很流行的話，世界上沒有垃圾，只有放錯(cuò)了位置的財(cái)富。也就是說，世界上沒有廢人，只有放錯(cuò)了位置的人。例如陳景潤(rùn)，如果讓他做禮儀，做公關(guān)，就是放錯(cuò)了地方，他是不會(huì)成為一流的公關(guān)高手的，這就是浪費(fèi)人才。所以一定要量才適用。很多情況下是結(jié)構(gòu)化導(dǎo)致了人才的稀缺，或者導(dǎo)致了人才作用發(fā)揮不足。很多企業(yè)會(huì)出現(xiàn)這樣的問題：不用從外面招人才，讓副經(jīng)理當(dāng)經(jīng)理，讓經(jīng)理當(dāng)一般員工，這個(gè)部門就好了，這些人才都在這里，而只是做一個(gè)結(jié)構(gòu)化的調(diào)整。企業(yè)在人才招聘中有一個(gè)誤區(qū)：招聘一流人才。但如果不是一流企業(yè)，基本上留不住一流人才。況且一流企業(yè)現(xiàn)在也不提這個(gè)口號(hào)了，松下、諾基亞，都是世界上一流的企業(yè)，它們現(xiàn)在提倡的是招中等人才，讓一般人才做優(yōu)秀的事，讓二三流人才做一流的事?？系禄?、麥當(dāng)勞認(rèn)為，只要智力沒有問題，進(jìn)入它的體系，就可以做出一流的業(yè)績(jī)。它們靠的是一流的制度，用制度來彌補(bǔ)人才的不足。如果企業(yè)太多的依靠個(gè)人能力，組織就沒有能力了，當(dāng)一個(gè)組織特別依賴于人才的時(shí)候，這個(gè)組織會(huì)因人才而生，因人才而死。所以，對(duì)于企業(yè)來說，量才適用、結(jié)構(gòu)化才是最重要的。 適量?jī)?chǔ)備什么時(shí)候招人？很多人事經(jīng)理、人力資源經(jīng)理會(huì)認(rèn)為，缺了人就招人。事實(shí)上這是一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。沒有儲(chǔ)備，臨時(shí)抓人，企業(yè)就會(huì)特別被動(dòng)。人在急的時(shí)候往往不能做出好的決策，等著用人，恰好沒有人，企業(yè)就沒有儲(chǔ)備，沒有機(jī)動(dòng)部隊(duì)，于是就會(huì)出現(xiàn)饑不擇食、寒不擇衣、慌不擇路、貧不擇妻的情況。適當(dāng)?shù)膬?chǔ)備人才，對(duì)于企業(yè)是非常重要的。但這時(shí)有人會(huì)有這樣的擔(dān)心：“那不是浪費(fèi)嗎？一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，干嘛五個(gè)坑，我弄六個(gè)大蘿卜在這里，沒必要吧？”這正是一個(gè)企業(yè)管理者的誤區(qū)。是否浪費(fèi)，關(guān)鍵要看企業(yè)怎么做。1．設(shè)置機(jī)動(dòng)崗機(jī)動(dòng)人才有很多崗位。總經(jīng)理助理或者經(jīng)理助理是一個(gè)最好的崗位。例如，一個(gè)人將來可能有能力擔(dān)任部門經(jīng)理，就可以安排他先做經(jīng)理助理。當(dāng)企業(yè)有了預(yù)備人選時(shí)，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)有了競(jìng)爭(zhēng)人選的時(shí)候，反而人才不容易流失。這就是所謂的爭(zhēng)之不足。制造稀缺職位，職位越稀缺的，反而越不愿意放手，作為一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)人，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這時(shí)自己已經(jīng)處于平衡的中心位置了。2．制造危機(jī)感當(dāng)企業(yè)有了機(jī)動(dòng)部隊(duì)時(shí)，在位的管理者或者員工就不再是不可替代的了，他們的職位時(shí)時(shí)刻刻都有人在與之競(jìng)爭(zhēng)。這就讓他們有了危機(jī)感，如果他們走了，立刻就會(huì)有人填補(bǔ)其空缺，這時(shí)，員工的工作反而更積極。這樣企業(yè)反而可以凝聚更多的人才。此時(shí)，又會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問題，如果大家都不走，企業(yè)會(huì)不會(huì)人才過剩呢？當(dāng)然不會(huì)，企業(yè)應(yīng)該考慮明天的戰(zhàn)略，考慮全局資源怎么整合，但每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都很忙，都有些迫在眉捷的事情要處理，所以讓自己的助理來做特別機(jī)動(dòng)部隊(duì)更合適，開始讓他以顧問的角度來研究企業(yè)的未來發(fā)展和整體體系，這又培養(yǎng)了他們的全局視角，同時(shí)也充分利用了人才。適當(dāng)?shù)膬?chǔ)備人才，就會(huì)掌握今天的主動(dòng)權(quán)，贏得明天的主動(dòng)權(quán)。而且企業(yè)絕不可以出現(xiàn)不可替代人才。不可替代人才對(duì)企業(yè)不是好事，是危機(jī)的前兆，可替代優(yōu)于不可替代。第六講 選賢任能的組織力（中） 選人用人創(chuàng)新六法則(下)選人矩陣圖選人用人創(chuàng)新六法則（下）多項(xiàng)流動(dòng)某項(xiàng)工作做了一段時(shí)間后，就會(huì)失去原有的激情，對(duì)工作怎么也提不起興趣，這時(shí)候人已經(jīng)進(jìn)入了職業(yè)倦怠期。這種倦怠感不是激勵(lì)不到位，也不是不受領(lǐng)導(dǎo)器重或者與周圍的人關(guān)系緊張?jiān)斐傻模@種現(xiàn)象是屬于正常的工作疲勞癥。不同的職業(yè)，疲勞期會(huì)有所差別，但總體上在3年左右。1．技術(shù)層面的流動(dòng)要想激發(fā)處于職業(yè)倦怠期的人的活力，最有效的辦法是換崗位，讓他流動(dòng)起來。當(dāng)一個(gè)人流動(dòng)了，到了一個(gè)新崗位之后，就會(huì)立刻煥發(fā)生機(jī)。其實(shí)有挑戰(zhàn)性的任務(wù)才是最好的激勵(lì)，當(dāng)換崗之后，他再次成為新員工，就會(huì)有新任務(wù)、新目標(biāo)，他就會(huì)想新方法，達(dá)成新業(yè)績(jī)。在企業(yè)里就要養(yǎng)成“流動(dòng)是正常的”這種文化，而且要強(qiáng)制流動(dòng)，根據(jù)績(jī)效考核情況，或者是向上流，或者是向下流，或者是技術(shù)上的輪崗?！景咐亢芏嚆y行，例如，花旗銀行采取“做技術(shù)的輪崗去做銷售”的方式。這是非常大的挑戰(zhàn)。剛開始時(shí)，很多人持懷疑態(tài)度，“做技術(shù)的就做技術(shù)，做銷售的就做銷售，這樣做豈不是亂套了嗎？”最后發(fā)現(xiàn)流動(dòng)的結(jié)果是好處多多：技術(shù)人員去做銷售，有他獨(dú)特的視角，銷售人員管理技術(shù)人員的時(shí)候，也會(huì)有全局視角，擔(dān)任技術(shù)部經(jīng)理，他可能不如下屬的技術(shù)好，但是他會(huì)用市場(chǎng)的角度去發(fā)展和應(yīng)用技術(shù)。通過輪崗，促進(jìn)了技術(shù)人員和市場(chǎng)人員的互相理解——“原來做市場(chǎng)這么難?。≡瓉碜黾夹g(shù)也不容易?。　?，從而促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)的融合，更可貴的是這種崗位交流培養(yǎng)了企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)人?；ㄆ煦y行相信一個(gè)基本概念：一個(gè)銷售經(jīng)理能夠創(chuàng)造10萬美元的價(jià)值，一個(gè)技術(shù)經(jīng)理也能夠創(chuàng)造10萬美元的價(jià)值，但是一個(gè)擔(dān)任銷售經(jīng)理的人擔(dān)任技術(shù)經(jīng)理之后，他會(huì)創(chuàng)造100萬美元的價(jià)值。為什么？因?yàn)樗呀?jīng)成為復(fù)合型的干部，是未來的領(lǐng)導(dǎo)人。未來的領(lǐng)導(dǎo)人一定要輪崗，這才是訓(xùn)練他的最好辦法，此外別無他法。2．核心層面的流動(dòng)核心層面的流動(dòng)包括以下兩個(gè)方面：◆由外圍向核心流動(dòng)例如，很多西方企業(yè)有福利委員會(huì)，薪資委員會(huì)，考核委員會(huì)，這些委員會(huì)的組成人員，很多都是企業(yè)的核心員工，他們可以參與決策討論。 ◆向股東流動(dòng)向股東流動(dòng)。他變成企業(yè)的老板之后，直接達(dá)到了最終目的。很多企業(yè)的老員工不愿意培養(yǎng)新員工，為什么？他們害怕長(zhǎng)江后浪推前浪，前浪死在沙灘上。但是有了這種流動(dòng)體制后，不再是前浪死在沙灘上，而是前浪活在股東上。企業(yè)把培養(yǎng)新員工作為考核目標(biāo)，不能培養(yǎng)屬下的領(lǐng)導(dǎo)人，不予提拔。培養(yǎng)出接班人，組織就有了復(fù)制性。一個(gè)組織不是它強(qiáng)有力就可怕，是它能夠復(fù)制。病毒為什么可怕？因?yàn)樗膹?fù)制能力強(qiáng)，所以當(dāng)組織能夠復(fù)制的時(shí)候，將無敵于天下。資產(chǎn)保全大部分領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)說自己很重視人才，但是他真正如此重視人才嗎？例如，如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)丟了一臺(tái)30萬元的機(jī)器，怎么辦？領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)立刻查，立刻報(bào)警，什么時(shí)間發(fā)生的，誰值班，誰的責(zé)任，然后動(dòng)用法律手段來追查，也會(huì)大動(dòng)肝火，召開會(huì)議，使此事成為全廠人人皆知的一個(gè)重大事件。但是有時(shí)候一個(gè)高級(jí)經(jīng)理人的流失，企業(yè)的損失往往不止30萬元，他帶走的不僅僅是知識(shí)，還有客戶，但是并沒有人對(duì)此負(fù)責(zé)，根本就沒有把他當(dāng)作資產(chǎn)。他的流失是誰的責(zé)任？要不要追查？誰來對(duì)他負(fù)責(zé)？沒有人負(fù)責(zé)。很多西方企業(yè)中有人才挽留計(jì)劃。某人一旦列入人力資本，立刻登記，然后分配責(zé)任人，如果他沒有任何征兆就流失了，責(zé)任人是要受到懲罰的，因?yàn)槿瞬诺牧魇У扔趽p失了企業(yè)的財(cái)產(chǎn)。所以責(zé)任人會(huì)常常與自己的責(zé)任對(duì)象溝通，一旦發(fā)現(xiàn)癥狀，立刻就幫他解決，最壞的情況也要做到把人才將要流失的征兆告訴董事會(huì)，大家一起討論如何挽留，這時(shí)責(zé)任人才能夠把責(zé)任交給董事會(huì)。所以企業(yè)對(duì)核心人才要登記造冊(cè)，要編號(hào)，然后分配給高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)培養(yǎng)，對(duì)于人才缺失要以工作不力論處