【正文】 業(yè)進(jìn)入市場，就意味著向別人宣戰(zhàn)。專業(yè)成就了卓越，它制造了產(chǎn)品，制造了人。如果把人才比作血液，那么甄選就是輸血。當(dāng)一家企業(yè)還是靠外部挖人來生存的時候，說明它還沒有進(jìn)入壯年期，它的造血功能也是不好的。例如，在拿破侖滑鐵盧戰(zhàn)役失敗之后，拿破侖和惠靈頓公爵作為交戰(zhàn)雙方都得出了一個結(jié)論：戰(zhàn)爭不是敗于戰(zhàn)場而是敗于操場。一個三流的球隊，讓他培養(yǎng)成了二流球隊。不管你是誰，資格有多老，沖刺的次數(shù)最少，就排在后面。通常攝像人員很少被作為教練組的核心成員，希丁克為什么把攝像人員作為核心人員？因為他提出作戰(zhàn)方案的時候，攝像人員給他提供了最細(xì)致、最準(zhǔn)確的參考，有的時候否定希丁克的意見。其實，中國缺的不是好的運動員，改變中國體育的落后局面不是培養(yǎng)運動員，首先應(yīng)該是培養(yǎng)教練，沒有好的教練不會有好的運動員。企業(yè)向企業(yè)學(xué)習(xí)，等于向師兄學(xué)習(xí)。例如，對員工的關(guān)愛，要向宗教學(xué)習(xí)，學(xué)宗教中的仁愛之情?！緢D解】研究發(fā)現(xiàn)，人無完人。蓋茨也是這樣，他在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的時候很硬性，但是這并不妨礙他們做最偉大的領(lǐng)導(dǎo)人，因為他們的思辨力特別好，知道要往什么地方走?！变N售人員親和很好，立刻與客戶共鳴：“是啊，我也覺得挺貴的，你說這個產(chǎn)品質(zhì)量有問題，我早就向領(lǐng)導(dǎo)提了，他老不改?！睘槭裁矗慨?dāng)領(lǐng)導(dǎo)喊：“同志們，沖啊！”士兵開始想團(tuán)長這個決定對嗎？于是，就說：“對不起，團(tuán)長，我們來研究一下，現(xiàn)在該不該往上沖，讓我四團(tuán)沖對嗎？怎么不讓三團(tuán)沖呢？”這樣的部隊一定是打敗仗的。自知長得丑一點，他不愛跳槽，又是后臺人員，不影響工作?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________如果缺失了，也是一個非專業(yè)的培訓(xùn)，其效果就會大大降低。以服務(wù)行業(yè)為例，有的人天生就不適合從事服務(wù)行業(yè)。新員工進(jìn)入企業(yè)，馬上就進(jìn)行培訓(xùn)，效果可能并不好，因為新員工還沒有做好接受培訓(xùn)的準(zhǔn)備?！景咐恐楹Ｓ幸患液苤男√崆儆?xùn)練班，培訓(xùn)班的小提琴老師的水平是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的一般水平，但是她培養(yǎng)的學(xué)生比那些最好的老師培養(yǎng)的學(xué)生都考得好，都考上了名牌藝術(shù)院校。3天過后，老師終于讓新來的小孩開始拉琴了，但時間非常短，在小孩意猶未盡的時候，老師又不讓練了，開始讓他們觀摩。傳授所以小孩子很快就理解了母性的愛，只有長大成人之后，很多人才理解到父親之愛的深沉。模擬而不急于實戰(zhàn)。所以一個好的球隊，一定是有好的隊風(fēng)，大家來改造它，而不僅僅是教練改造它，最好的軍校不是教官來改造人，是學(xué)員來改造人。所以西點軍校的畢業(yè)生，在單位受點兒委屈一點都不會影響他的情緒，領(lǐng)導(dǎo)給他受一點氣，簡直是小菜一碟。企業(yè)文化是表現(xiàn)在老員工身上的行為習(xí)慣。因為在整個公司中，這位司機(jī)和秘書的接觸是最多的，但是談到5個對秘書幫助最大的人，都沒有談到司機(jī)的名字。【案例】一個秘書要轉(zhuǎn)正了，轉(zhuǎn)正的時候辦公室主任跟他談話，問她這3個月來感覺對她幫助最大的人都是誰？這位秘書一共說了5個人。因為西點軍校認(rèn)為，沒有學(xué)會服從的時候，不配做領(lǐng)導(dǎo)。校正女士們做領(lǐng)導(dǎo)時間長了，做管理時間長了，都會有一點變異，有點像男的，她已經(jīng)被男性化了。想學(xué)，老師好像還要留一手，不全教他，讓孩子們充滿期待和向往。聽著別人拉得這么好，小孩自己當(dāng)然也想試試，此時這位老師是不讓他們動琴的。很多的時候，教練往往是把技術(shù)教會了，卻把積極性教沒了，好的教練不一定技術(shù)最好，但一定是會預(yù)熱的。預(yù)熱傳授模擬校正習(xí)慣創(chuàng)新所以第一是選擇?，F(xiàn)代企業(yè)的七步教練法是指：第一步選擇，第二步預(yù)熱，第三步傳授，第四步模擬，第五步矯正，第六步習(xí)慣，第七步創(chuàng)新。 （ ），其實背后是人的競爭和制造人的競爭 （ ），決定團(tuán)隊的水平 （ ） （ ） （ ）：甄選，培訓(xùn)，淘汰 （ ），不是有生命力的企業(yè) （ ），世界上一流的公司，都有一流的造血功能 （ ）某公司曾經(jīng)招聘過一個軟件設(shè)計工程師，人力資源經(jīng)理說這個人什么都好，就是長得丑一點。這樣一來，員工該去當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)該當(dāng)員工?！笨蛻簦骸澳銈冾I(lǐng)導(dǎo)挺冷漠的，不愛搭理人?！景咐坑械臅r候，銷售人員的親和力會妨礙他做銷售。世界上最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定是親和力最好的。團(tuán)隊的素能模型通常由四種能力構(gòu)成，即思辨力、感召力、操作力、專注力。遠(yuǎn)緣雜交會產(chǎn)生一些新的方式，這樣的一些學(xué)習(xí)，往往會獲得最快的成長，所以要向不同的行業(yè)學(xué)習(xí)。賽場上也是，一屆世界杯要4年才有一次機(jī)會，失去了這次機(jī)會，幾乎運動員的職業(yè)青春就過去了，因此不容疏忽。職業(yè)隊就是由職業(yè)教練練成的。所以希丁克的上場和下場指揮得非?？茖W(xué)。當(dāng)初韓國隊和中國隊一樣，大部分球員20米沖刺都在70次以下，怎么辦？原來韓國隊非常講老資格，老球員踢球的時候，新球員要給他讓路，本來自己射門是最好的了，但老球員在旁邊，新球員就要傳給他，然而老球員的體力又不好。2002年世界杯，希丁克率領(lǐng)韓國隊進(jìn)入前四強(qiáng)，創(chuàng)造了奇跡，希丁克作為此次澳大利亞隊的主教練，也創(chuàng)造了奇跡。韋爾奇、伊梅爾特,他們都是主動做首席教官。制造專業(yè)團(tuán)隊的方法戰(zhàn)場之外的必勝之道企業(yè)不罰員工，來晚了的時候，代表他愿意為慈善事業(yè)捐款100元。有的人能夠創(chuàng)造最佳業(yè)績，就給他一個最佳業(yè)績獎；有的人默默無聲的在后臺做支持，那應(yīng)該是最佳支持獎；個別新員工創(chuàng)造出業(yè)績，叫做新星獎；老員工沒創(chuàng)造出業(yè)績，培養(yǎng)出來了新員工，可以設(shè)立伯樂獎；有的人十年如一日，采購一分錢都不貪污，給他回扣他都不要，企業(yè)可以設(shè)立最廉潔獎。少數(shù)激勵普惠式過去人們認(rèn)為都受到了獎勵，等于沒有獎勵，所以一直強(qiáng)調(diào)激勵少數(shù)人。他已經(jīng)把工作看成了一種娛樂。那為什么不給員工評星級呢？過去員工爬的格子很少，普通營業(yè)員、主任、經(jīng)理、總經(jīng)理，就這幾個格子，有多少人真正能夠走上領(lǐng)導(dǎo)崗位？極少，所以就被別人挖走了。對于企業(yè)而言，也需要一種制度，緊緊地把員工吸引到企業(yè)的事業(yè)中，把無形的激勵有形化。無形激勵有形化用人除了合理配置之外，更重要的是激發(fā)員工內(nèi)在的能量。【圖解】圖5－1對人才從專業(yè)能力和團(tuán)隊合作能力兩方面進(jìn)行考察，把人分為四種類型：198?！拔矣X得我不錯，填到這里，完人，但是仔細(xì)一想，不行，填到這里就不能犯錯誤，你看我說我人際關(guān)系能力強(qiáng)，業(yè)務(wù)能力也強(qiáng)，但是若我的業(yè)務(wù)做不上去，我就沒有退路了，死定了，我要和別人鬧矛盾，我又死定了。 互補(bǔ)搭配所謂互補(bǔ)搭配，就是企業(yè)現(xiàn)有的人員如何合理安排，以達(dá)到最佳效果。他的流失是誰的責(zé)任？要不要追查？誰來對他負(fù)責(zé)？沒有人負(fù)責(zé)。但是有了這種流動體制后，不再是前浪死在沙灘上，而是前浪活在股東上?；ㄆ煦y行相信一個基本概念：一個銷售經(jīng)理能夠創(chuàng)造10萬美元的價值，一個技術(shù)經(jīng)理也能夠創(chuàng)造10萬美元的價值，但是一個擔(dān)任銷售經(jīng)理的人擔(dān)任技術(shù)經(jīng)理之后，他會創(chuàng)造100萬美元的價值。當(dāng)一個人流動了，到了一個新崗位之后，就會立刻煥發(fā)生機(jī)。不可替代人才對企業(yè)不是好事，是危機(jī)的前兆，可替代優(yōu)于不可替代。制造稀缺職位，職位越稀缺的，反而越不愿意放手，作為一個高層領(lǐng)導(dǎo)人，就會發(fā)現(xiàn)這時自己已經(jīng)處于平衡的中心位置了。但這時有人會有這樣的擔(dān)心：“那不是浪費嗎？一個蘿卜一個坑，干嘛五個坑，我弄六個大蘿卜在這里，沒必要吧？”這正是一個企業(yè)管理者的誤區(qū)。它們靠的是一流的制度，用制度來彌補(bǔ)人才的不足。例如陳景潤，如果讓他做禮儀，做公關(guān)，就是放錯了地方，他是不會成為一流的公關(guān)高手的，這就是浪費人才。一定要到有魚的地方去找魚。只要做好了，往往一個小企業(yè)里也會有很出色的人才。其實真正的成功者，一定是順勢而為。見參考答案41第五講 選賢任能的組織力（上）但是鄭夢憲認(rèn)為，如果改進(jìn)了市場，改革的良機(jī)就失去了，所以市場的壓力不解決，放在那里，形成內(nèi)部的回壓，而他把關(guān)注力放在了生產(chǎn)和設(shè)計部門，生產(chǎn)抓質(zhì)量，設(shè)計抓創(chuàng)新。人盡其才，是領(lǐng)導(dǎo)人的希望，也是每個員工的希望。如果離開領(lǐng)導(dǎo)人它就哇哇大哭，一事無成，盡管它長得又高、又大、又壯，但還未成年。作為領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營的是一個組織和團(tuán)隊，而不是個人，所以領(lǐng)導(dǎo)者時刻都不能離開指揮崗位。劉長樂總結(jié)了16字經(jīng)驗——“你無我有，你少我多，你慢我快，你板我活”，這就是鳳凰展翅的謎底。作為一個弱小的電視臺，鳳凰衛(wèi)視是怎樣創(chuàng)造新的游戲規(guī)則，打敗比它強(qiáng)大得多的電視臺的呢？開始的時候，鳳凰衛(wèi)視資金短缺，只能勉強(qiáng)辦一檔節(jié)目：“相聚鳳凰臺”。點評：根據(jù)上述分析，中小企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到方向決定成敗，而不是速度決定成敗，從而運用新思維創(chuàng)造新模式，方向?qū)α?，改變游戲?guī)則，就能創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。例如松下之于索尼就是這樣。其實對企業(yè)的內(nèi)部控制花的力氣多，只不過是一個總經(jīng)理的角色。新視野才能成就新事業(yè)，所以，具有國際事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人特別強(qiáng)調(diào)要有眼光。2．決策的空間半徑?jīng)Q策半徑還可以從空間上分析，從部門到企業(yè)，再從企業(yè)到市場。決策力在執(zhí)行力之前，沒有決策力，就談不上執(zhí)行力。餐飲部的市場定位是人均消費50元，但是所有菜品的平均價格是20元，怎么能達(dá)到消費標(biāo)準(zhǔn)呢？餐飲部做了4年的餐飲，從來就沒有做過產(chǎn)品和市場定位分析。要說做具體飯菜，副總永遠(yuǎn)不如他的經(jīng)理，那么怎樣去超越他的經(jīng)理，在能力上讓經(jīng)理佩服自己呢？副總就要學(xué)會數(shù)據(jù)分析方法。那么培訓(xùn)之后，怎么轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)力呢？只要方法使用得當(dāng)，學(xué)習(xí)力很快就會轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)力。一是把培訓(xùn)與績效掛鉤，企業(yè)制定了九級員工標(biāo)準(zhǔn)，這一標(biāo)準(zhǔn)與員工的基本工資、業(yè)績和獎金掛鉤。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部調(diào)查的時候，員工不但學(xué)習(xí)積極性沒有了，而且最討厭的事就是培訓(xùn)。21世紀(jì)人們在學(xué)習(xí)知識的過程中，不是死于饑餓，而是死于消化不良和食物中毒。而應(yīng)該以更快的學(xué)習(xí)方式學(xué)到最重要的東西，不再搬炸藥，而是找雷管，把原來的知識引爆。但是，因為代價太大，從戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭的體驗式學(xué)習(xí)方式已經(jīng)被淘汰了。這種能力只有通過學(xué)習(xí)才能造成。但是這一條發(fā)揮的作用很有限，因為有些壓力不是想推倒就能推倒的，人在江湖，身不由己，其實人在市場也是身不由己的，想躲開，卻偏偏躲不開。由此可見，并不是有壓力就能造成煩惱，而是壓力和能力之比構(gòu)成了煩惱。你要告訴小黃，要尊重老張。如果領(lǐng)導(dǎo)開口的第一句話是這樣說的：“小張，最近工作怎么樣??？你看，我有半年多沒和你交談了，其實我也天天忙啊，亂忙，瞎忙，對員工關(guān)心不夠啊。點評：由此可見，一線人員對待客戶的方法有些是錯誤的。很可能你的一線招聘人員在第一句解答的時候就已經(jīng)把應(yīng)聘者傷害了。所以，我首先要做的是甄選，而不是做訓(xùn)練。 瑪麗肯定是一個老員工，所以不需要再多說；198。現(xiàn)在是2點，3點30分我去驗收。卡里案例分析卡里是ＢＶ航空公司的勤務(wù)組長，曾連續(xù)四年獲得“管理標(biāo)桿”稱號。這是兩種不同的能力，當(dāng)一個人不具備這種新能力的時候，就被賦予了新責(zé)任，就像沒有拿到駕駛證就開車上路的司機(jī)一樣，是很危險的。人們發(fā)現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)力模型的示意圖中，六種能力構(gòu)成了三條對角線，在這三條對角線上構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)力的六個方面，叫做一入一出，一上一下，一硬一軟?！緢D解】如圖1－1所示，學(xué)習(xí)力和教導(dǎo)力處于一條對角線上，決策力和執(zhí)行力在一條對角線上，組織力與感召力在一條對角線上。這個領(lǐng)導(dǎo)力模型具體包括以下六種能力：198。 領(lǐng)導(dǎo)人要有超速成長的能力，總是走在時代的前列，走在隊伍的前列；198。他現(xiàn)在已經(jīng)變成一個指揮家了。領(lǐng)導(dǎo)力概述360度領(lǐng)導(dǎo)力模型企業(yè)的很多失敗和混亂，并不是員工造成的，也不是經(jīng)理人造成的，而是由于領(lǐng)導(dǎo)者離開了指揮位置，沒有行使指揮的責(zé)任，從而搞亂了整場演奏。 領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該能不斷地復(fù)制自己，帶隊育人；198。 組織力，即領(lǐng)導(dǎo)人選賢任能的能力的表現(xiàn)；198。，把每個人安排到合適的崗位上。一個是輸入學(xué)習(xí)力，另一個是輸出教導(dǎo)力。所以執(zhí)行力是以決策力為前提的，而決策力又是以執(zhí)行力為結(jié)果的。輸入學(xué)習(xí)力，輸出教導(dǎo)力（ ）2. 執(zhí)行的前提是決策，不是執(zhí)行決定成敗，而是在決策正確的前提下，這一個命題才成立（ ）3. 僅靠制度、流程、組織就能夠讓團(tuán)隊擁有強(qiáng)大的凝聚力 （ ）4. 沒有正確的決策，執(zhí)行力越好，犯的錯誤就越大、越嚴(yán)重 （ ）5. 企業(yè)的文化、領(lǐng)導(dǎo)人的個人魅力和感召力是團(tuán)隊擁有強(qiáng)大的凝聚力必不可少的因素（ ）所以做為領(lǐng)導(dǎo)人必須是自己率先成長。好，你可以去了。在布置具體任務(wù)的時候，針對不同的員工，提出了不同的要求。然而專家在采訪卡里的時候，卡里是這么說的：卡里：“沒錯，后面兩個我確實考慮到了她們的經(jīng)驗和能力問題，所以我的指導(dǎo)會略有不同。1．領(lǐng)導(dǎo)選人才的注意事項“管理要因情景、目的的不同，而用不同的方法?！迸⒄f：“你能不能告訴我，什么地方不符合？”人事部工作人員說：“說你不符合就是不符合。所以，沒有經(jīng)過職業(yè)化訓(xùn)練，沒有一個職業(yè)化的管理隊伍，在真刀真槍的拼戰(zhàn)中，是一定會流血的。點評：由此可見，真正的好的批評是這樣的：先弄清事實，然后融通情感。 這個經(jīng)理人的部下的問題應(yīng)由他提出辦法來解決，該領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣性地替他做了決策。尤其是當(dāng)不被領(lǐng)導(dǎo)理解的時候，不被客戶理解的時候，不被員工理解的時候以及當(dāng)遇到困難無法突破的時候，也都會有這樣的感受。能力。所以，能力增長之后，壓力就會化于無形，成為一種良性挑戰(zhàn)。學(xué)習(xí)者有三重學(xué)習(xí)境界，如圖22所示：圖22 學(xué)習(xí)者的三重境界示意圖這種方式叫強(qiáng)化式學(xué)習(xí)。一個學(xué)習(xí)者要找到豁然開朗的感覺，這是短時間的，自己已有的知識體系和新的知識體系碰撞所產(chǎn)生的恍然大悟、毛塞頓開的感覺。知識產(chǎn)品也是一種補(bǔ)藥，企業(yè)應(yīng)該針對不同員工、不同的管理層級，開出不同的培訓(xùn)藥方。例如，老虎喜歡吃小雞，但是如果喂得不適當(dāng)，它就會不吃了，甚至產(chǎn)生恐懼。經(jīng)過這兩項改革，員工對于培訓(xùn)的態(tài)度和積極性都有了180度的轉(zhuǎn)變?！景咐恳患椅逍羌壻e館的副總分管餐飲和娛樂，他發(fā)現(xiàn)餐飲部的經(jīng)理總是頂撞自己，他一說話，這位經(jīng)理就說副總不懂，以自己的專業(yè)來抵制這位副總的