【文章內(nèi)容簡介】 ：在本行業(yè)內(nèi)查找有關(guān)材料；查詢可能與談判有關(guān)的商業(yè)出版物；查看企業(yè)年報(或公開的文件)；向?qū)Ψ降恼勁腥藛T或其公司的其他人員提出非正式的問題；假設(shè)你處于對方的立場，想象一下你的興趣、偏好和需要。信息信息知道對方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)使你清楚在談判中可以走多遠(yuǎn)。但是，其它方面的信息是同樣重要的。例如，你對對手所關(guān)心的問題、行業(yè)、其公司結(jié)構(gòu)、其它的交易和目標(biāo)了解得越多，你就越能找到更富有創(chuàng)造性的辦法來滿足對方的利益(最好是以對你方來說較低的代價)。對談判的遠(yuǎn)大期望(但是不要不著邊際)對談判的遠(yuǎn)大期望(但是不要不著邊際)期望對于談判的結(jié)果有非常大的影響：如果你沒有遠(yuǎn)大的志向，你就不會取得偉大的成績。當(dāng)你方渴望得到大宗交易并且勸說對方接受對你方有利的條款時，你就給對方留下了非常有力的印象。良好的關(guān)系良好的關(guān)系令人討厭地炫耀實力或不尊重談判對手并不能使你顯得多么有力量：這會使對方產(chǎn)生戒備心理并且勉強(qiáng)和你打交道，很容易使他們不愿意理睬你方提出的任何建議。與此相反，如果你和對方發(fā)展了良好的關(guān)系，對方的談判人員就很難一走了之。許多人為了和對方發(fā)展良好的人際關(guān)系而愿意調(diào)整他們的立場。縱向和橫向的聯(lián)系。當(dāng)你將一次談判(明確或含蓄地)與你公司或者該行業(yè)其它公司未來業(yè)務(wù)的前景相聯(lián)系時，你就在談判中具有了影響力。準(zhǔn)備、分析和意識。不管你方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)有多么好，如果你事先沒有做好準(zhǔn)備，對雙方的利益與問題沒有進(jìn)行分析并且自覺地制定你方相應(yīng)的戰(zhàn)略，你就不會取得成功。權(quán)威——對方的和你方的經(jīng)驗告訴我們：你應(yīng)該堅持要求談判桌另一邊的談判人員擁有一切有關(guān)權(quán)力。如若不然，你就會成為過去“賣車人的陷井”中的犧牲品——即眼看你就要和銷售人員達(dá)成購買協(xié)議，他卻還得申請其經(jīng)理的允許。換句話說，第一輪與銷售人員的談判已經(jīng)用來探明了你的底線，第二輪和經(jīng)理的談判則要突破這個底線。與有權(quán)力在談判協(xié)議上簽字的人員進(jìn)行談判有以下優(yōu)點：你知道你所有的理由都已直接傳達(dá)給了對方的決策者；你和對方形成的良好關(guān)系很可能會反映在有關(guān)交易及其執(zhí)行中；對于具體條款的解釋，你們可能會有較少的爭議和混淆；你可以避免落入上面提到的“賣車人的陷井”中。實際上，你并不總是能夠和擁有最終決策權(quán)的人進(jìn)行談判。有時候，這還是有好處的。因為沒有最高權(quán)力的人可能會更隨意地討論他們公司的興趣并且提出富于創(chuàng)意的方案。如果在談判中對方人員沒有最終的決策權(quán)，那么就可以將其看作為談判承諾留出余地。確認(rèn)談判的基礎(chǔ)是雙方都不會在這輪談判中代表其公司做出承諾(如果對方?jīng)]有做出承諾，你公司也不應(yīng)該做出承諾）。建議利用這次機(jī)會討論雙方感興趣的問題，并且得出建設(shè)性的方案。當(dāng)討論到錢的問題時，如果對方的最終談判人員在第二輪談判中追問得很緊，你必須要給自己留一個變動空間。如果沒有變動空間，你要強(qiáng)烈地表明這是你所能提供的最理想價格。除了堅持要求對方談判人員擁有最終權(quán)力，更為重要的是你要確定即將和你進(jìn)行談判的人員的權(quán)力級別，從而做出相應(yīng)的準(zhǔn)備。因此，要盡量確認(rèn)：對方何人將坐到談判桌旁？他或她的職位和職責(zé)如何？他或她在這家公司工作的時間長度。對方公司的組織結(jié)構(gòu)如何，是否等級分明，即所有重要的決策都是由最高管理層做出的、還是權(quán)力相對分散？對方公司的職員怎樣看待該談判者，他或她在其公司內(nèi)受到廣泛尊敬并且有很大影響力，還是恰恰相反？(我們承認(rèn)，這種信息可能很難獲得，但是卻值得打聽。如果你認(rèn)識該行業(yè)或其商業(yè)團(tuán)體內(nèi)的其它公司，你可以通過一兩個非正式、不錄音的電話獲取這方面的信息。)如果你知道對方的談判人員只有很小的權(quán)限，或在對方公司決策者面前人微言輕，你亦可以試著再增加一位談判人員。一個得體的方法是說明你方將增加一位同事(他可以擁有更大的權(quán)限，或者你們共同的意見將更有分量)來參加談判，并且要求對方也這樣做。至于你這一方，一定要知道你們在談判中擁有多大的權(quán)限。例如：你是否只能拍板一筆已經(jīng)由公司委員會批準(zhǔn)的交易？如果你的談判能使條款對你方更有利，將怎么辦？公司決策委員會認(rèn)為什么是更好的條款？你是否得到授權(quán)談判能夠滿足某種目標(biāo)的交易(你是否有自由以你最佳的方式敲定這宗交易)？公司是否希望你將談判結(jié)果帶回公司進(jìn)行正式審核和批準(zhǔn)？你的權(quán)限是否僅限于資金方面，而在其它與財務(wù)無明顯關(guān)系的創(chuàng)造性方案上沒有什么權(quán)限？如果談判對方本著誠實互惠的原則希望與你方交換信息，你是否得到授權(quán)向?qū)Ψ教峁╆P(guān)于你公司的需要、利益和興趣方面的信息？如果你沒有得到你所希望的授權(quán)，你可能會感到沮喪，但是你起碼不會在無意中越權(quán)。因此，在談判中擁有有限的權(quán)限有時候是一件好事。需要對某些決策進(jìn)行審批可能對你的談判策略會有所幫助，并且使你能夠在制定方案時更有創(chuàng)造性。多階段交易多階段交易，或?qū)ξ磥斫灰椎钠谕?，為信譽(yù)良好及有意培養(yǎng)合作式談判方式的談判雙方提供了很多重要的益處。初期階段的交易使談判各方通過如期履行他們的承諾而相互建立信任關(guān)系。初期階段的交易使談判各方相互熟悉對方的交流風(fēng)格和談判方式。在前幾輪交易中，如果一方未能履行其承諾，則可以將其看作是警告信號，提醒雙方建立強(qiáng)制機(jī)制、保險條款和其它違約制裁措施。在初期階段的交易中，如果一方是存心不履行承諾或者做得很過分，你方就可以撤出談判，以免越陷越深。在多階段交易的后期，違約可能性很大，你方可以通過以下措施保護(hù)自己：針對不履約行為和其它違背信用的行為建立強(qiáng)制執(zhí)行機(jī)制。確信后期交易在金錢和影響上不是最重要的，或者不是最難完成的(大多數(shù)談判方不會因為不履行相對不重要的條款而冒險犧牲自己)。不要在談判結(jié)束時談及可能失敗的工作，也不要談及你們雙方業(yè)務(wù)或業(yè)界間的關(guān)聯(lián)事宜。 多方談判商務(wù)和專業(yè)談判通常涉及兩個以上的談判方，當(dāng)然參加談判的人員也是兩個以上。這種多方談判與雙方談判有十分顯著的區(qū)別：談判方之間可以形成聯(lián)盟，而這些談判方在孤軍作戰(zhàn)時力量往往較為薄弱。聯(lián)盟凝聚起來的力量使它們能夠在談判中通過他們所喜歡的方案，或者至少可以反對他們不能接受的方案。通常，至少有兩種類型的聯(lián)盟：自然聯(lián)盟：這種聯(lián)盟的成員之間擁有一系列廣泛的共同利益。單一問題聯(lián)盟：幾個談判方可能在其它問題上有不同的意見，但是他們可以為了支持或反對某一具體問題而團(tuán)結(jié)起來(通常是由于不同的原因)。多方談判所帶來的挑戰(zhàn)是：根據(jù)你方的利益來管理這個聯(lián)盟，打破或者促成這種聯(lián)盟。正如在雙方談判中一樣，你必須了解所有談判方的目標(biāo)、利益及其相互關(guān)系，并且以此作為工作的出發(fā)點。一個自然聯(lián)盟是很難打破的。例如，環(huán)境保護(hù)機(jī)構(gòu)和一個由市民組成的自然保護(hù)團(tuán)體就常常擁有共同的目標(biāo)，即使沒有協(xié)議的約束和要求，他們也經(jīng)常采取一致的行動來阻止一些開發(fā)計劃。在其它問題上意見不一致的單一問題聯(lián)盟較為脆弱。例如，一個工會組織可能會和一個市民自然保護(hù)團(tuán)體組成聯(lián)盟，共同反對一個反對工會的開發(fā)商在一塊林地上建設(shè)一條商業(yè)街。聯(lián)盟的雙方都有其各自不同的原因來結(jié)成聯(lián)盟反對商業(yè)街的建設(shè)。如果關(guān)心稅收的市長找到另外一個開發(fā)商，并且為工會提供了更為優(yōu)厚的條件，工會就可能會撤回他們的反對意見?；蛘撸绻_發(fā)商同意改變項目的開發(fā)地點，自然保護(hù)組織將會停止他們的抗議。特殊問題性別和文化的不同我們的語言、思維方式、觀點、交流方式和個性深深扎根于我們的文化、性別、家庭傳統(tǒng)和基因遺傳中。雖然文化——即一種被觀察到的一群人明顯區(qū)別于另一群人的行為傾向——只是這些決定因素中的一個，我們常常認(rèn)為它是最具影響力的。因此，我們會將某種特殊(通常是迷惑性的)行為歸因于法國人的國民性、女人的天性、律師的個性或者是某一公司的企業(yè)文化。但是文化并不能決定或者預(yù)測任何個人的行為或選擇：在特定人群中總是有很大的差異性。因此，比起意大利藝術(shù)家來，一位意大利工程師和一位德國工程師可能有更多的相似之處。一位女律師和男律師將會更相似，而與一位女音樂家的相似之處則較少。而兩個英國男醫(yī)生也可能在其它方面毫無相似之處。不要把問題過多地歸因于文化和性別因素。人們常常將談判的中斷或困難歸因于表面的性別和文化差別，而這些往往并不是問題的真正原因。當(dāng)我們?yōu)槌霈F(xiàn)的問題尋找原因時，我們常常使用文化決定論的陳詞濫調(diào)。我們攤開我們的雙手說：“問題是她是個女人，不能面對挑戰(zhàn)?！被蛘哒f：“他遲到是因為意大利人從來沒有時間觀念。”當(dāng)你將這些問題歸因于文化時，你可能不會注意到這位女性談判對手在傳達(dá)她們公司抵觸談判的信號?；蛘撸憧赡懿粫プ∵@家意大利公司在效率和生產(chǎn)方面的問題。如果你和談判對手在文化背景上大相徑庭，并且你在理解對方或和對方交流時有困難，你應(yīng)該對此情況進(jìn)行檢查。尋找解決這個問題的方法。是什么問題使你出錯？你對談判對手有哪些誤解？考慮談判雙方都將哪些成見帶到了談判桌上。閱讀任何現(xiàn)有的關(guān)于談判對手的文化和雙方文化對比方面的書籍。雙方的文化有什么不同？這種差異是否解釋了你所遇到的這種問題？在下